苏宁案例分析 ppt课件
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苏宁电器物流案例分析.pptx
（3）、多元化战略
集团实施多元化战略过程中把握了关键的两点：第一，选择 有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不 可少的生活用品，市场容量非常之大。从日用电器到电脑。 移动通讯。汽车。又是社会发展的前景广阔的产业。第二， 各产业之间有关联性，相互支持，相互促进，从电器流通导 电器制造，从贸易到地产，从传统产业到电子商务，都体现 出苏宁各个产业之间互补的增值效应。
苏宁电器供应链建设
第四、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器
通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的 信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。 SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交 需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且 提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁 全国资源的整合和统一调。
（6）、专业化、信息化物流战略
对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键， 从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节 都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是 苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第 三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立 体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械 化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成 国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁 电器新一代物流配送系统运作和发展的标志工程。
苏宁电器供应链建设 第二、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品
通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以 将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其 有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质 量产品。
苏宁电器供应链建设
第三、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度
人力资源案例分析—苏宁电器PPT课件
• 苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的 薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会， 平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励 包括股权、汽车、住房等奖励。 2005年12月，苏宁开始 实施一项免费赠与的员工股权激励政策 。
• 苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风 貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资 奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。 而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外， 还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。
(4)招聘孤立化。企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、
培训与晋升、职业生涯结合起来 。求职者不知道自己所应 聘团人才招聘
苏宁电器集团基本用人理念 苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业 为本、团队第一
苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是 人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而 不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强 调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位 要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离 集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工 的基本要求。
经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极 富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：
一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部 长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭 培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。
