组织变革案例分析——以苏宁企业为例

组织变革的方法
02 重组企业内部资源
在苏宁的第三次变革中，它将条块化、分散的内部资源通过新 的组织形式全部融合在一起，以适应互联网时代全渠道零售的 需要。此次变革的着眼点是顾客——为顾客获得一致性的良好 体验而重组企业资源。因此，从这一点上看，此次苏宁组织变 革的出发点和方向都符合互联网思维的特点，具有极为重要的 积极意义和示范效应。
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计划完成：56％ 实际完成数目：820万
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
时间：1993—1999
第一次：从“批发—零 售”的组织变革
第二次：从“分店— 连锁”的组织变革
时间：2000—2008
时间：2009—至今
第三计次划完：成：由56“％ 单渠道—全渠 道”实的际完组成数织目变：8革20万
02 Part Two 组织变革的动力与阻力
组织变革的阻力
变革阻力
员工出现懈怠心理
01
随着企业的逐步扩大， 企业内部的确有员工浑 水摸鱼、工作效率明显 下降的事实存在。
内部部门的沉冗
随着苏宁门店的扩大，原 有的管理部门设定已经远 远满足不了苏宁的发展， 部门化也变得越来越突出。
02
领导层的阻力
领导层出现了争权夺利的局面， 严重拖了变革的后腿，甚至一 度使变革计划几欲流产；若不 是张近东的力挽狂澜，苏宁的 改革很难说是否能成功。
03
03 Part Three 组织变革的方法
组织变革的方法
01 明确组Βιβλιοθήκη Baidu变革目标
澳大利亚悉尼科技大学教授伊恩·帕尔默在《组织管理变革》 中，将组织变革分为“渐进式”和“间断式”两种。而苏宁的 第三次变革则具有明显的“间断式”变革特征——将从以零售 业务模式为主转变为平台模式为主，从传统零售企业转型为互 联网企业。但由于第三次变革带有很强的革命性、颠覆性，它 使苏宁的未来发展与之前的实践和方向发生了非常大的变化， 因此，其组织变革的剧烈程度也非比寻常。
组织变革的方法
04 加强变革的领导
作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制， 但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要， 甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲 转型的目标和意义；在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部员工 表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就撤掉谁”的强势态度排除阻 力、推动变革。所以，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百 强之首，甚至能在前景并不十分明朗的情况下启动间断式变革。
04 Part Four 苏宁变革中体现的原则
苏宁变革中体现的原则
01
组织的变革要与战略目的匹配
组织架构的设计和运行必须基于战略的目 标，满足战略的要求，组织的变革与战略 目的匹配，使得苏宁之后的改革不会偏离 大方向。
02
与行业和自身特色相挂钩
苏宁建立了大规模的分销体系，物流体系，售 后体系，不仅使得改革能够与自身配套，还可 以保证在长期竞争与大规模战略扩张中处于优 势。
组织变革案例分析
——以苏宁云商集团股份有限公司为例——
目录
01 苏宁的三次组织变革 02 组织变革的动力与阻力 03 组织变革的方法 04 苏宁变革中体现的原则
01 Part One 苏宁的三次组织变革
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
在20多年发展历程中，苏宁 经历了多次规模不等的调整 和变革，但影响最深远的重 大战略调整和组织变革大体 上有三次：
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03
“定期的四清运动”
开展定期的清理活动让“清理变革的障碍 “不会仅仅成为一句口号，而且使得各个 员工都能持续的完善自己，让自己与公司 的价值观一致，为张近东认同的不断地变 革创造较好的环境。
04
从因时而动到因我而动
苏宁的第一次变革是因为市场上出现了供过于 求的情况，是为了求生存苏宁第一次开始自建 零售终端体系。 而苏宁的第二次变革是因为本身的需要，从内 部变革获取更多的利润，这次变革使得苏宁能 够领先市场。
组织变革的方法
03 关注适应新的环境
随着互联网时代到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一 些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹 性的组织才能与新环境相适应。在苏宁2013年完成的组织变革 中，管理层通过压缩运营层级、多事业部的设置，以提高组织 对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方 式理论上显示了鼓励、促成团队协作的思路。
组织变革的动力
变革动力
01
市场环境的变化
随着互联网时代到来，电子商务拥有了越 来越大的规模和影响，对传统零售行业的 压力也越来越大。
02
顾客需求和购买行为的变化
日益丰富的商品市场与日新月异的技术发 展使得顾客的购买需求以及购物方式较之 前发生了很大的变化。
03
经营技术的变化
通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现 苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消 费者的前端产品展示到后台的管理系统，真 正让线上线下两大渠道的结合落地。