马云和史玉柱的管理风格案例分析报告文案
马云与史玉柱的性格、领导方式对比
马云与史玉柱的性格.领导方式对比在我心目中马云的创业经历似乎很简单，开始是互联网，现在还是互联网，我认识马云是在2000年北京国际网络发展论坛上，当时他还没有现在这么牛，他的一句话让我记忆深刻：“如果管理1个笨人你会很郁闷，管理一个聪明人你会很幸福的话，那么互联网就是让你管理50个聪明人，还要求他们步调一致，相信到时候，你会说没有比这个更让人痛苦的。
”再后来就是他收购雅虎中国，宣讲他曾经在长城上的创业誓言和为互联网一跪十年的坚定信心。
史玉柱，我知道他的故事，是从巨人倒塌开始的，那时候在学校的我将他作为一个反面案例研究了很久，那时整个社会对他的评价就是：好大喜功，盲目多元化；孤军奋战，整合能力弱；直到脑黄金异军突起，我才发现，真正的史玉柱。
在中国这么短的时间内，两次走上营销巅峰的人并不多。
如果没有《赢在中国》这个栏目，我不可能这么那深入的了解他们的性格，我已经看了三场，除了一场大家都放弃的比赛之外，史玉柱和马云每次的选择都不一样，为什么他们的评价标准会差异这么大，究竟谁对谁错呢？我们发现每次，选择熊小鸽和马云出奇的一致，而史玉柱和大众投票的结果往往相同。
为什么两个老板，看待世界的角度差异如此之大呢？马云，现在中国互联网的领袖之一，中国电子商务的创始人，视野国际化，一次创业成功，直接打交道的人除了风投，整体客户素质较高。
他的出手和判断更未来、更理想；可以说马云缺少失败的经验和中国老百姓打交道的经验，更不懂得什么渠道，什么手册之类的东西，他的拳法好看也好用，但仅仅限于他自己用，因为没有了他的身体，那个拳法就什么都不是，所以创业者可以去学习他的激情，但是他没有什么技巧可以教给我们。
他的成功我认为有三点：前瞻、持续的激情、巨大的领导力。
这三点对于中小公司有时候不能解决生存问题。
史玉柱，中国保健品营销大师，巨人汉卡的发明者，这个集科学家和营销大师于一体的人是中国市场中的一个奇迹。
他把共产党员和退伍军人称为企业最需要的人的原因是曾经他的队伍85%以上都是销售人员，而他的市场更是他一步一步打下来的，因此他更了解中国市场中老百姓的特点，他的行业门槛更低，他靠的是营销模式的创新进而在消费者心中形成了产品定位的发展方式，因此，他的武功尽管不好看，但是简单，实用，他的策略不求美观只求一招制敌，他才是大多数创业型企业应该学习的榜样。
管理学史玉柱案例分析
向巨人学习
勤奋：干一行钻一行，养成一个好习惯，谁 消费我的产品，我就把他研究透。
创新精神：懂得放弃旧的，去创新新的产品 （脑白金从产品配方、促销手段、文告投效 等全部进行了大胆的创新。）
学习精神：唯一的专家都是消费者，在实践 中多多学习。
致谢
向巨人学习
史玉柱觉得失败之后可能有两种人,一种人是精神 上被打击得太狠了,一蹶不振;另外一个是失败了, 但是精神还在,顽强的精神还在。只要精神还在,完 全可以再爬起来。
一直有一个概念,失败是成功之母,成功是失败之父。 当巨人一步步成长壮大的时候,我最喜欢看的是有
关成功者的书;在巨人跌倒之后,我看的全是有关失 败者的书,希望能从中寻找到爬起来的力量
分析史玉柱的个性及其对管理行为的影响从史玉柱成功失败再成功的经历中浅析民营企业家应具备的胜任素质如此史玉柱如此巨人的管理对我们的启迪史玉柱其人的个性与他的管理行为立志高敢冒险有置之死地而后生的魄力目标过高贸然行动计划缺乏理性认真谨慎懂得反思知错善改严格领导言出必行?立志高敢冒险有置之死地而后生的魄力在创业时他提出要做中国的ibm做中国的巨人充满了创业的激情
作为一名民营企业家，除了以上的素质 之外，还需具备以下两方面的能力：
一方面他必须对自己经营的事业了如指掌， 有预测生产和消费趋势的能力；
另一方面，他必须善于选择合作伙伴，有 组织或领导他人、驾驭局势变化的能力。
