苏宁：蓄谋已久的转型
苏宁实行转型的前后
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战 略十字 路 口
在 ２ １ 年 底 ， 苏 宁 电 器 正 处 在 前 所 未 有 的 巅 峰 时 期 一 一 截 至 ００
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公 司 ／Ｃｏ ｐ ｎ ｅ ｍ ａ ｉｓ
相 对 于 国 美 的 内 耗 沉 浮 ， 苏 宁 近 几 年 获 得 了绝 佳 的 发 展 机 会 。 雄 心 勃 勃 的张 近 东 希 望 以 电子 商 务 来 推 动 苏 宁 转 型 。
苏 宁 实 行 转 型 的前 后
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数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例引言：随着数字技术的迅速进步，数字化转型成为企业提升竞争力和创新能力的关键因素。
数字化转型将企业的各个方面与数字技术相结合，促使企业业务的快速进步和提升。
本文将以中国零售巨头苏宁易购为例，探讨数字化转型对企业绩效的影响。
一、苏宁易购的数字化转型苏宁易购作为中国最大的线上线下零售企业之一，一直重视数字化转型。
自2012年开始，苏宁易购逐渐将线上线下的业务整合，构建了一个以数字技术为核心的商业模式。
以大数据、云计算、物联网、人工智能等为支撑，苏宁易购实现了商品销售、供应链管理、用户服务等多个环节的数字化。
二、苏宁易购数字化转型对企业绩效的影响1. 提升销售效率苏宁易购通过数字化转型，构建了一个强大的销售平台。
该平台通过大数据分析用户行为和采购偏好，精确推送商品。
用户可以通过线上平台选购商品，也可以在线下实体店采购。
数字化转型使得苏宁易购能够更好地满足用户需求，提升销售效率。
2. 优化供应链管理数字化转型使得苏宁易购的供应链管理更加高效。
通过云计算和物联网技术，苏宁易购实现了供应链的数字化管理。
各个环节的数据实时汇聚，能够更好地管理库存、选购和物流等过程。
数字化转型优化了供应链的协作和运作效率，缩减了成本，提高了产品的流通速度。
3. 提升用户体验数字化转型使得苏宁易购能够提供更好的用户体验。
通过人工智能技术，苏宁易购实现了用户画像和个性化推举。
用户可以得到更加贴合自己需求的推举商品和服务。
此外，苏宁易购通过数字化转型提供多种购物方式，如线上选购、线下购物、手机APP购物等，满足用户多样化的购物需求。
4. 加强品牌形象数字化转型使得苏宁易购的品牌形象得到加强。
苏宁易购通过数字技术提供了更多的消费场景和服务，成为用户心目中的信任品牌。
数字化转型使得苏宁易购可以更好地传播品牌理念，增强用户对品牌的认知和认可。
三、苏宁易购数字化转型的挑战与启示1. 技术投入与人才储备数字化转型需要大量的技术投入和优秀的人才储备。
苏宁转型的原因及其效果研究
苏宁转型的原因及其效果研究赵郑摘要：电子商务,是指对整个贸易过程中的各阶段贸易活动实现电子化。
换句话说，电子商务是指买卖双方依托简单、快捷、低成本的计算机网络进行的各类商贸活动。
与传统的商务相比较有着低成本，效率高，虚拟化等特点。
苏宁作为传统的电器经营商，不可避免的受到电子商务时代环境的冲击。
在整个互联网时代背景下，苏宁的转型是必然的选择。
文章旨在研究苏宁转型的原因以及在苏宁转型过程中的效果。
关键词：电子商务苏宁转型效果引言随着电子商务的迅速发展，并渗透到各个行业和领域，传统商业零售企业正日益陷入窘境。
消费者在商场挑选商品，转身却从网上购买。
如何防止实体商店演变成电子商务的“试衣间”和“体验店”成了摆在传统零售企业面前的当务之急。
在网购热潮下，众多传统零售企业也纷纷意识到了电子商务给零售业所带来的巨大机会，从而一窝蜂的大举投身于电子商务的行列。
经过一段时间的运营后，很多传统零售企业却发现花费巨资的网上零售业务却没有获得应有的营业收入的提高。
苏宁作为全国最大的家电零售企业，是我国连锁零售企业的代表。
旗下的苏宁易购，是苏宁公司新一代B2C网上购物平台，也同样经历着相同的困惑。
苏宁的转型之痛，过程中带来的效果是我们主要研究的。
一、苏宁转型的原因1.1传统商务受到电子商务的冲击互联网技术的发展以及个人电脑的普及，以网络购物为代表的电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式，以日新月异的高科技手段不断影响和冲击着以传统零售业为代表的传统经贸方式。
目前，网络购物己经成为当前中国增长最快的购物方式之一。
电子商务的出现不但改变着零售市场的格局，也使消费者的消费习惯发生巨大的变化，很多消费者来到传统零售百货商场并不购物，而只是确认商品的功能、大小、质地，然后回到电脑前下单购买。
