第三章管理与全球环境

的程度
强文化和弱文化
（1）强文化：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化。 （2）强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的，哪种
选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。 （3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织
的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
组织文化的来源： １、创始人的倾向性和假设 ２、第一批成员从自己的经验中领悟的东
他们可以通过直接向政府主管部门反映情况，通过各
种宣传工具制造舆论以引起社会广泛注意。事实上，部分
政府法规的颁布就是对某些社会特殊利益代表组织所提出
的要求的回应。
组织环境的管理
一、组织环境分类
变化程度：环境因素变化大小 复杂程度：环境组成因素多少和组织对因素了解 程度
复杂程度
变化程度
I
II
III
政府管理部门比如工商行政管理局、技术监督局、烟
草专卖局、物价局、财税局等，政府管理部门拥有特殊的
官方权力，可制定有关的政策法规、规定价格幅度、征税、
对违反法律的组织采取必要的行动等。而这些对一个组织
可以做什么不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产
生直接的影响。
比如，为了取得消防管理部门的认可，企业必须按规
任务环境因素 specific environment
任务环境因素是对管理者的决策和行动产生 直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
任务环境对每一个组织而言都是不同的并随 条件的改变而改变。 如Swatch手表和 Rolex手表的任务环境因面 对完全不同的细分市场而不同。
1、供应商（资源供应者）
约束功能：组织文化包含多方面的准则与规范， 形成效力很大的群体规范，从而有效地约束企 业成员的思想和行为。
辐射功能：组织的文化，不但对组织内部有重 要影响作用，而且对组织外部乃至整个社会都 产生巨大的辐射作用。由于企业的生产经营活 动是社会最基本的经济活动，支撑着社会的运 行与发展，从而使组织文化对整个社会的所有 领域、每个成员都产生潜移默化而又极为重要 的影响。
员工如何学习组织文化？
创始人的价值观
庆典和仪式
组织文化
社会化
故事和语言
组织文化的改变： 改变组织文化的好机会： 发生戏剧性的危机、领导层发生变动、
组织成立不久且规模较小、组织文化较薄 弱
管理环境的构成
间
对组织业 接
外部
绩的影响 一般环境因素
某
一
外部环境因素
组 存在于 织 管 组织
直接环境因素 直
掌握环境因素较难 举例：大学、化工公司、
保险公司
2、动态、简单的环境 环境影响因素较少， 但在不断的变化之中， 环境因素比较容易掌握 举例;化妆品生产商、时装 生产商、音像生产商、玩
具制造商
4、动态、复杂的环境 环境影响因素多，
且处于不断的变化之中， 掌握环境因素较难
举例：计算机公司、航空公司、 电信企业、网络服务商
基于顾客的竞争一般发生在同一类型 的组织之间。或许这些组织提供的产品或 服务方式不同，但它们的服务对象是一样 的，这同样会发生竞争。如航空、铁路、 公路运输为争夺货源和乘客的竞争。可口 可乐与百事可乐。耐克与锐步、阿迪达斯。 邮局与快递公司、联合包裹服务公司、电 子邮件、传真等通信手段的竞争。
4、政府管理部门及其政策法规
对不同的环境采取不同的管理方法。 一般环境不是管理者可以影响的，
更不是管理者能够改变的，对于一般环 境因素，主要是如何去适应。
对任务环境，管理者是可以而且应 该通过努力加以管理的。管理者可以主 动的改变自己，变被动为主动。
企业是否应该承担社会责任
赞成和反对企业承担社会责任的争论
赞成的观点： 公众形象 长期利润 公众期望 减少政府管制 责任与权力的平衡 更好的环境 资源占有 道德义务 预防胜于治疗 提高股票价格
第三章 管理与全球环境
管理者：万能？象征？ 管理环境及其影响 组织文化 管理道德 管理者管理环境的方法
管理者：万能的还是象征性的
①管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管