如此史玉柱，如此“巨人”的管理对我们的启迪
作为管理者，尤其是民营企业的高层管理者，其 在管理活动中的计划、组织、领导、控制每个方面都 牵动着企业的利益关系，对企业的存亡产生至关重要 的影响。因此管理者自己努力应提高自身的素质，充 实自身的经验，并学会吸取教训，才能在企业管理中 把企业带的更高更远。
评定马云和史玉柱的领导风格
评定马云和史玉柱的领导风格：马云的领导风格：①宽容精神:他的创业团队的形式奋斗，比较注重团队意识，阿里巴巴十八罗汉就是典型的证明。
②创新精神：马云无疑要更有领袖魅力。
他更像是一个善于用兵的统帅，放眼大局，对未来有长远预计和规划，能够的发现一般人无法发现的机会，并且能够吸引人才加入他的团队一起奋斗。
③冒险精神：能够将自己的身价全部投入阿里巴巴事业，这种勇气和魄力令人佩服！(4)此外，马云更注重企业文化的创造。
阿里在2000年就推出了“独孤九剑”的价值观体系。
史玉柱的领导风格：①史玉柱从自己专业入手创业，从一开始就比较独断，专注于谋取利益，有着更多的则是商人本能。
②有冒险精神，但遇事并非考虑全面的冒险。
巨人大厦的冒险使其一败涂地；而脑白金广告投入的冒险则使其一举成名。
但这种不畏挫折与打击，勇往直前的精神还是值得肯定的③营销方面，史玉柱则打广告牌，轰炸式的脑白金广告为他创造了巨大的利润。
（4）史玉柱与部将是一种追随者关系。
尽管他会充分放权，包括人权和财权，但是关键问题上他还是会亲力而为，而并非具有马云的注重团队的一种宽容精神。
（5）创新精神：能对征途游戏的机制和开放途径以及营销手段方面做出巨大的改良，想到一般人所想不到的事情，这种商业头脑还是值得钦佩的。
我更喜欢在马云的公司工作，原因有以下四点：第一，我觉得一个优秀的企业家眼里应有的不仅仅是利益。
而史玉柱为了追求利益而可以违背道德。
马云的十几年的努力改变了一代人的生活方式，影响了人们的日常生活，更为人们带去了巨大的方便与利益。
而史玉柱的保健品行业，网络游戏，都并没有达到造福于社会，服务于人民的结果，相反，从某种意义上来讲，还为青少年的成长带来不少的负面影响。
史玉柱是典型的商人立场，他有着发现商机的眼睛，一定意义上的免费游戏，洞察人心，随被道义所责，虽然获得获得了巨大的利益，但是却违背了道义，在这样的人手下工作，心中难免有些不安；第二，马云更能发现员工身上的闪光点，发掘员工的潜力，在马云手下工作，发掘自己的闪光点，以取得更大的进步。
马云和史玉柱的管理风格案例分析报告
课程报告课程名称：管理学原理授课教师：专业：学号：姓名：签字：2010年1月12日马云和史玉柱的管理风格案例分析报告1引言曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。
历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。
史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。
然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火枪。
马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。
究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习2马云的管理风格马云一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。
凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。
靠直觉决策在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的过程一般包括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。