1.2传统零售业发展电子商务的必然性地区或者市场的消费需求是有限的，它受到当地的人口、收入水平、年龄结构等要素的限制，传统商务零售业的受到这些地域因素的制约。
苏宁转型：经营要碎片化,但绝不能把大企业拆掉
苏宁转型：经营要碎片化，但绝不能把大企业拆掉作者：孟祥胜来源：《销售与市场·渠道版》2016年第09期苏宁做的就是在体系支撑下的小团队作战，但是管理方面还要保持强大的整合和统一。
苏宁经常提到一句话，叫趋势大于优势。
而这一次整个外部的基本生活环境改变了，所有企业过去建立的优势，可能会在一夜之间全部荡然无存，就像苏宁突然被扔到火星。
苏宁过去是一个传统的电器实体企业，用了6年的时间完成了转型，变成了互联网的零售企业，实现了全品类的经营。
以前苏宁实体店开得很多，全国有几千家，但是SKU真正有效的有10万个左右。
现在在苏宁易购平台上，我们SKU数已经达到2000万。
这么大的一个变化，苏宁的组织遇到了什么挑战？管理模式的系统化再造作为企业管理的部分，需要苏宁从组织、人才、激励、文化这四个方面进行一系列的自我改造，任何一个环节都缺一不可。
从组织调整、人员结构调整、激励模式的变革，是伴随着整个经营的6年一直不断在做的，从大调到小调，甚至变成月月调、时时调。
1.组织变革在互联网经营模式下，组织一定会趋向于碎片化。
在整个大企业内部协同方面，会从原来严格按照矩阵流程，变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。
2.产品服务的多样化，跨界经营成为主流尤其是开放平台的模式，很多企业跨品类经营。
完全不同的品类、完全不同的行业，商品供应链、销售都有不同特点，从专业化角度来说，就必须要分。
3.竞争的快速化过去的零售企业也许只会出现在一个商圈，甚至半径一两公里范围内，现在互联网把整个时空界限全部打破了，中国所有的零售企业站在同一个互联网的平台上共同竞争。
这种竞争的激烈强度是大家远远没有办法去简单想象的，是很残酷的。
大家看到的报道说很多人在网上开了很多新店，但是没有看到每天有多少网店死掉，这个数可能会比苏宁开的店还要多。
这个时候要求企业在整个竞争过程中，要反应更迅速，而一个链条太长的组织是做不到的。
这是苏宁面临的挑战。
4.管理模式变革苏宁从过去的行政管理优先，转向激励管理优先；物质奖励为重，转向股权激励和员工事业发展为重。
苏宁转型成功的最核心原因
苏宁转型成功的最核心原因作者：来源：《中外管理》2018年第09期五年前，当京东挑战苏宁家电销售霸权的时候，大部分人都把胜算压在了京东一边，很少有人看好苏宁。
因为，人民崇拜一种叫做“互联网基因”的东西，看好一切从互联网起家的商业模式。
但五年后看看苏宁的转型成果，苏宁对京东的颠覆无可置疑。
外人无法看到的苏宁转型“地基”2013年，苏宁易购电商大楼刚刚竣工，尚未入住，我应邀采访苏宁，当时曾向副董事长孙为民提出这样的担忧：“这座新楼里的人和原来楼里的那拨人能否相处好？”在我的观念里，在传统零售业成长起来的管理层，很难和互联网新人相互融合，很容易因为互相的不适应和对企业未来不同的理解而陷入内斗，导致企业转型失败。
古今中外众多企业在转型中都必然面临这一难题，并且在绝大多数情况下无解。
时至今日，笔者再一次来到苏宁，深度了解苏宁的转型之后，着实吃惊。
苏宁的转型从内部感受到的是撕心裂肺，从外部远观到的却是风轻云淡。
也因为这个原因，起家基因留下的品牌烙印，也使消费者的认知有点跟不上苏宁的品牌成长速度。
与众多改革开放之初就创立的中国著名品牌相比，这家由南京一空调经销店发展起来的零售企业创立的时间并不长。
在1990年代初才开始创业，但自诞生以来就“折腾”不断，不断地冲击和改变零售业的格局与规则。
在大部分的时间里，苏宁和其创始人张近东并不是媒体追逐的热门企业家。
城市黄金地段的店面、别出心裁的服务培养的客户忠诚度是其建立品牌的最好证明。
在规模和扩张速度上，苏宁也一直稳扎稳打，没有体现出太强的攻击性，这也让竞争对手低估了其真正的实力。
而事实上，苏宁在内部管理和科技水平上的积累早已超越了人们对零售企业的认知，这是苏宁得以顺利转型的真正基础。
跟其他中国零售企业相比，苏宁管理和销售的科技化早就开始了。
苏宁在创业早期就非常重视科技，他们率先研发ERP系统，据企业内部人士透露，苏宁在1990年代投入的科技研发费用就已经达到10亿元。
苏宁：转型之痛
苏宁：转型之痛作者：谢雪琳来源：《中国周刊》2013年第12期10月30日这天，南京天气阴有小雨。
总部位于六朝古都的苏宁云商，当天公布了三季度业绩，也宣告了上市十年来的首次单季亏损。
第二天其股价应声下滑，惨遭跌停。
而就在三天前，苏宁宣布战略投资PPTV，市场还以涨停来回应。
冰火两重天的局面，就在短短三四天内上演。
但这并非苏宁的涨跌初体验。
自今年6月25日股价探底至4.56元以来，五个月时间里苏宁已经多次体验了股价的大涨大跌。
变动源于苏宁在互联网冲击下必须做的转型。
6月8日宣布线上线下同价，8月传出申请民营银行牌照、成立保险公司，10月收购PPTV，再加上之前成立的小贷公司、获得基金支付牌照，还在申请中的移动业务转售牌照。
