企业战略管理最终版

选（10*2’）名解（3*4’）简答（2*8’）论（1*16）案例（2*18’）

一、《孙子兵法》和企业战略

全胜策——不战而屈人之兵

战胜策——求战而屈人之兵

“诡道”——“兵者，诡道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”

“利而诱之，乱而取之”

以正合，以奇胜

任何一个战略方案都必须以“诡道”为基础，以“利”为核心战略意义：

以“知彼知己”的信息为前提；

以“道”、“法”和“器”所构成的竞争力为取胜的基础，突出了“将”的作用；

贯彻“先为不可胜”的慎战思想；

对环境采取积极的适应、利用、创造的态度；

用因地制宜、因敌制胜、不断学习、不断变化的精神，贯彻战略管理的全过程。

战略与战术的区别：

战略：做正确的事战术：正确地做事

二、战略（案例）

战术就是指导和进行战斗的方法。

战略是指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、企业活动的方针、政策和方法。

战略管理的特征：1）全局性2）长远性3）纲领性4）抗争性5）风险性

战略管理的过程：1）战略分析2）战略选择3）战略实施

战略管理层次：1）公司层战略2）业务层战略3）职能层战略

战略四要素：1 业务组合 2 资源配置 3 竞争优势 4 协同作用

战略的分类：

总战略：1）发展性战略2）稳定性战略3）紧缩性战略

分战略（职能战略）：1）产品战略2）营销战略3）人力资源战略

三、环境分析

一般环境分析：1）政治环境2）经济环境3）技术环境4）社会文化环境5）自然环境产业环境（选择）

产业生命周期：一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。

产业生命周期可分为：导入期、成长期、成熟期和衰退期

2）定量法（销量增量/时间增量>10%时，成长期在1%-10%之间，成熟期

<0.1%或者负值，衰退期）

五力模型：五因素分析法

五因素：1 同业企业：1）现有竞争强度分析

2）确定主要竞争对手

2 替代品生产者

3 卖方（供应方）：1）供应商的供应能力分析

2）供应商产业价值占有力分析

4 潜在加入者：1）进入障碍分析

2）典型的潜在进入者分析

5 买方（顾客）：1）需求分析

2）买方价值占有能力分析

图53

四、影响产业内竞争强烈程度的因素

1．行业发展速度（行业发展速度越慢，竞争相对激烈） 2．竞争对手数量

3．与竞争对手的力量对比

4．转换成本（企业退出成本）转换成本高，竞争激烈 5．产品的差异化程度 6．感情障碍 7．政府限制 潜在竞争的障碍

1)规模经济 2)产品差异化 3)资金需求 4)转换成本 5）销售渠道 6）政府政策 7）产业内企业的共同抵制 8）其他来源 价值链分析

1 确定企业的价值链构成

2 确定每一项功能活动对企业整体价值的贡献

3 决定对零价值或负价值活动的处理

4 完成新价值链构造 价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链的用处：1行政管理活动 2人力资源活动 3技术管理活动 4采购活动

5生产前准备活动 6生产活动 7生产后准备活动 8营销和促销活动 9服务活动

五、远景（名词解释）

企业远景是企业未来希望达到的状态，概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是企业为之奋斗的愿景和远景。具有清晰、持久、独特和服务精神的特点。

企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时间内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。

企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态，它由一系列的定性和定量指标来描述。

六、基本战略类型

1 发展型

1）集中型发展

供应商

潜在进入者

行业内现有竞争者

买方

替代品

优点：目标集中，管理方便，有利于集中使用资源，通过专业化生产实现规模效益缺点：对环境的适应能力较差，经营风险大。

市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。

市场渗透战略实施措施：1把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户

2把竞争者的顾客吸引过来

3促使使用者更加频繁地使用

既成本领先又差别化战略

必须要有强大的技术后盾和管理能力。

市场渗透战略的适用性：①企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和

②现有用户对产品的使用率还可显著提高

③在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降

④在历史上销售额与营销费用曾高度相关

⑤规模的提高可带来很大的竞争优势

实施措施：①把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户

②把竞争者的顾客吸引过来

③促使使用者更加频繁的使用

市场开发战略：是指将现有产品进行某些改变后，经过其它类型的分销渠道、不同的广告或其它媒介，销售给相关市场用户的过程，即在新市场上销售现有产品。

市场开发战略的适用性：①可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道

②企业在所经营的领域非常成功

③存在未开发或未饱和的市场

④企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源

⑤企业存在过剩的生产能力

⑥企业的主业属于区域扩X型或正在迅速全球化的产业

实施措施：①将本企业原有产品打入从未进入过的新市场

②要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率

③企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场

注意：市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。

2）一体化发展战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

前向一体化——利用现有产品来生产信产品或自己销售产品

优势：降低产品成本；提高产品的差别化能力；增加生产经营的稳定性；提高进入障碍

后向一体化——把企业现有产生产所需要的原材料和零部件由外供改为自己生产

优势：降低产品成本；可产生以差别化为基础的竞争优势；排除供应商不稳定性；提高进入障碍

纵向优点：a实现对产品增值服务过程的有效控制，降低成本，较少风险

b更好地掌握市场，增加产品的市场适应性

c获得规模经济效益

缺点：a提高公司在本产业的投资，增大风险

b 成本有可能更高，同时降低公司的灵活性

c 有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题

d 一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力