然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。
马云在 1995 年想下海做网站时，向 24 个朋友咨询，23 个反对，只有 1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使 24 个人都反对，我还是会做下去。
马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。
“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。
”马云常常如是说。
马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。
那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
【为人处世】马云史玉柱教你如何提高执行力
【关键字】为人处世马云史玉柱教你如何提高执行力企业管理不是生搬硬套教条，如果在管理团队时能够融入个人的个性特征，或许会有不错的效果。
毕竟团队的成功和团队领导人个人的性格魅力有着很大的关系，比如坚强、果敢、敢于冒险、对细节苛刻、追求完美等。
史玉柱、马云、任正非等人的管理，就带有非常浓郁的个性特征，而他们的企业确实取得了成功。
一、马云：刚来公司不到一年的人，谁提战略谁离开!20xx年08月29日，阿里巴巴集团董事长马云发内部邮件，非常直接地批判了部分新员工的浮躁和态度。
他警告来公司不到1年的人，千万不要给他写战略报告，谁提战略谁离开!他直接了当地说：1)我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦......很沮丧......2)刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计......谁提，谁离开!但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。
我们喜欢小建议小完善......我们感恩你的每一个小小的完善行动。
3)公司不是请我们发展我们的,公司花钱请我们是来发展我们客户成长的。
我们是通过发展客户来发展自己。
这封给新员工的信，看起来无情，但确实是马云管理思想的体现。
马云在不同场合反复强调执行力的作用。
据称，马云与孙正义曾经探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要?结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。
马云就曾将阿里巴巴称之为“一支执行队伍而非想法队伍”。
二、史玉柱：“只问功劳，不问苦劳”中国有句老话叫“没有功劳，也有苦劳”。
一般情况下，若是什么事情没有做好，当事人多半会给自己找这样一个“冠冕堂皇”的理由，人们多半也是会用这句话来安慰当事人。
但是，在史玉柱的脑海里，却不是这样的。
史玉柱奉行的是：在公司只认功劳，不认苦劳。
这句话也是巨人企业文化中的第一条。
这听起来有些无情，不过，史玉柱是这么做的。
史玉柱案例分析
史玉柱案例分析史玉柱是中国知名的企业家，著名的互联网游戏公司巨人网络的创始人。
他的成功经历曾被许多人视为创业的楷模，然而他的个人案例也暴露出一些问题。
史玉柱的成功源于他的勇气和决断力。
在巨人网络成立之初，互联网游戏还没有得到普及，而传统游戏公司也面临着市场饱和的问题。
然而，史玉柱敢于冒险，决定投身于互联网游戏行业。
他坚信互联网游戏的未来潜力巨大，因此带领团队积极开发游戏产品，并大胆尝试新的商业模式。