受到互联网冲击，苏宁仿佛一夜惊醒，四处出击抓住融入互联网经济的机会。
“苏宁在以自己的方式做互联网，我们线上线下有着1亿多的会员，首要任务就是挖掘他们的消费需求。
”苏宁易购执行副总李斌告诉《中国周刊》记者，“苏宁也在拓展自己的合作伙伴和业务创新，比如红孩子的收购，PPTV的投资入股，在互联网金融方面进行的诸多布局，苏宁是在以自己的节奏进行互联网创新和拓展。
”但一切都还在画饼阶段，当下的现实却是严峻的。
三季度单季亏损，营收下滑，综合毛利率下降，且苏宁预计全年净利下降幅度约在70%到90%。
这个冬天，苏宁的日子不太好过。
“以自己的方式和节奏”做互联网的苏宁，能够多大程度超越来自互联网的竞争对手，一切都是未知数。
全面到来的电商冲击现在回过头去看，对于苏宁来说，2012年是一个颇具转折性的年份。
就在2011年，苏宁还在大肆扩张，连锁店的数量同比净增加了373家。
然而到了2012年，形势开始急转直下，第一季度危机便开始显现，苏宁净利下滑幅度达到15%。
到了年中，情况比一季度的预测更严重，净利下降近三成。
彼时，苏宁董事长张近东也表示经济前景这么迷茫，“确实没有想到”。
实体店的扩张步伐自然也慢了下来，关店的数量大幅上升，达到178家。
案例分析苏宁转型发展
案例分析苏宁转型发展苏宁转型发展案例分析一、背景介绍苏宁是中国领先的零售商，成立于1990年。
多年来，苏宁一直以电器销售为主要业务，并快速获得市场份额。
然而，随着互联网的迅猛发展，苏宁面临着传统实体零售业务不再适应市场需求的挑战，迫使其进行转型发展。
二、问题分析1.传统实体零售业务面临困境：随着电子商务的兴起，传统实体零售业正在面临巨大的冲击。
消费者更趋向于线上购物和线下体验，实体店的销售额持续下降。
2.供应链和物流能力有限：供应链和物流能力对于零售商来说至关重要，然而苏宁的供应链和物流网络尚不完善，无法满足高效、快速的物流需求。
3.品牌形象建设不足：苏宁在电器销售方面声誉卓著，但在其他领域的业务上缺乏品牌竞争力，面临建立品牌形象的挑战。
4.创新能力不足：苏宁的创新能力相对较弱，落后于时代潮流。
缺乏创新意识和适应快速变化的市场需求的能力。
三、解决方案1.多元化发展战略：苏宁开始寻求多元化的发展战略，在传统实体零售业务的基础上，开展电商、金融、房地产等新兴领域的业务。
2.加强供应链和物流建设：苏宁致力于加强供应链和物流网络建设，提高供应链的可持续性和灵活性，并通过技术和创新来提高物流效率。
3.品牌塑造与形象建设：苏宁注重品牌塑造和形象建设，扩大品牌影响力。
通过赞助体育赛事、影视娱乐等活动来提升品牌知名度和认可度。
4.提升创新能力：苏宁加强创新能力的培养和引入，建立一支高素质的创新团队，积极推动技术创新，借助互联网和新技术来驱动业务发展。
四、实施效果1.多元化发展战略初见成效：苏宁的多元化发展战略初见成效。
在电商领域，苏宁成为中国最大的消费电子零售商之一；在金融领域，苏宁金融快速发展，成为线上支付、消费金融等多个细分领域的领先企业。
2.供应链和物流能力提升：苏宁通过持续投资，不断提升供应链和物流能力。
目前，苏宁的供应链网络已覆盖全国主要城市，并开展多个创新型物流项目，提高了物流效率和客户满意度。
3.品牌形象逐步提升：苏宁的品牌形象逐步提升。
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型随着互联网技术的发展和人们对便利购物的需求不断增加，传统的实体零售企业面临着巨大的转型压力。
苏宁电器作为中国领先的实体零售企业，经历了从传统零售模式到互联网+商业模式的转型，成功实现了企业的转型升级。
其经历值得我们深入探讨，以期能够从中获取启示并借鉴。
一、苏宁电器的传统商业模式苏宁电器成立于1990年，是中国领先的专业家电零售连锁企业，多年来一直以线下实体零售为主要业务模式。
其零售模式主要包括自营零售和特许经营两种形式，通过建立大型专卖店、专柜、旗舰店等形式进行销售。
在实体零售时代，苏宁电器以其庞大的线下销售网络和丰富的产品种类受到了广大消费者的青睐。
随着互联网技术的快速发展和电商的兴起，实体零售渐渐暴露出了种种问题。
线下零售成本高昂，租金、人工成本等不断上涨，导致利润空间逐渐被压缩。
线下零售面临着库存管理难题，需要承担大量的库存压力。
消费者的购物习惯和需求发生了变化，越来越多的消费者更愿意通过互联网进行购物。
面对这些挑战，苏宁电器迫切需要进行商业模式的转型升级。
二、苏宁电器向互联网+商业模式转型苏宁电器意识到互联网的重要性，于是开始积极转型，致力于将传统零售与互联网相结合，实现线上线下融合发展。
苏宁积极布局线上业务。
2004年，苏宁启动电子商务业务，并于2009年成立苏宁云商，正式进军电商领域。
苏宁通过建立自己的电商平台，推出了苏宁易购等网上商城，为消费者提供了更便捷、快捷的购物体验。
