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一园三部规模下，教师专业成长管理机制的研究

——综改课题中期总结

在当今社会背景下,一所学校的核心竞争力不在于其教学环境和设备,而在于它的教育思想和师资水平.师资力量以它无可替代和无法复制的优势在诸要素中处于领先地位.学校和教师的专业成长是存在于相互依存,相互促进的作用,因此教师专业成长的重要性就可想而知。

面对蓬幼扩园增班,青年教师剧增的态势，如何保障办园水平的持续优质?我们结合幼儿园的具体实际,开展了一园三部规模下,教师专业成长管理机制的研究，历经一个学期,我们进行了以下的实践和探索.

一、调查分析，聚焦问题

目前,幼儿园教师队伍中出现了“三多三少"。第一:后青年教师多,后中间力量少。个班级带班教师中,后教师占据一半，其中—年教龄的教师占绝大多数，而—岁的教师仅有人,占全体教师的左右,教师队伍梯队发展不均衡;第二,新入门教师多,具有高级职称的骨干教师少。由于连续扩班的原因,大量的新手老师加入蓬幼团队，而具有高级职称的区学科带头人相继走上行政岗位,教师团队中出现了能力上的“断层”;第三,具有带教和指导经验的教师多，但促进这部分老师自身持续发展的机制少。由于幼儿园是见习教师规范化培训基地学校,所以的、后的教师，全部都在担任职初教师的带教指导任务,幼儿园也将大量的精力用于培养青年教师身上.

针对教师队伍中出现的“三多三少"现状,我们开展了一系列的调研工作，对幼儿园不同年龄、不同职称、不同职务以及在本园工作不同年限的教师分别进行访谈、座谈、问卷和个别交流等，通过不同的形式和途径，了解了教师在专业知识的学习和更新、综合素养的持续提高、自主发展的愿望和需求、遇到的瓶颈和最大的困惑等方方面面的情况，掌握了第一手资料，不仅对共性的问题进行了梳理和分析,还深层次地了解到了每个老师对于自身发展最真实想法和需求，为后续工作提供了依据

二、制订各层级教师的认定标准和职责义务

幼儿园有统一的根据教育局人事相关政策，形成的专业技术等级岗位条件

与标准，明确了工作的任务及职责、工作的要求及标准，但基本上是一锤定音,能上不会下,更多的情况是一旦认定后，老师会在同一级别中处于比较长时间的原地踏步状态,后续发展的推动作用发挥不大,如:岗位等级是专技九级的老师由于受八级人数限制的原因，会很难突破,往往就会降低了自主发展主观愿望和积极的能动性.因此，我们综合了老师的需求,从个体的自主发展和幼儿园的助推发展两方面考虑，旨在努力为老师们的持续发展创设无限大的发展可能性,我们规划了“各层级教师的认定标准和职责义务”，并在原来的基础上进行了高位提升。

第一，将教师的自主发展水平划分为五个等级:新手型教师、合格型教师、胜任型教师、成熟型教师和骨干型教师,除了以教龄作为划分的依据外,更多标准是聚焦教师的专业成长和发展，包括日常班务工作、专题研究、教科研能力、指导带教、课程领导力、家长评议等等.第二，突破了传统的岗位等级制，留给教师更多的发展空间,除了将统一的岗位等级作为依据外,更多地关注教师自主学习与发展的积极性、主动性和持续发展性，可以不受教龄的限制,能上能下能破格，引导老师向最高等级骨干型发展，骨干型中有园级、区级、市级骨干和学科带头人。第三，强调了权利和义务对等,等级与绩效匹配。形成两年一轮的等级申报制度,申报成功的同时，还有相关的工作需要完成,努力将终生学习和持续发展作为常态。履行职责义务的同时，也将与绩效工资挂钩，让老师们有付出、有收获,从而有更多的成功感、幸福感和获得感。

三、实施“分层管理制”

“一园三部”对管理团队提出了很高的要求，需要形成结构化的分层管理团队，以提高管理的质效.基于目前幼儿园一名园长(外园调入仅一年）、两名副园长（区学科带头人）的现状和一些具体的客观原因，在一园三部的管理方式上,现阶段我们实践的分层管理，不是以“部”为单位进行管理,而是以幼儿园管理工作的内容作为基本模块，以中心组（成员包含园长、副园长、行政主任）作为为核心管理小组进行分层管理。园长兼书记总管党支部、行政主要工作,具体还分管幼儿园后勤工作；一名副园长分管日常保教工作和师资队伍建设工作；另一名副园长分管课程建设、家教社区和科研工作;行政主任负责幼儿园的人事、安全、卫生保健等工作。

现阶段，一方面教师人手比较紧张,另一方面，两名副园长都是业务型,都在管理教育业务,因此，为了更好地开展一园三部的保教工作,我们设置了大教研组长的岗位，主要负责全体教师大组教研活动的组织与实施,同时,也在中福分园新添了一名大教研副组长，协助做好部与部要求一致的工作。在大教研组下,设置了年级组、专题组,本学期又增添了年级副组长岗位，一方面为了协助年级组长务实开展并实施好一日活动各版块的课程要求，另一方面,也是为了让更多努力且有上进心的教师在管理岗位上接受锻炼和培养，做好人才储备工作,促进教师队伍中梯队发展合理化、成熟化。

目前，园长统管、副园长三部轮流分管,各教研组、专题组也实施跨园的同步合作教研、有分有合，实现三部管理要求基本一致，管理者能用统整的思想来促进幼儿园各项工作的协调发展，全体管理者在条块结合的管理中互相配合、取长补短，同舟共济，以集体的智慧实践幼儿园共同愿景,分层管理推进有序.但在具体的管理工作中也出现了很多的矛盾,我们正在不断梳理和总结，或要求不明确、或执行力不够,或工作不落地,不能扎实推进等,我们还在不断地分析和思考,随着中福分园规模的日趋成熟,我们还将架构更加合理化的管理团队,尝试按部为单进行管理。通过实践与比较,总结不同管理的利与弊，从而进一步有效地推进保教质量的提高。

四、优化“值日园长制”

办园规模的不断扩大既对教师的要求带来了更高更全的要求，也给教师的发展提供了空间，为了培养一支业务能力强、管理水平高、综合素质优，有责任、敢担当的部门管理者队伍，我们对原来的“值日园长制"进行了完善和优化，尝试探索骨干教师管理能力的培养机制。以“做中学、学中思、思中行”的培养思路,让各部门组长轮流担任值日园长,每人一周,管理一部,对园容班貌、校园安全、保教常规、规范操作、幼儿活动等情况开展巡视，以管理者的身份进行全面管理,然后一周一总结、一周一汇报,努力提高发现问题、沟通协调、寻找对策、正确处理、主动指导、积极解决,既锻炼了管理能力,培养了主人翁精神，又全面有效地协助了学校管理层共同参与监督与管理。在此基础上，班子成员将一园三部一周的问题进行统筹梳理，呈交各条线负责人进行及时整改，更全方位地助推了一园三部管理的规范和有序.