这种勇气让他在竞争激烈的市场中占据了先机，成功创造了巨人网络的辉煌。
然而，史玉柱的案例也暴露出一些问题。
他被许多人批评为“作秀型”创业家，很多时候更注重个人形象和宣传，而忽视了公司的长期发展。
他曾多次以打赢业界竞争者为目标，开展了一系列公开的商业争端和宣传战。
这种行为让他在业界留下了负面印象，并引发了一些舆论的质疑。
另外，史玉柱也曾因公司管理不善，导致巨人网络的营收和市值大幅下滑，公司一度陷入困境。
这表明他在管理层面上存在着一些问题，对公司的战略规划和资源运营没有给予足够的重视。
从史玉柱的案例可以得出一些启示。
首先，作为创业者，要具备勇气和决断力。
要敢于冒险，抓住时机，不畏艰难，迎接挑战。
其次，要注重团队合作和公司的长期发展。
不能只注重个人形象和短期利益，要重视公司的整体发展和未来潜力。
最后，要加强对公司的管理和运营。
要建立科学有效的管理体系，提高管理水平，才能确保公司的稳定和可持续发展。
综上所述，史玉柱的案例既是成功的典范，也暴露出一些问题。
对于创业者来说，要在他的案例中吸取经验和教训，坚持正确的创业理念，不断完善自己的管理和经营能力，才能在激烈的市场竞争中取得成功。
(完整版)史玉柱案例分析
史玉柱事例剖析1.史玉柱主要的要素是他开发的产品对市场极大的吸引力和它的产品不停更新赐予他在市场上足够的立足点。
他开发的软件能够取代四通打字机24点阵更美丽的 64点阵，编写屏幕比四通打字机大好多，并且他的产品向来处于投入期和成长远，此时产品销售额快速增添，收益大批增添。
他推出的M-6401M-6402 M-6403 几种产品之间在设计技术，市场营销和生产设施上的关系性很大，所以公司的经营非常稳固，还有最重要的一点是他的产品技术性高，拥有独到性，是一般人不可以够模拟而来的，所以它能够成功的中心竞争力是他和团队自研发的新产品，他的中心竞争力拥有了竞争中心力应有的全部特点：1）价值性，他开发的软件在市场上很有优势很热销，所以价值性很高2）难以模拟性，这类软件的技术性很高，一般人不行能模拟出来3）难以代替性，这套软件很好的代替了四通打字机，在短暂的期间内不会有产品代替它的功能4）独到性，他创建的这套软件很新奇，能够说在很大的程度上开辟了新的领域，拥有很高的独到性。
并且他的公司内部不停增强自己的科研力量，完美公司的技术创新系统，合理地配置了公司的资源。
2.运用的是多元化战略。
巨人公司主要以保健品为主家产，真实的实现了多元化经营，实行多元化战略的原由不在意有这几点：1）此时他的脑白金已经获得较强竞争优势，能够进行多层次战略经营领域的开发，进而展开了多样化经营。
2）为了在各个事业部之间产生范围经济来获取共同效应。
公司将知识，技术诀窍，商标和中心竞争力从一种业务转移到另一种业务，产生整体效益的提升。
3）把公司的财产分别到互相独立且收益流相互不有关的多个业务中。
这样各业务也之间的收益流不有关，风险就相对较小。
它与中心资源不相般配，因为他的大多数收入不是都来自于这几个主导业务，没有合理地充足运用了中心资源，它发展了太多的副家产，管理杂乱，一些副家产不可以很好的创建价值，所以资源控制不合理，也所以史玉柱的事业走向了低谷。
简析马云史玉柱团队管理之道
学号：130609117学 生 论 文标题： 简析马云、史玉柱的团队管理之道 姓名： 黄子瑶 专业： 人力资源管理 授课教师： 王鉴忠老师完成日期： 2014年8月20日简析马云、史玉柱团队管理之道黄子瑶马云团队管理之道一、马云简介马云，中国著名企业家，阿里巴巴集团、淘宝网、支付宝创始人。
2013年5月10日，马云卸任阿里巴巴集团CEO，但兼任阿里巴巴集团董事局主席、中国雅虎董事局主席、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长、华谊兄弟传媒集团董事、菜鸟网络董事长等职务，是中国IT企业的代表性人物。