理学理论和社会中占主导地位。 ②管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，
IV
I：稳定而简单环境 II：动态而简单环境 III：相对稳定而复杂 环境 IV：动态而复杂环境
变化程度 稳定
动态
简单 复杂程度
1、稳定、简单的环境 环境影响因素较少 环境因素变化不大 环境因素容易了解
举例：软饮料瓶装厂 啤酒分销商
容器制造商、食品加工商
3、稳定、复杂的环境 环境影响因素多，但 环境因素基本保持不变
的程度
关注细节 低…高
管理者关注成果， 而不是过程的程
度
创新与风险 承受力 低…高
稳定性 低…高
组织决策和行动强调 维持现状的程度
来自百度文库
成果导向
组织文化
低… 高
员工导向 低…高
进取性 低…高
团队导向 低…高
员工倾向进取和 竞争而不是合作
的程度
管理决策中考 虑结果对员工
影响的程度
围绕团队而不是 个人来开展工作
接
理 环 境
内部或 外部
间
对组织业 接
绩的影响
组织文化
因
内部环境因素
素
内部
经营条件
直 接
一般环境因素包括那些对组织有潜在影响，但其相互
关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社
会和技术因素。
具体环境因素是与实现组织目标直接相关的那部分
环境
组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞
争者、政府机构和公众压力集团。
含义：
１、文化是一种感知。个人基于在组织中所见、 所闻、所经历的一切来感受组织的文化。
2、不同背景不同等级的人对组织文化的描述是相 似的。
3、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看 待组织有关，而不论他们是否喜欢他们的组织， 是描述不是评价。
期望员工创新并承 担风险的程度
期望员工精确性 分析和关注细节
政治 力量 的对
比
政府对各类组织 或活动的态度
该地区政局的 稳定性
一个组织可以做什么 可做到何程度
组织业绩
风险和不确定 性大小
2、经济环境因素
经济环境因素主要通过对组织需要的 资源的获得方式、价格、市场需求的作用 来影响组织经营。
经
经 济
经济结构 物质资源状况 国民消费水平
济 发
制
展
度
某一国家或地区的经济环境
西
组织文化的功能:
导向功能:健康的组织文化，可以引导企业的成员采取企业 所期望的行动，自觉地实现企业目标；而落后的组织文化， 则会将企业成员引向歧途。
凝聚功能:组织的文化可以使成员形成共同的思想、共同的 价值观念，产生对本组织的认同感、归属感和向心力，从而 使组织成为紧密团结的整体。
激励功能：健康向上的组织文化，使每个成员都受到尊重， 个人价值获得充分实现，在工作中受到极大激励，从而提高 全体成员的积极性。
的顾客是谁？医院的顾客？图书馆的顾客？ 顾客是影响组织生存的主要因素。而顾客
对组织又是一个不确定的因素。
3、竞争者
一个组织的竞争对手是指与其争夺资源、顾客
的人或组织。
基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同 一有限资源的时候。如人才竞争、资金竞争、原材 料竞争。当各组织争夺有限的资源时，该资源的价 格就会上扬，例如，当资金紧张时，利率就会上升， 组织的营运成本就会上升。
一个组织的供应商是指向组织提供资源的人或
单位。
这里的资源不仅包括设备、人力、原材料、资
金，还包括信息、技术和服务等。
资金供应者：金融部门、政府部门、股东
人力资源供应者：学校、人才市场
信息供应者： 新闻机构、咨询机构、政府部门
技术供应者：大专院校、科研机构、发明家
2、顾客（服务对象）
顾客是吸收组织产出的主体。 企业的顾客是谁？商店的顾客是谁？学校
人口结构
行为规范
生活方式
可获得的劳动力的 数量和质量
组织业绩
所需商品和服务的 数量与类型
4、技术环境
人类基因密码破解、电子商务技术、办公自 动化。
不同的技术要求有不同的管理方式和方法，
技术的发展也改变着管理活动的进行。在规划、
决策、计划、组织、控制等方面，技术都占据重
要的位置，组织方式和领导方式也随着技术的发
行为采用隐瞒的方法，不让企业其他利益相关者和社会知 道。障碍法是最被动的方法，一般组织不会采用这种方法， 这种企业没有长远眼光。一旦发生不道德或违法事件时， 他们通常的反应是否认与避免对自己的行为负责，如三鹿 集团的行为，又如美国安然公司及其审计公司安达信公司 会计师事务所，两家公司曾一次次否认关于行为不当以及 故意破坏重要法律和财务文件的行为。但民众压力、社会 舆论、政府部门和法律机构会使企业最后对其行为负责。