苏宁积极推动线上线下融合发展。
苏宁不仅在线下推广线上业务，还在全国范围内建立了大量的苏宁门店，让消费者既能够在线上购物，也能够在线下体验和购买产品。
苏宁推出了“苏宁易购+苏宁店铺”等模式，实现线上线下的产品和服务全方位的融合。
苏宁积极拓展产业链，从零售向零售+服务转型。
苏宁通过自身的产业优势，积极拓展互联网金融、物流、文化创意等领域，实现了自身产业链的全方位延伸。
三、苏宁云商的商业模式及成功之处苏宁云商的商业模式主要表现为O2O模式、大数据模式、供应链模式。
苏宁转型报告“沃尔玛+亚马逊”模式
在整个2012年，易购团队从约900人猛增至近4000人，在摸索中出击。从2012年4月开始，他们把每个月的18日都定为促销日，火热参与了双11电商大战，双12期间更另辟蹊径，只要转发苏宁易购“爱心0元购”相关微博，苏宁就捐一元给慈善事业。至12月12日当天，这条微博已转发60万次。
那么，“沃尔玛+亚马逊”果真代表着未来的方向吗?几年来，苏宁为此到底做了什么?又将呈现给我们一个怎样的新苏宁?
在全面领跑中国电器连锁之后，苏宁为什么要超电器化，它是怎样做的?
苏宁：蓄谋已久的转型
2012年12月12日，喧嚣了整整一年的电商促销，以皆大欢喜的结局暂时划上了年度句号。在这个被传说为末日之年的最后一个“节日”里，刚刚成立两年多的苏宁易购表现再度抢眼。
2011年12月1日，乐购仕首家国内店在南京起航。与苏宁既有的门店不同，这里的产品品类涵盖电器、家居生活类用品，以及动漫、玩具乃至乐器，其中进口产品占比达到30%-40%。不仅如此，乐购仕还沿用了国际特色——产品布局和陈列按品类分，而非按品牌分;取消门店厂家促销员，全部由苏宁自己培训员工，引导顾客进行无品牌偏向的购物;而且店面布置也更加开放。
前无古人，后无来者。即便放眼全球，也难觅如此野心勃勃的通吃规划。
这使苏宁一度成为被质疑的对象。甚至当家人张近东被不断地问候：张总，你还好吧?
张近东出牌，常常要事过之后才能看出端倪。其实，早在2009年苏宁便进入转型变革，2011年明确新十年规划时，便提出要打造线上线下等量齐观的苏宁，但彼时这只被认为是两条腿走路的举措而已。而如今，当人们发现苏宁线下门店中设有“易购自提点”，而易购的海量商品正在为门店所运用——不过再耐心等候三五个月，顾客就可以在门店内的触摸墙上任意挑选下单，才会恍然明白这个“+”号的意义。是的，既非两条腿，也非左手右手，运用科技的力量，将线下线上无缝融合，才是苏宁选择给自己出如此难题的意义所在。准确地说，或许并非是“+”，而应是“×”。
苏宁云商模式战略转型现状及对策
企业管理2017年第7期162苏宁云商模式战略转型现状及对策王尔羽摘 要：随着我国改革的不断深入与全面发展，蓬勃发展的全球化经济和信息技术使得企业之间的竞争也愈演愈烈。
单一的商业模式不再符合市场的需求，双重的商业模式已然成为了企业在市场竞争中占据有利地位的重要手段。
苏宁云商集团作为我国商业零售业中的龙头，2001年推出了线上平台，实现了线上线下齐头并进的双重商业经营模式。
基于此，本文对苏宁云商转型后的现状进行分析，探讨云商模式存在的问题，对苏宁云商的未来提出发展建议。
关键词：云商模式 战略转型 苏宁 对策DOI: 10.16722/j.issn.1674-537X.2017.07.059一、引言随着大数据时代的到来，信息化技术的逐步发展渗透到人们生活的方方面面，不仅影响着人们的消费习惯，消费观念也发生了巨大变化。
这导致了电子商务行业的迅猛发展。
就现状而言，淘宝、京东等众多电子商务企业都取得了巨大成功，电子商务日渐成为大众消费的主流。
传统零售商不再“独霸天下”，这也就直接导致了其利润有了明显的下降趋势。
为适应时代的进步与改革，传统零售业商业巨子苏宁进行了大刀阔斧的战略转型，云商模式的价值逐步得以体现。
二、苏宁云商模式战略转型现状（一） 苏宁云商模式战略转型苏宁云商主要在两个方面进行了改革。
其一，打破线上线下壁垒，将线上的虚拟商务与线下的实体门店相融合，着力于丰富产品种类，向多元化“超电气化”发展；其二，通过云技术整合供应链、大数据、开放物流和金融四大平台，构建新型零售系统。
1、打破线上线下壁垒苏宁云商模式的战略转型完成了中国首家大型零售商线上线下同价（当线上线下出现阶段性价格波动，采取就低不就高原则）。
消费者为避免漫无目的的乏味逛街，可以先到苏宁易购上挑选产品，选定中意的一样或几样之后再到线下实体店有目的性的去体验。
这种方式结合了传统零售业与电子商务两者的优点，将选择权交付到消费者手中，使消费者在享受低价的同时可以亲自到实体店中“验货”并节省了大量时间，真正做到了所谓“物美价廉”，方便快捷。
苏宁发展历史
苏宁发展历史引言概述：苏宁作为中国最大的家电零售商之一，其发展历史充满着辉煌与挑战。
本文将从五个方面详细阐述苏宁的发展历程，包括公司起源、战略转型、线上线下融合、国际化布局以及未来发展方向。
正文内容：1. 公司起源1.1 创始人背景：苏宁创始人张康阳于1990年创办了苏宁电器，当时只是一家小型电器维修店。