2014年3月，美国著名财经杂志《财富》20日公布了“全球50位最伟大领袖”排名，中国阿里巴巴集团执行董事长马云排在第16位。
二、他的团队——创业十八罗汉1、马云董事局主席非执行董事2、张英顾问顾问3、孙彤宇总裁、执行副总裁淘宝4、吴泳铭资深总监集团5、盛一飞总监支付宝-产品技术及用户体验部-产品部6、楼文胜产品规划师B2B-CCBU-中国市场运营部-核心产品部7、彭蕾CHO集团-人力资源部8、麻长炜经理淘宝-产品研发中心-PMUE-用户体验设计9、韩敏总监支付宝-市场运营部10、谢世煌资深总监B2B-ICBU-网站产品发展执行董事11、戴珊副总裁B2B-ICBU执行董事12、金媛影资深经理B2B-ICBU13、蒋芳总经理助理B2B-ICBU14、金建杭资深副总裁集团15、周悦虹技术部B2B-ICBU16、蔡崇信CFO集团非执行董事17、师昱峰资深总监18、饶彤彤国际事业部马云似乎总被各种各样的话题和新闻所围绕，有人非议阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队，有人非议马云善于炒作，但是从没有人非议马云的管理艺术。
阿里巴巴的一切正符合“只要有一流的团队和管理，你就成功了一半”的定律，而马云对于自己的团队则是相当自信：“天下不可能有人可以挖走我的团队。
”？马云为什么会对自己的团队抱有如此大的信心？我们来一探究竟。
史玉柱经营管理理念
史玉柱经营管理理念史玉柱是中国游戏产业的创业者和领军人物，他通过其独特的经营管理理念，在中国游戏市场取得了巨大的成功。
本文将详细介绍史玉柱的经营管理理念，并探讨其背后的原因和实施方法。
1. 诚信为本史玉柱一直坚持以诚信为经营管理的基础。
他认为只有通过诚信的经营，才能获得客户和合作伙伴的信任，并建立持久的合作关系。
因此，在管理团队和员工中，他始终强调诚信的重要性，并倡导以诚信为行为准则。
为了践行诚信的原则，史玉柱要求员工不仅在与客户和合作伙伴之间保持诚信，还要在内部团队合作中表现出诚信。
这不仅体现在言行上，还体现在对待工作的态度和结果上。
他鼓励员工勇于面对问题和困难，坚持以真实的态度面对工作中的挑战，并通过诚实的交流和合作解决问题。
2. 创新驱动史玉柱认为创新是企业持续发展的关键。
他鼓励员工不断尝试新的想法和方法，并鼓励团队成员主动提出创新的建议和改进方案。
他相信通过持续的创新，企业才能在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
为了激励员工的创新能力，史玉柱采取了一系列措施。
首先，他鼓励员工参与公司内部的创新活动，并提供资源和支持来帮助他们实现创新目标。
其次，他鼓励员工学习和拓展知识，提高专业能力，并鼓励他们参与行业内的创新活动和交流。
3. 客户导向史玉柱始终坚持以客户为中心的经营管理理念。
他认为只有了解客户的需求和期望，企业才能提供真正有价值的产品和服务。
因此，他鼓励员工与客户保持密切的沟通和互动，了解客户需求，并根据客户的反馈不断改进和优化产品和服务。
为了实现客户导向的管理理念，史玉柱在组织架构和工作流程上进行了调整。
他建立了一个专门的客户服务团队，负责与客户建立和维护良好的沟通渠道，并确保客户的需求得到及时满足。
此外，他还鼓励员工主动收集客户反馈，通过市场调研和用户调查，了解客户对产品和服务的评价和建议，以便及时改进。
4. 团队合作史玉柱强调团队合作在企业的经营管理中的重要性。
他认为只有通过团队合作，企业才能发挥出最大的潜力，迅速应对市场的变化和挑战。
经典创业成功案例分析