二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技 能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要 围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定 期化、常规化、形式多样、途径丰富。
• 苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风 貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资 奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。 而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外， 还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。
(4)招聘孤立化。企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、
培训与晋升、职业生涯结合起来 。求职者不知道自己所应 聘团人才招聘
苏宁电器集团基本用人理念 苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业 为本、团队第一
苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是 人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而 不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强 调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位 要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离 集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工 的基本要求。
经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极 富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：
一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部 长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭 培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。
二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技 能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要 围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定 期化、常规化、形式多样、途径丰富。
苏宁电器ERP分析PPT课件
的事情。
苏宁集团ERP实施
第一阶段：准备阶段
• 2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统，也成为当时第一个 使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。
• 之后，该系统随着苏宁的高速扩张出现了很多问题，但也在企业的IT 基础设施、员工的信息技术意识以及通过信息系统组织的企业日常生 产经营和管理活动等方面，为苏宁集团新的ERP系统的应用奠定了良 好基础。
苏宁集团ERP实施
第五阶段：ERP系统的改进与运行维护
由于苏宁电器在中国零售业里的特殊地位和典型模式， SAP把苏宁电器作为最佳业务模式的实践单位，长期跟踪了解 苏宁电器的运营发展，不断总结、丰富苏宁电器在销售、促销和 服务上的创新举措，以此不断充实完善SAP的零售管理功能。 作为回报．苏宁电器也将在今后3年内无偿得到SAP／ERP的 升级版本。
此期间苏宁的发展： ※2001年，苏宁平均每40天开一家店，2002年平均每20天开一家店， 2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年5月 1日，苏宁一天同时新开22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的纪 录。
※2004年，物流自动化WMS及TMS、商品的进、销、存、送、装全部 通过ERP系统衔接、互通、控制；内部管理OA、人事、考勤、VOIP、 短信平台、视频会议系统、资金系统、呼叫中心、B2B、B2C等系统陆 续开发上线，系统已经实现全国联网，为了改善内部沟通与信息传递， 建设了内部电话。
苏宁电器从空调专卖店起家，而空调销售最大的瓶颈就是售后 服务。1994年，苏宁为了做好空调客户服务管理工作，率先建立第 一套基于DOS操作系统下的完整的售后服务管理系统，将客户购买 空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库，由计算 机流程化管理，建立客户资料库。其后信息化过程经历了四个阶段 ，分别是服务系统信息化、销售与财务信息化、ERP信息化以及企 业信息化。
苏宁集团ERP实施
第一阶段：准备阶段
• 2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统，也成为当时第一个 使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。
• 之后，该系统随着苏宁的高速扩张出现了很多问题，但也在企业的IT 基础设施、员工的信息技术意识以及通过信息系统组织的企业日常生 产经营和管理活动等方面，为苏宁集团新的ERP系统的应用奠定了良 好基础。
苏宁集团ERP实施
第五阶段：ERP系统的改进与运行维护