1.2 公司初期：在1996年，苏宁电器开始扩张，成为一家专业的家电零售商，并于1998年在深交所上市。
1.3 公司成长：随着中国家电市场的快速发展，苏宁电器不断扩大业务规模，成为中国最大的家电零售商之一。
2. 战略转型2.1 电子商务布局：2004年，苏宁电器开始布局电子商务，推出了苏宁易购平台，进军线上零售市场。
2.2 供应链建设：苏宁电器加大对供应链的投入，建设了全球最大的家电物流中心，提高了商品的配送效率。
2.3 跨界合作：苏宁电器积极与其他行业进行合作，如与阿里巴巴合作，共同推进线上线下融合发展。
3. 线上线下融合3.1 门店升级：苏宁电器通过提升门店的购物体验，引入了智能科技，如VR体验、智能导购等，吸引消费者到实体店购物。
3.2 O2O模式：苏宁电器实行线上线下融合的O2O模式，通过苏宁易购平台与实体店的互动，提供线上线下一体化的购物体验。
3.3 会员体系：苏宁电器建立了完善的会员体系，通过会员积分、优惠券等方式，增加顾客黏性，提升消费者忠诚度。
4. 国际化布局4.1 海外市场拓展：苏宁电器积极拓展海外市场，先后进入东南亚、欧洲等地，开设海外门店，推广中国制造的产品。
4.2 跨境电商：苏宁电器开展跨境电商业务，通过苏宁海购平台引进国外优质商品，满足国内消费者的需求。
4.3 跨国并购：苏宁电器通过跨国并购，如收购意大利家居电器零售商德龙等，加速国际化布局，提升全球竞争力。
5. 未来发展方向5.1 科技创新：苏宁电器将继续加大对科技创新的投入，推动智能家居、人工智能等领域的发展。
5.2 社会责任：苏宁电器将积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈善等领域，为社会做出贡献。
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
历数苏宁重大战略转型中的组织变革2014-06-272013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。
在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。
其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。
每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。
当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。
苏宁的组织变革回顾在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。
这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。
1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。
此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。
1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。
1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。
为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。
张近东：苏宁转型电商水到渠成
张近东：苏宁转型电商水到渠成作者：贺树龙来源：《中国信息化周报》2013年第37期苏宁创始人兼董事长张近东说，“新的十年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。
”从空调到家电、3C、百货，从单店到连锁、线上线下融合，从零售企业到电商服务商，从地产到银行，苏宁的触角延伸得越来越远。
在张近东看来，从传统企业蜕变而来的苏宁，转型路并不悲壮，而是水到渠成的。
风雨创业路“做什么都难，除了赚钱！”这是上世纪90年代，改革开放以来第二股下海浪潮中，海南商人们心底里的豪言。
“万通六君子”之一的冯仑曾说，“（闯海南的）都是生人，谁也不欠谁，海南不相信眼泪，不承认过去。
”当时，和冯仑、潘石屹这些日后成为叱咤商界的风云人物一起脱离体制、投身商海的，还有数十万人，大家“八仙过海，各显神通”，以实用主义者、机会主义者的身份，追逐最世俗的成功。
对投身商海的创业者来说，下海不只是对物质生活的狂热追求，更是精神上的放逐和自由。
万科创始人兼董事长王石回忆当年的情形时说：“当我看到热火朝天建设中的深圳时，兴奋、狂喜、恐惧的感觉一股脑涌了上来。
”飞速发展的经济特区激发了他的热情，而以王石为代表的先富起来的企业家们则激励着更多的人加入到下海经商的大军中。