展而改变。
产 技术政策 科研潜力 技术水平
信
业
息
结
设
构
某一国家或地区的科技环境
施
劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式方法
组织业绩
5、全球条件
全球化是影响管理者及其组织的重要 因素。由于全球竞争者和消费市场日益增 多，无论对大型组织还是对小型组织的管 理者都是严峻的挑战。
结论：
全球化使得世界经济格局正在迅速发生变化。 随着人们活动空间的不断扩大，地球正在变得 越来越小。
因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上 影响着象征性的效果。 ③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者 决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境）， 但在一个相当大的范围内，管理者能对组织绩效施加重大影响
什么是组织文化？
一个组织在长期生存和发展中 形成的为全体组织成员共同享有的、 稳定的价值观、信念、行为规范、 道德准则等。
一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过
一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然
经济 人口
公众压 力集团
供应商
组织
竞争者
顾客
全球 政治法律
技术
社会文化
1、政治环境因素
政治环境对一般组织的影响主要表现
在地区的稳定性和政府对组织活动的态度
上。
执政党 的路线 和方针
政治体制 政治形势 某一国家或地区的政治环境
但是，在企业决策过程中，各个与企
业利益相关的团体的利益总是相互矛盾的
，不可能有一个能使每一方都满意的方案
。因此，一个高层管理者应知道哪些团体
的利益是要特别重视的，不同的决定会帮
助或损害不同的利益相关者。
企业如何对社会负责的行为
一家企业对社会负责承诺的程度和采用的方法有很大的不 同。
1、障碍法obstructionist approach 障碍法，管理者不愿对社会负责，对其不道德甚至违法的
复杂
二、组织环境的管理
1、列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强 度
2、对第一步列出的因素的变化进行分析，确定它们 是为组织创造了机遇还是带来了威胁。要善于预测 环境的变化。 案例： 利维牛仔服装
3、拟订计划，说明自己准备如何利用环境创造的机 遇或威胁，并确定为达到这个目的所需要使用的资 源。
定装消防设备；《劳动法》的颁布，对组织的招工、用人、
辞退决策带来了一定的限制。
5、公众压力集团
社会特殊利益代表组织（Public pressure groups）
是指代表着社会某一部分人的特殊利益的群众组织。如工
会、消费者协会、环境保护组织等。
他们虽然没有政府部门的官方权力，但却同样可以对
各类组织施加相当大的直接影响。
反对的观点： 淡化使命
违反利润最大化原则 不能补偿成本 权力过大
缺乏明确的责任 缺乏技能
企业利益相关者的要求
企业利益相关者(stakeholders）对企业社会责任的要求： 股东：股票的升值；丰厚的股息；小股东决策权与知情权 职工：较高的收入水平；稳定性工作；良好的工作环境；有提
升的机会和发展的空间；有较好的福利；能实现自己的理想； 参与公司决策 供应者：保证付款的时间；遵守合同条款；良好的信誉；较大 的需求量 消费者：保证商品的高质量高价值；服务便捷；良好的信誉 竞争者：公平竞争；市场分割；价格同盟；联合竞争 行业协会：积极参与者；公司声誉；协会贡献；支持协会协议 政府：支持政府政策；遵守法律和规定；税收贡献大；社会贡 献大；技术先进 社区：有较强的环境保护意识；就业贡献大；税收贡献大；积 极参与社会捐献
水 平
资源获得方式 价格水平 人均可支配收入 需求结构
可获得的资源及成本高低 组织业绩 需求品种数量价格承受力
3、社会文化因素
社会环境因素通过行为规范、人口结 构和生活方式的改变影响一个国家的群体 行为规范、劳动力的数量和质量、所需商 品和服务的类型与数量，进而影响该国各 组织的经营管理。
风俗习惯 道德与法律 人口状况 文化教育水平 某一国家或地区的社会环境