经典创业成功案例分析经典创业成功案例分析每个创业者的成功都不是偶然的,而创业考验的也是创业者的综合素质,纵观中国的成功创业人士,纵观中国成功创业的人,有两个人最让我佩服,一个是马云,一个是史玉柱,马云的成功在于他的远见和机遇,而史玉柱属于你不管让他破产多少次,他都能重新站起来的人,我想这点即使是马云也做不到,也许现在把马云的一切财产没收,或许他还能够干出一番事业,但绝干不到现在那么大,原因在后文在分析,这里之所以写马云,是因为我曾经研究过马云的经历,而史玉柱还在研究中,下面就结合创业机会的分析一、产业和市场1. 市场需求:阿里巴巴出现之前,中国并没有一个成熟的B2B网络,甚至在美国B2B都还没有流行起来,而通过B2B可以使企业之间的贸易更加的方便快捷,所以虽然这在当时还是一个新兴市场,但是需求非常的大.消费者:阿里巴巴刚开始创办时目标就很明确,他不做那15%大企业的生意,只做85%中小企业的生意.他清楚地意识到,大企业有专门信息渠道和巨额广告费,小企业却什么都没有,而正是这些小企业的需要,使得阿里巴巴一开始就有着巨大的需求量,消费者（小企业）需要这么一个平台来发布自己的产品.对用户的回报:阿里巴巴给小企业提供的是一个平台,而小企业需要的正是这么一个平台,把自己推销出去的平台,有了阿里巴巴,只要是需要大宗商品的消费者搜索一下,就会很容易的找到你的商品,东西更好卖了,赚的钱更多了,阿里巴巴对企业的回报就立竿见影的表现的出来.增加或创造的价值:阿里巴巴虽然是一个平台,但却可以把它当成商也活动的润滑剂,由于有了阿里巴巴,企业之间的交流变得更加容易,企业之间的联系变得更加紧密,这带来的.价值几乎是不可估量的.产业生命:只要有舞蹈演员就需要舞台,只要有商人就需要推销商品的摊位,而阿里巴巴恰恰就是互联网上的摊位,除非有了更快捷的企业交流渠道,都则它几乎是不可取代的.2.市场结构:虽然在阿里巴巴诞生时中国的互联网已经遍地开花,但是对于亚洲的的电子商务来说,亚洲并没有符合自身特点的电子商务模式,尤其是B2B电子商务几乎在全球都是一个盲点,虽然有,但都是小企业或者新兴企业,这对于阿里巴巴的崛起也起着关键因素.3.市场规模:应该说马云是开创了一个新兴的市场,在马云之前,没有人认识到B2B电子商务那么赚钱,最后当阿里巴巴成功是才恍然大悟,却为时已晚,据我估计这个市场规模应该在几十亿美元.4.市场增长率:虽然阿里巴巴创办于1999年,2001年互联网泡沫就破灭了,但是阿里巴巴不单纯是一个网站,它不以网站盈利,应该说它属于服务业,而众所周知1999年至今中国服务业的市场增长率都以惊人的速度增长.5. 市场份额:刚才已经说过了,在马云之前借助互联网平台来进行电子商务的B2B网站几乎为零,所以阿里巴巴是一个领先者.背靠一个中国大市场,优势极为明显.6. 成本结构:阿里巴巴是一个网站,而一个网站不需要很高的成本.所以是典型的低成本提供.二、资本和获利能力:1.毛利:虽然没有详细的数据,但是从马云提出的三句话:2003年马云提出”每天营收一百万“的目标,2004年,马云又提出”每天盈利1百万”,2005年,进一步提出”每天纳税1百万”.可以看出阿里巴巴的毛利是惊人的.2.随后利润:2005年提出”每天纳税1百万”.利润如何也不用我多说了.3.所需要的时间:1999年马云创办阿里巴巴,其后2001年就遇到了互联网寒潮,2002年,阿里巴巴定下一个看似简单的目标――赚一块钱,也就是说,4年后,阿里巴巴开始盈利了,虽然花的时间长,但这和互联网寒潮的影响分不开,关键是很多互联网公司倒了,但阿里巴巴活下来了.4.投资回报潜力:我想没有人说阿里巴巴不赚钱,2007年阿里巴巴市值已经超过680亿港元,投资回报潜力巨大.5.价值:在阿里巴巴成立之前,亚洲并没有属于自己的电子商务模式,说一投资阿里巴巴具有高战略价值.6.资本需求:刚开始阿里巴巴的起始资金是50万,其后他接受了高盛等投资商的500万美元投资和孙正义的2000万美金,资金充裕.7.退出机制:一个网站不值钱,之前的事创意和内容,可以说阿里巴巴的钱主要花在可变资本上,所以退出机制良好.