1990年，张近东也下海了。
此前他在南京鼓楼区的一家区属企业工作，手捧着“铁饭碗”，衣食无忧。
和其他身无分文、一腔热血南下的“游子”们不同，张近东经商有点成竹在胸的意味。
这位1984年毕业于南京师范大学中文系的“文人”，分配到国营单位后，业余时间并没有吟诗作赋、陶冶情趣，而是凭借自己敏锐的眼光，承揽了一些空调安装工程。
当时的空调，是家电里的奢侈品，十分暴利。
在“不务正业”、打零工的业余兼职里，张近东赚到了他人生中的第一桶金——10万元的创业资本。
现在看来，10万元的启动资金可能微不足道，但在当时，张近东却像手握一笔巨款，不知如何处置是好。
为此他踌躇犹豫、拿不定主意。
几乎与张近东同时期下海的史玉柱谈创业时曾说过一句，“自己不熟悉的行业不做，不能发挥特长的不做。
苏宁云商战略转型案例分析
苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。
公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。
苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进一步巩固在行业中的地位。
自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。
相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。
加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。
目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位全面的发展，不仅在质量上要求完美,同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。
苏宁转型，错在哪里
专 题商业研究插图：123R F力夺2020年中超冠军的江苏苏宁队，捧杯后仅过了100天竟然直接解散了！这不仅是中国足球史上第一次，在世界足球史上恐怕也绝无仅有。
这一戏剧性事件的背后是大股东苏宁陷入危境，足球俱乐部解散只是其遭遇的一连串危机事件的一环，其他还有旗下上市公司苏宁易购2021年亏损超400亿元，控制权易手，戴帽ST ，负债1,400亿元，资产负债率超80%，6年前收购的意大利国际米兰俱乐部、2年前收购的家乐福中国的股权也可能被出售，等等。
不得不说，苏宁走到今天的局面令人震惊。
它长期位列中国民营企业500强前几位，2013、2014年更是超越联想、华为而位居第一，国内家电零售连锁“龙头”企业，核心业务以“苏宁电器”为名（后更名为“苏宁云商”“苏宁易购”）上市后备受追捧，市值最高曾超过1,600亿元。
这十几年来，苏宁到底做错了什么？我们能从中获得哪些启示？程兆谦 蒋杨阳 张欣静 李锦婷苏宁转型，错在哪里战略节奏之错、组织刚性之错、生态虚妄之错……专题本文将系统剖析苏宁的战略转型过程，重点是其上市公司部分，它是苏宁转型的“主阵地”，另外上市公司的数据也最充分、最可靠。
我们希望借助这一案例的深度剖析，理解“战略转型”这一高难度动作，从中获得规律性认知。
本文的研究发现，苏宁10年转型的失败原因是两个方面：在外有时代力量的挤压，苏宁被迫“升维”反击，而对方则是“降维”打击，“飞轮效应”又进一步拉大了这种差距；在内则是转型的策略、节奏出现重大偏差，数百亿转型投入打了水漂，组织变革也未能跟上给予有力的支撑和补充，虽有频繁的资本运作，但于事无补。
根据对苏宁案例的剖析，我们对转型企业提出了深入研究趋势的根本差异，以及关注转型效率、尝试精益转型、基于竞争优势展开转型动作、构建建设性冲突型组织结构、强化组织活力等建议。
苏宁的两次战略转型苏宁是从江苏南京起家的，成立于1990年，创始人张近东。
苏宁从空调专营起步，最初只是南京宁海路上一家不到200平方米的店面，通过反季打款、提供优质售后服务等创新迅速打开局面，特别是1993年与位于新街口八大国有商场的“空调大战”让苏宁一战成名，迅速成为中国最大的空调专业销售企业。
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苏宁苏宁：：蓄谋已久的转型蓄谋已久的转型2013年01月24日20122012年12月12日，喧嚣了整整一年的电商促销喧嚣了整整一年的电商促销，，以皆大欢喜的结局暂时划上了年度句号度句号。
在这个被传说为末日之年的最后一个在这个被传说为末日之年的最后一个““节日节日””里，刚刚成立两年多的苏宁易购表现再度抢眼现再度抢眼。
据网易旗下购物搜索网站惠惠网监测数据显示：截至12日当天17时，与一周前的流量相比，苏宁易购涨幅为404%，天猫、京东、淘宝、当当和亚马逊的涨幅分别为88%、80%、74%、49%和36%。
17天后，一向有“中华第一店”美誉的苏宁新街口店换装亮相。