由于苏宁电器在中国零售业里的特殊地位和典型模式， SAP把苏宁电器作为最佳业务模式的实践单位，长期跟踪了解 苏宁电器的运营发展，不断总结、丰富苏宁电器在销售、促销和 服务上的创新举措，以此不断充实完善SAP的零售管理功能。 作为回报．苏宁电器也将在今后3年内无偿得到SAP／ERP的 升级版本。
此期间苏宁的发展： ※2001年，苏宁平均每40天开一家店，2002年平均每20天开一家店， 2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年5月 1日，苏宁一天同时新开22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的纪 录。
※2004年，物流自动化WMS及TMS、商品的进、销、存、送、装全部 通过ERP系统衔接、互通、控制；内部管理OA、人事、考勤、VOIP、 短信平台、视频会议系统、资金系统、呼叫中心、B2B、B2C等系统陆 续开发上线，系统已经实现全国联网，为了改善内部沟通与信息传递， 建设了内部电话。
苏宁电器从空调专卖店起家，而空调销售最大的瓶颈就是售后 服务。1994年，苏宁为了做好空调客户服务管理工作，率先建立第 一套基于DOS操作系统下的完整的售后服务管理系统，将客户购买 空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库，由计算 机流程化管理，建立客户资料库。其后信息化过程经历了四个阶段 ，分别是服务系统信息化、销售与财务信息化、ERP信息化以及企 业信息化。
苏宁易购案例分析PPT课件
苏宁易购重要里程碑
1999年开始，苏宁电器就 开始了长达10年的电子商务研 先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首 个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部 门，开始自己的电子商务尝试。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且 拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁 易购。
2011年4月，苏宁电器总部的办公区刚刚从原来繁华 的南京新街口搬 至徐庄软件产业 园区。
2011年5月， 苏宁易购为了加 快覆盖更多的品 类，将上线运动 产品，6月上线 图书。 2011年8月10日苏宁内部会议上宣布，苏宁易购总经理 由苏宁电器营销总部执行总裁助理兼通讯事业部总经理李 斌担任。
2011年10月31日苏宁易购图书频道正式上线，一次性 推出60万种图书，并打出“3天0元购书”的进攻型促销方案。
苏宁易购网站首页苏宁易购网站首页苏宁易购重要里程碑1999年开始苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研先后对8848新浪网等网站进行过拜访并承办新浪网首个电器商城尝试门户网购嫁接并于2005年组建b2c部门开始自己的电子商务尝试
苏宁易购案例分析
院闪闪
网站的背景介绍
苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商 务平台，作为实体零售的辅助。苏宁易购旨在通过利用苏 宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实 体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新 型家电连锁模式。
2009年8月18日新版网站进入试运营阶段。 2010年2月1日正式对外发布上线。 2010年苏宁易购正式上线后，开展以旧换新的业务， 填补了电子商务家电市场以旧换新的空白。自6月1日国家 以旧换新正式实施以来，随着以旧换新地区的增加，在苏 宁电器的整体销售占比也稳步提升，一举成为中国最大的 家电以旧换新B2C企业。苏宁易购以旧换新品类销售占比 首次突破50%。
1999年开始，苏宁电器就 开始了长达10年的电子商务研 先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首 个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部 门，开始自己的电子商务尝试。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且 拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁 易购。
2011年4月，苏宁电器总部的办公区刚刚从原来繁华 的南京新街口搬 至徐庄软件产业 园区。
2011年5月， 苏宁易购为了加 快覆盖更多的品 类，将上线运动 产品，6月上线 图书。 2011年8月10日苏宁内部会议上宣布，苏宁易购总经理 由苏宁电器营销总部执行总裁助理兼通讯事业部总经理李 斌担任。
2011年10月31日苏宁易购图书频道正式上线，一次性 推出60万种图书，并打出“3天0元购书”的进攻型促销方案。
苏宁易购网站首页苏宁易购网站首页苏宁易购重要里程碑1999年开始苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研先后对8848新浪网等网站进行过拜访并承办新浪网首个电器商城尝试门户网购嫁接并于2005年组建b2c部门开始自己的电子商务尝试
苏宁易购案例分析
院闪闪
网站的背景介绍
苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商 务平台，作为实体零售的辅助。苏宁易购旨在通过利用苏 宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实 体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新 型家电连锁模式。
2009年8月18日新版网站进入试运营阶段。 2010年2月1日正式对外发布上线。 2010年苏宁易购正式上线后，开展以旧换新的业务， 填补了电子商务家电市场以旧换新的空白。自6月1日国家 以旧换新正式实施以来，随着以旧换新地区的增加，在苏 宁电器的整体销售占比也稳步提升，一举成为中国最大的 家电以旧换新B2C企业。苏宁易购以旧换新品类销售占比 首次突破50%。
管理学案例——国美、苏宁撑起中国家电零售业的一片天PPT课件
17
第四，团队导向