作为苏宁二次创业的起点，新街口店经历了苏宁从空调专营转向综合电器连锁，再到3C 拓展的全程。
而此次，它的最新角色是充当“线上线下”融合模式的范本。
在这里，餐具、玩具、母婴用品等一应俱全，而且和苏宁易购完全打通，可以对在易购上下单的商品进行各种现场体验，或者顺路提回家。
逛累了也没关系，店内设有儿童乐园和休闲水吧，或者到阅读区，戴上耳机享受一下云阅读。
地处核心商圈的新街口店，依托苏宁生活广场，形成涵盖电器旗舰店、星级酒店、酒店式公寓、甲级写字楼等高端业态的大型城市综合体。
苏宁不仅正在尝试超越原有的电器经营，而且呈现出线上线下融为一体，整体全面出击的态势。
在2009年苏宁全面领跑中国家电零售之后，有人一度为其董事长张近东担心，没有了陪跑该多寂寞，而且很容易失去参照物。
如今看来，他显然找到了自己的新目标，并且奋战得有声有色。
“未来苏宁要变成科技苏宁。
沃尔玛的规模是我们的追求，但我们绝对不会简单地做沃尔玛，我们肯定是亚马逊，通过产品为消费者建立增值服务，用海量的数据来实现消费者的需求。
”2010年秋，在阐述苏宁未来目标时，张近东曾对《中外管理》如是说。
而两年后，这一路径愈发清晰，苏宁将“电器”二字淡化，彻底地在沃尔玛与亚马逊之间打上了融合的“＋”号。
步步铺垫步步铺垫 冬日的南京，气温偏低但阳光煦暖，从苏宁总部18楼的落地窗向外望去，不远处的工地上，工人们正有条不紊地施工。
那里是在建中的苏宁易购办公总部，占地11公顷，环抱苏宁集团总部和配套酒店，面积是后二者之和的两倍还多，建成后，可容纳近2万名员工。
显然，这一规划并非临时起意。
尽管苏宁易购于2010年才正式上线，但早在2006年苏宁酝酿新总部时，就已给它预留了举足轻重的位置。
“其实苏宁在网上的东西一直在做，从1999年开始直到苏宁易购上线，做过四次系统升级。
”苏宁副董事长孙为民对《中外管理》说。
诞生于1990年的苏宁，至今已走过22个年头。
在早年遭遇传统百货的阻击以及后续与同行的厮杀中，其长于战略的气质逐渐凸显。
实际上，“先做再说”正是苏宁内部所标榜的特质之一。
此番转型，同样蓄谋已久。
2009年3月，张近东在苏宁内部提出营销转型变革，展开整个系统的全面深入变革。
其核心是回归零售的本质。
苏宁希望借此重塑价值链，厘清核心竞争力：专心于消费者分析、商品分析，将与供应商的关系由复杂的交易结算变为简单的买卖。
同年6月，苏宁收购Laox（乐购仕的日本母体）公司27.36%股权，成为其第一大股东，正式入主这一日本老字号电器连锁企业。
如今回头看，这些动作都为苏宁日后“沃尔玛＋亚马逊”的能力构建做好了铺垫。
“没有Laox，怎么会有EXPO超级店？同样，没有EXPO超级店，哪儿有苏宁广场呢？没有苏宁广场配套又怎么消费体验呢？”时至今日，张近东揭开谜底。
苏宁收购Laox，不仅是国际化布局之一。
3年多来，借助Laox，更在商品管理、销售模式以及消费者的需求分析上借鉴良多。
正如张近东所言，收购Laox带来的价值是多元的：第一国际化，第二队伍营销转型，第三产品细分和多元化。
2011年12月1日，乐购仕首家国内店在南京起航。
与苏宁既有的门店不同，这里的产品品类涵盖电器、家居生活类用品，以及动漫、玩具乃至乐器，其中进口产品占比达到30%-40%。
不仅如此，乐购仕还沿用了国际特色——产品布局和陈列按品类分，而非按品牌分；取消门店厂家促销员，全部由苏宁自己培训员工，引导顾客进行无品牌偏向的购物；而且店面布置也更加开放。
“整个零售购物的流程几乎全是重新做的。
”乐购仕中国总经理田睿向《中外管理》介绍。
仅是实物交款就颠覆了传统的电器零售模式。
而为适应小件商品的特质，方便快捷地查找库存，以及给导购员配备手持终端直接下单等动作，全部是从头学起。
类似摸索尽管挑战颇多，但对苏宁的整体转型来说，具有不可替代的价值。
在乐购仕试水一年多之后，2012年9月，苏宁首批共4家EXPO超级店盛大开业。
无论是现场出样，还是商品品类，以及布局和货架摆放上，都能看到乐购仕的些许影子。
“我们在乐购仕的基础上，进一步做了优化和调整。
”位于南京商茂广场的苏宁EXPO超级店店长凌静告诉《中外管理》。
已经持续3年的营销变革，更给苏宁的生态系统带来深远改变。
2008年，苏宁携手惠而浦首尝空调代理合作方式。
此后与伊莱克斯洗衣机、先锋彩电以及松桥小家电等的合作，均复制了这种OEM定制包销的模式。
简言之，苏宁已经利用数据分析的优势介入前期市场预判，形成有计划的订单，指导供应商生产，减少存货、滞销，来提高整个供应链的周转效率。
这种数据分析、精准采购、精准销售的能力构建，显然为苏宁的超电器化全品类拓展，以及线上线下的融合，奠定了基本功。
双线出击双线出击不过，真正全面开启苏宁超电器化大幕的，仍是苏宁易购的发力。
易购上线于2010年1月25日，但其真正闹出动静其实是在1年半之后。
2011年10月31日，苏宁易购图书频道正式上线，一次性推出60万种图书，并打出“3天0元购书”的进攻型促销方案。