• 在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。 苏宁电器的人才观中明确指出“团队第 一”，个人再优秀也不能脱离团队。据 调查，国美虽然也是以团队为单位进行 工作，但它还没有成为一种强势文化， 还没有被多数人认可。
18
第五，进取性
• 进取性。国美苏宁在进取性方面都属中 等程度。可以在案例中看到，他们一方 面为员工培训，鼓励员工学习，树立标 杆，意在调动起大家的竞争意识和进取 心。而另一方面，他们又强调员工间的 合作。两者都要坚固，那么进取性只能 处于中间水平。
• 创新与风险承受力。国美与苏宁两家公 司员工的创新能力还比较差。也许是因 为两家公司并不是制造企业，他们不涉 及新产品的研发与新技术的开发。他们 更注重的是用有一套持久的服务理念吸 引更多顾客。在风险承受力上，由于国 美的发展稳定性性差，这就需要员工有 一定的风险承受力。
21
最后
• 从整体来看，与世界优秀企业相比，国美 与苏宁的组织文化还有许多不足。他们应 该努力使员工学习并发展对公司有利的文 化。如加强员工的进取性，创新与风险承 受力。
8
国美产品的预期销售比例BCG矩阵
•1
明星
预
期
增 长Leabharlann 小家电率问号 大型家电
数码电子产品
现金牛
瘦狗
音像制品
过时的家电产 品
9
苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵
明星
问号
预
期
增 长
小家电
率
其他家电
数码电子产品
现金牛 空调
瘦狗 过时家电
10
60 50 40 30 20 10 0
选择国美
选择苏宁
两者一样
管理学案例分析
第四，团队导向
• 在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。 苏宁电器的人才观中明确指出“团队第 一”，个人再优秀也不能脱离团队。据 调查，国美虽然也是以团队为单位进行 工作，但它还没有成为一种强势文化， 还没有被多数人认可。
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第五，进取性
• 进取性。国美苏宁在进取性方面都属中 等程度。可以在案例中看到，他们一方 面为员工培训，鼓励员工学习，树立标 杆，意在调动起大家的竞争意识和进取 心。而另一方面，他们又强调员工间的 合作。两者都要坚固，那么进取性只能 处于中间水平。
• 创新与风险承受力。国美与苏宁两家公 司员工的创新能力还比较差。也许是因 为两家公司并不是制造企业，他们不涉 及新产品的研发与新技术的开发。他们 更注重的是用有一套持久的服务理念吸 引更多顾客。在风险承受力上，由于国 美的发展稳定性性差，这就需要员工有 一定的风险承受力。
21
最后
• 从整体来看，与世界优秀企业相比，国美 与苏宁的组织文化还有许多不足。他们应 该努力使员工学习并发展对公司有利的文 化。如加强员工的进取性，创新与风险承 受力。
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国美产品的预期销售比例BCG矩阵
•1
明星
预
期
增 长Leabharlann 小家电率问号 大型家电
数码电子产品
现金牛
瘦狗
音像制品
过时的家电产 品
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苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵
明星
问号
预
期
增 长
小家电
率
其他家电
数码电子产品
现金牛 空调
瘦狗 过时家电
10
60 50 40 30 20 10 0
选择国美
选择苏宁
两者一样
管理学案例分析
苏宁供应链管理(案例分析) ppt课件
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17
THE END
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18
谢谢大家！！
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19
erp
ERP系统是企业资源计划(Enterprise Resource Planning )的简称，是指建立在信息技术基础上， 集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的 管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的 管理平台。进、销、存、送、装一体化。覆盖了 客户、项目、库存和采购供应生产等管理工作， 通过优化企业资源达到资源效益最大化。
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8
04 供应链管理的具体措施
1.整合供应链
最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化 系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供 货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能 了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时 往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢 慢贬值。
ppt课件
另外，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为 主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、 后勤中心等于一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已经完 成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对 苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。
ppt课件
12
苏宁的供应链管理的核心是以合作共赢为导向，以信息化为驱 动力。
ppt课件
5
供应链的信息化过程
1999
向综合家电品类拓展和全国性 零售连锁模式转型，制定了全国 连锁的规划。在完成这一规划的 过程中，苏宁开始运用erp系统。
启动了供应链管理项目，力求通
2004 过一种标准化的网上业务管理、便捷
的账务结算功能和数据交互的透明化， 达到提高企业内外部供应链管理水平 的目的。
CRM案例分析PPT课件
3
销售档案管理是 产品交付的结果， 记录交付产品的 编号和等重要资 料以及交付所依 据的合同的基本 信息
12
网上服务 网站评价调查
记录反馈信息 服务过程跟踪 服务人员的质 量评估
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14
公司概况 苏宁特色 苏宁CRM 运行机制 特点建议 结论
1）呼叫中心 2）订单管理 3）采购管理
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公司概况 苏宁特色 苏宁CRM 运行机制 特点建议 总结
业务人员的管理控制 5
公司概况 苏宁特色 苏宁CRM 运行机制 特点建议 结论
苏宁电器CRM系统工作原理
内部信息源：公司经营活动
销售 会 员 营销
活动 服务
活动
外部信息源
社 会 公共
调查
信息
商业 信息
数据清洗，初始化，整合，迁移
细分主 题客户
数据仓库
客户数 据分析
客户数 据挖掘
其他分 析
6
公司概况 苏宁特色 苏宁CRM 运行机制 特点建议 结论
基于WEB和三层结构的苏宁电器CRM体系架构
协作层 业务协作
报表输出 WEB浏览 DSS支持
模型 应用
层
协作子系统 客户呼叫中心 特殊营销客服
数据分析挖掘子系统
在线分 规则 析OLA
配置
数据 挖掘
案例知识分 析挖掘模型
数据层 数据处理子系统 数据仓数库据，转O换LAP DB
OLTP DB外部数据源
7
苏宁CRM建议
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公司概况 苏宁特色 苏宁CRM 运行机制 特点建议 结论
对于家电连锁企业来说，客户关系管理是必不可少的一个环节，也是最
重要的一个环节，也是企业面对国际化的挑战的重要的武器。把握好了这个 必胜的武器中国家电连锁企业才能在国际化的竞争环境中立与不败之地。苏 宁才能真正的成为国际化的巨头。
苏宁电器零售学高分优秀案例PPT课件
苏宁电器的货位布局
从整体上看，苏宁电器商店一 楼卖通讯、手机及相关服务；二楼 卖电脑、数码以及OA产品；三楼卖 电视、影音、图书以及保健器材； 四楼卖百货、生活用品以及厨浴； 五楼卖冰箱、洗衣机以及空调。商 品布局十分清晰，消费者可以根据 自己的需要到达不同的楼层选购。
从不同楼层看
手机作为周转率最高的商品，放在 一楼，根据手机以及相关通讯设备 的特性和消费者的消费习惯，主要 采取岛屿式货架分布。
商店布局中应用的不同类型设计 1.店面布局
格子式布局
效果： 1、给苏宁电器创造了严肃而有效率的气氛，向
消费者传达一种专业化、值得信赖的信号。
2、使得苏宁商店的走道可以依据当地客流量需 要而设计，可以充分利用卖场空间。
3、使得各种品牌的各种电器可以规范化安置， 消费者可轻易识别商品类别及分布特点，便于选购。
特殊照明
如下面左图在货架上装上小探照灯，突出了摆放着的相机， 吸引消费者的注意。右图结合了UBS音响的定位，用橘黄色的柔 光营造出一种高端、奢侈的氛围。
装饰照明
商店大门的LOGO以及店内各种品牌的LOGO都用 LED光，醒目、突出，三楼还有液晶广告屏。
商店布局中应用的不同类型设计 4.商店音乐和气味
硬布 置
硬布 置
• 2.商品 陈列设计
• 1.商场 导视系统
软布 置
软布 置
• பைடு நூலகம்.气氛 渲染布置
气氛渲染布置
从对销售的直接促进成效来看，气氛渲染布置无 疑成为关键点。气氛渲染就是根据不同的销售状态给 商场穿上适合的外衣，从上到下，穿衣戴帽。布置的 点位包括卖场大门、卖场上空、促销活动区、促销背 景墙、地面、收银区、服务台等。应用的包装形式以 软性的可更换的印刷品、广告制品为主，苏宁（正佳 店）也根据自身店面情况做了相应的气氛渲染布置。
管理学案例分析苏宁电器PPT
管理学案例分析
苏宁缔造中国家电零售业的传奇
财务Q1041
• 清代红顶商人胡雪岩 说过：“有一国的眼光， 就能做一国的生意；有 一省的眼光就能做一省 的生意。”而苏宁正是 因为其独到的眼光，成 为引领这个行业从小卖 部走向巨头林立的过程 中最为耀眼的一颗星星。
• 让我们一起走进苏宁， 看他是如何玩转百亿商 业帝国的?
公司简介
• 苏宁电器1990年创立于 江苏南京，是中国3C（家电、 电脑、通讯）家电连锁零售 企业的领先者。
• 截至2009年，苏宁电器 在中国30个省、直辖市、自 治区，300多个城市拥有 1000家连锁店，80多个物流 配送中心、2000多个售后网 点，经营面积500万平米， 员工12万名，年销售规模突 破1000亿元。品牌价值 455.38亿元，蝉联中国商业 连锁第一品牌 。
• 苏宁企业的企业文化注重扩张和平稳的结合。 他对于厂家施加的压力一般都控制在可以接受的 范围之内，并且时有妥协。因此其与供应商的关 系一直相处得很融洽。当年苏宁崛起之处，与南 京其他商家所组成的“联合舰队”进行决战时， 很多厂家都给予过支持。
•
企业领导人
• 苏宁电器的发 家史很大程度上 离不开张近东个 人的努力和家族 的支持，对于苏 宁电器的迅速崛 起，张近东可谓 功不可没。
• 作为中国家电连锁行业唯一的民族企业， 温家宝总理曾勉励苏宁电器“成为中国的 沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企 业本土化特性，不断壮大企业规模和国际 化管理能力，多次在政协会议上提出关于 “壮大中国现代零售业”的提案。他始终 坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出 世界500强的现代零售企业”，并正在朝这 一目标不断前进
经营管理创新模式
•
在全国连锁过程中，本着“信息化、
苏宁缔造中国家电零售业的传奇
财务Q1041
• 清代红顶商人胡雪岩 说过：“有一国的眼光， 就能做一国的生意；有 一省的眼光就能做一省 的生意。”而苏宁正是 因为其独到的眼光，成 为引领这个行业从小卖 部走向巨头林立的过程 中最为耀眼的一颗星星。
• 让我们一起走进苏宁， 看他是如何玩转百亿商 业帝国的?