此后一发不可收拾，相继拓展到百货、日用品、酒店/机票预订等虚拟产品领域。
最高峰时，非电器的销售在数量占比上已约达80%。
“现在已基本完成一个综合类网络购物平台的构建，其雏形非常明确了。
”苏宁易购执行副总裁李斌看上去很满意。
在整个2012年，易购团队从约900人猛增至近4000人，在摸索中出击。
从2012年4月开始，他们把每个月的18日都定为促销日，火热参与了双11电商大战，双12期间更另辟蹊径，只要转发苏宁易购“爱心0元购”相关微博，苏宁就捐一元给慈善事业。
至12月12日当天，这条微博已转发60万次。
在这一年，苏宁易购还开放了平台，并以6600万美元价格全资收购母婴B2C平台红孩子公司。
而双12期间，红孩子首次参与联合促销，订单量环比双11增长超过200%。
“2012年年初，易购一天的UV浏览量大约是七八十万，一年下来即便在稳定期，这个数字也达到了500万。
流量转化率平稳保持在20%的水平。
”苏宁易购总裁任峻告诉《中外管理》，易购的营销费率在下降，而且2013年还会下降，已进入良性循环。
就在易购火热发展的同时，苏宁的线下EXPO超级店重磅面世。
首批四个样板的销售表现无一不令人为之一振。
尤其是北京联想桥店销售额大涨至改造前的2-3倍，达七八亿元。
“在北京肯定是第一店！”苏宁总裁金明神采奕奕，“符合预期，而且超出预期。
每个员工都化淡妆，精神抖擞。
”据说，为了找准线下实体店的诉求点，苏宁邀请了来自美国和日本的外部设计公司一起调研商讨，共列出100项内容，最后得出几个关键词：科技、海量、体验、便捷、时尚。
位于南京商茂广场的苏宁EXPO超级店，白色的“苏宁”LOGO在夜晚格外闪亮，但“电器”二字已悄然不见。
几个刚刚逛完走出店的女孩一边回头凝望，一边小声议论：“以前这里只卖电器，现在什么都有了。
”是的，这里已不再是过往那个“苏宁电器”。
这里不但商品种类繁多，而且，手机、数码和电脑等价格变动较快的商品已经采用了电子价签，与总部无线对接。
一旦总部价格更新，系统收到信号后会自动更新。
而依靠店员的手持终端，消费者信息查询和录入，以及下单等全过程不必再去跑柜台，均可在掌上实现，一个自提单的处理仅需要15秒，复杂的也不过1分钟。
不只是两条腿走路不只是两条腿走路“我们早就考虑到了，可以线上挑战，但绝对不可能只在线上，线下必须建立体验店，产品领域可以超前计划，做线上线下的综合体。
”张近东一如既往地笃定。
当然，他谋求的并非单兵能力，而是“融合”。
众所周知，无论是从线下走到线上，还是从电器拓展到全品类，单独拿出一点都挑战巨大。
但苏宁却在同步推进，着实令人费解。
无怪乎著名投资人薛蛮子公开宣称“‘沃尔玛＋亚马逊’模式闻所未闻”。
有着丰富零售经验并曾成功开拓淘宝网上商城的华平投资人黄若分析：苏宁从最早做空调，到家电，再做3C，以前的路是由点到面逐步扩大，只是一个跨度，但现在变成两个跨度，是一个大格局的变身，这个难度不是加一倍，而是若干倍。
可张近东看好的却正是两个跨度同步迈进。
“为什么不能把电子商务的兴起理解为一个契机呢？”他问。
以往苏宁一直抱有全品类拓展之心，其实正是线上的发展，给他们提供了最好的可能。
“围绕为消费者服务，不是简单地建一个网络平台就能够实现的，需要内容和体系的保障。
”张近东说，“从这一点看，苏宁20多年的积累，有后台服务、供应链管理，也有IT 技术能力，只要对互联网技术真正加以应用，未来给消费者提供服务的能力会更强。
”在整个2012年，易购频繁的促销活动中，线下门店不但充当着自提点，更是兼职快递。
尤其是双11，易购销量太火爆，线下门店员工火速增援，帮忙上门送货。
这些兼职快递不但能把货送到你手里，还能教你一些简单的操作，甚至在一些智能应用上教你进行简单的下载。
与此同时，门店更是易购最好的“试衣间”。
你可以选择先在线下试后在易购买，也可以选择先在易购买后到门店调试。
倘若出现质量问题，找门店同样受理。
而在双12期间，线上线下同步推出“0元购”，更是开启了促销推广的融合。
如果说这些还只是入门级的，那么，正在尝试和酝酿的融合则有些超乎想象。
在苏宁EXPO 超级店，云阅读区域的书籍就来自易购的资源，线上大约六七十万册图书根据畅销程度精选出一两千册，下载到门店的终端中，供人阅读浏览。
等到2013年上半年去苏宁门店逛逛，更可能令你大吃一惊。
也许你被某件特色商品所吸引，但发现种类不够多，没关系，点击你对面的那面电子墙，一排排货架会神奇般地出现在你面前，就像在沃尔玛超市一样。
想买什么点什么，直接进入线上购物车结算。
把线上的优势挪移到门店，让实体更虚；由门店为线上提供有力保障，让虚体更实，这就是苏宁所谓虚实结合的逻辑。
“那么多互联网人士都在推崇O2O 模式，对苏宁来讲，我们本身就是O2O 的，更该借用这个优势。
”任俊说。
那么，二者之间是怎样打通障碍，真正做到你中有我，我中有你的？任峻给出的答案是首先从组织上去解决。
“从集团层面平台的联合规划层面以及产品层面，都是打通的。
”首先，集团总部是统一的。