公司简介
• 苏宁电器1990年创立于 江苏南京，是中国3C（家电、 电脑、通讯）家电连锁零售 企业的领先者。
• 截至2009年，苏宁电器 在中国30个省、直辖市、自 治区，300多个城市拥有 1000家连锁店，80多个物流 配送中心、2000多个售后网 点，经营面积500万平米， 员工12万名，年销售规模突 破1000亿元。品牌价值 455.38亿元，蝉联中国商业 连锁第一品牌 。
• 苏宁企业的企业文化注重扩张和平稳的结合。 他对于厂家施加的压力一般都控制在可以接受的 范围之内，并且时有妥协。因此其与供应商的关 系一直相处得很融洽。当年苏宁崛起之处，与南 京其他商家所组成的“联合舰队”进行决战时， 很多厂家都给予过支持。
•
企业领导人
• 苏宁电器的发 家史很大程度上 离不开张近东个 人的努力和家族 的支持，对于苏 宁电器的迅速崛 起，张近东可谓 功不可没。
• 作为中国家电连锁行业唯一的民族企业， 温家宝总理曾勉励苏宁电器“成为中国的 沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企 业本土化特性，不断壮大企业规模和国际 化管理能力，多次在政协会议上提出关于 “壮大中国现代零售业”的提案。他始终 坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出 世界500强的现代零售企业”，并正在朝这 一目标不断前进
经营管理创新模式
•
在全国连锁过程中，本着“信息化、
苏宁案例分析PPT课件
创新店面环境与布局
以客户体验为导向
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区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络
物
流
长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作
方
面
平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，
实现24小时送货到户
信
视信息化为企业神经系统
息
化
建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统
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苏宁竞争观 创新标准，超越竞争。
苏宁精神 执著拼搏，永不言败。
苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬， 做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。
苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行； 交往互敬互惠，切忌损人利己。
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苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电 脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重 点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城 市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配 送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12 万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值亿元，蝉 联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中 国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业5 0强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2010年3月 25日
中国连锁协会发布“2009年中国连锁百强”榜，其 中，苏宁电器集团以1170亿元，941家店铺的经营规 模位列榜首，一举成为中国最大的商业零售企业
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京东苏宁电商大战案例分析-PPT课件
而对于仄深耕细作的垂直类网站而言仅产品展示订单管理支付等方面仄具有一定的漏洞不丌足另后端的订单产生到实施均无标准化体系如不供应商的系统在不b2c平台互接问题上也没有一套完善的体系给予支苏宁电器不ibm近五年的戓略合作共同开収了苏宁电器第四期网上商城另其一直不全球数千家家电厂商思科等技术合作伙伴的合作苏宁易贩通过丌断内测不优化其基础运营平台巫经成熟
售后服务
目前以京东商城为代表 的网上商城虽逐渐重视 售后服务，且深耕这一 环节，但其能够提供的 便捷售后服务网点有 限，各网点也无统一的 服务标准，往往出现退 换货不能及时高效处 理，维修时间一拖再拖 等问题，致使用户投诉 抱怨声一片。 而苏宁易购凭借传统业 务下的3000多个售后服 务网点、完善的连锁门 店等优势，能较好解决 用户售后服务保障问 题，在近两、三年内， 这是纯网上商城模式的 B2C企业所不能及的。
易迅网不服致京东三点回应
国美参战
• 20时左右国美参战：全线商品比京东低5% • 当日晚间国美副总裁何阳青接受采访时表示： • “国美从不回避任何形式的价格战”，并表示从8月15日 9:00开始，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城 低5%；从17日开始，为方便不同消费群体购买，国美 1700多家门店将保持线上线下同价。同时他也同意盟友 当当CEO李国庆的说法，认为刘强东的挑衅言论只是炒作。
• •
价格战本质就是营销
其一：利用微博等平台营销
现在的营销手段日益丰富多样，商家也根据自己的需要选择最佳的营销 渠道，此次三大电商巨头完美地演绎了一出利用微博平台进行营销造势 的空城计。 在微博上宣战然后引起社会各界关注从而提升微博的转发量，刘强东的 几句话仿佛立刻就点燃了电商大战的导火索，于是越来越多的人怀着不 同地心态来关注这个事件，因此与电商大战有关的人事物都被大家顶得 紧紧的。 只要电商官方微博、CEO等主要负责人发布一条微博都会吸引无数人来 转发，竞争对手当然不会坐以待毙，肯定要利用微博这个平台来做出回 应，这样来来往往使得事件有扩大化的趋势，加上中国人都喜欢充当看 客的优秀传统，转发量陡增，关注的人数狂飙，商家营销造势的目的也 就达到了。
售后服务
目前以京东商城为代表 的网上商城虽逐渐重视 售后服务，且深耕这一 环节，但其能够提供的 便捷售后服务网点有 限，各网点也无统一的 服务标准，往往出现退 换货不能及时高效处 理，维修时间一拖再拖 等问题，致使用户投诉 抱怨声一片。 而苏宁易购凭借传统业 务下的3000多个售后服 务网点、完善的连锁门 店等优势，能较好解决 用户售后服务保障问 题，在近两、三年内， 这是纯网上商城模式的 B2C企业所不能及的。
易迅网不服致京东三点回应
国美参战
• 20时左右国美参战：全线商品比京东低5% • 当日晚间国美副总裁何阳青接受采访时表示： • “国美从不回避任何形式的价格战”，并表示从8月15日 9:00开始，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城 低5%；从17日开始，为方便不同消费群体购买，国美 1700多家门店将保持线上线下同价。同时他也同意盟友 当当CEO李国庆的说法，认为刘强东的挑衅言论只是炒作。
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价格战本质就是营销
其一：利用微博等平台营销
现在的营销手段日益丰富多样，商家也根据自己的需要选择最佳的营销 渠道，此次三大电商巨头完美地演绎了一出利用微博平台进行营销造势 的空城计。 在微博上宣战然后引起社会各界关注从而提升微博的转发量，刘强东的 几句话仿佛立刻就点燃了电商大战的导火索，于是越来越多的人怀着不 同地心态来关注这个事件，因此与电商大战有关的人事物都被大家顶得 紧紧的。 只要电商官方微博、CEO等主要负责人发布一条微博都会吸引无数人来 转发，竞争对手当然不会坐以待毙，肯定要利用微博这个平台来做出回 应，这样来来往往使得事件有扩大化的趋势，加上中国人都喜欢充当看 客的优秀传统，转发量陡增，关注的人数狂飙，商家营销造势的目的也 就达到了。
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物
流
长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作
方
面
平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，
实现24小时送货到户
信
视信息化为企业神经系统
息
化
建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统
方
面
实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理
建立了业内首个以呼叫中心为平台
企业的基本法
以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元 化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；
以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目 标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；
矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁 服务品牌。
苏宁管理理念 制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁经营理念 整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
7日
布，苏宁电器入选“民营企业创富榜”。
2010年1月 8日
第五届政府采购集中采购年会在北京隆重举行。苏宁 电器荣获了由中国政府采购信息报、中国政府采购信 息网颁发的“2009年度政府采购首选电器卖场”奖 项。
2010年2月 3日
苏宁电器获得了“2009年度最佳企业公众形象”奖 项。“企业公众形象评价活动”由国务院发展研究中 心企业研究所、北京大学中国信用研究中心、搜狐及 光华传媒于2005年共同发起、华民慈善基金会参与 的活动。苏宁电器连续三年获得“年度最佳企业公众 形象奖”。
旗舰店
专业店
店面类型
社区店
专门店
以店面标准化为基础
“租、建、购、并”四位一体，同步开发
制
胜
宝
自建开发、订单委托开发
典
保持稳健、快速的发展态势
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标
会员专
区一站式购物
专
业
率先推出5s服务模式
自 营
制定系列店面服务原则
创新店面环境与布局
以客户体验为导向
区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络
苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行； 交往互敬互惠，切忌损人利己。
苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式； 奖惩依据结果，切忌主观印象。
2010年取得的成就
2010年1月 2009年《南方周末》中国企业社会责任榜在广州发
苏宁价值观 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
苏宁人才观 人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。
苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是 苏宁服务的终极目标。
苏宁竞争观 创新标准，超越竞争。
苏宁精神 执著拼搏，永不言败。
苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬， 做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。
2010年2月 9日
世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界著名 企业联盟联合在日本东京宣布2009年度“世界著名 品牌500强”获奖名单。苏宁电器作为中国家电零售 行业唯一代表入选此单。
2010年3月 25日
中国连锁协会发布“2009年中国连锁百强”榜，其 中，苏宁电器集团以1170亿元，941家店铺的经营规 模位列榜首，一举成为中国最大的商业零售企业
——中国的沃尔玛
交通运输07-1班
苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电 脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重 点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城 市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配 送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12 万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉 联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中 国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业5 0强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
客
户
以CRM为管理目标的客户服务体系
服
务
拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心
方
面
15000名服务人员、500名高技能电器技师
建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系
人
力 资
秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念
源
方
坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针
面
倡导员工与企业共同成长、长远发展