三、竞争优势、管理班子、致命缺陷:1.固定成本和可变成本:一个网站的固定成本是很低的,虽然现在阿里巴巴的规模大了,在住房上有一定的需求,但是与其几百亿的资产来讲可以忽略不计,现在阿里巴巴有7000员工,主要的花费在人员上.2.控制程度:阿里巴巴的盈利模式主要是从企业的商品活动中抽取一定比例的费用,在阿里巴巴还是小企业的时候,在阿里巴巴还有eBay做竞争对手的时候,它的控制能力确实不强,但是今天,阿里巴巴已经成为了必不可少的交易模式,控制能力变得非常强.3.进入市场的障碍:刚开始的时候B2B的进入障碍几乎可以忽略不计,而正因为他有这种缺陷,使得很多大企业忽略的它的优势,使得阿里巴巴有了可乘之机,在阿里巴巴已经成为一方诸侯的今天,想竞争过他也就变得千难万难了.有一定的领先期,这就是它最大的优势,还有关键的一点是马云不是刚刚建立互联网的新手,靠着他曾经给外贸部工作的契机,他有了一个团结的团队,而且通过外经贸部这个平台,马云积攒了广泛的外贸关系,他有了名气,有了资源,更重要的是,有了明确的方向.4. 管理队伍:曾经马云这样考验过他们的团队:马云约齐团队的所有人,说出了自己的决定,他对大家说:”我给你们3个选择:第一,你们去雅虎,我推荐,雅虎一定会录用你们的,而且工资会很高;第二,去其他站,我推荐,工资也会很高;第三,跟我回杭州,只能分800块钱,你们住的地方离我5分钟车程以内,你们自己租房子,不能打出租车,而且必须在我家里上班.你们自己做决定.”马云给他们3天时间考虑. 眼见从杭州跟自己闯到北京来的亲密伙伴陆续走出房门,马云心里有些失落,却依然十分坚信自己的选择.仅在3分钟后,所有人全部折回,说,马云,我们一起回家吧.那一刻,坚强的马云流泪了.也就是那一刻,他对自己说:朋友没有对不起我,我也永远不能做对不起他们的事情!我们回去,从零开始,建一个我们这一辈子都不会后悔的公司.所以马云的团队很团结,而团结我觉得正是解决所有问题的关键.马云的成功有其偶然,有机遇的作用,但是更重要的是他自己的努力,没有经过一系列的失败,没有之前两个网站失败的尝试,就没有今天的阿里巴巴,我认为马云成功的最关键原因有两个:1、他又一个团结的,可以完全互信的团队,正是因为这种无保留的互信,使得他们走向成功.2、马云自己的独特的思维方式,也是他成功的一个重要原因,不走寻常路,这句广告词来形容他可以说恰到好处,敢于特立独行,敢想敢干,没有这两点,想成功是不可能的.。
【高中议论文阅读】《马云史玉柱因何卸任》阅读答案
【高中议论文阅读】《马云、史玉柱因何卸任》阅读答案马云、史玉柱因何卸任温晓东如果说马云是辛勤耕耘的阿里系农民，那么史玉柱一定是带领巨人的投机客，从风靡全国的脑白金到号称人均消费10万元以上的征途游戏，史玉柱所缔造马云、史玉柱因何卸任温晓东如果说马云是辛勤耕耘的阿里系“农民”，那么史玉柱一定是带领巨人的“投机客”，从风靡全国的脑白金到号称人均消费10万元以上的征途游戏，史玉柱所缔造的商业王国所遵循的一直不是“一步一脚印”。
然而就是这么两个看似行事作风截然不同的人，在进入后都宣布卸任CEO的消息。
与马云仍保留半左右缓冲期的做法相比，直接辞职的史玉柱又一次体现了其更为率性的作风。
论语说“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”，马云和史玉柱都在50岁之前选择急流勇退，这是否是一种“知天命”的做法呢？众所周知，和传统行业相比，互联网行业瞬息万变，竞争更为激烈。
CEO这个上世纪60代才由美国人“发明”的舶来品，同时需要为股东及企业经营负责，简单来说既要制定方略又要行军打仗。
要在竞争激烈的市场中屹立不倒，更需要投入大量的精力与时间。
与之相比，董事长利用丰富的经验与洞察力，把握公司发展的重大环节，退出公司具体事务的管理，不仅能够帮助企业提升竞争力，更重要的是还可以让更多新鲜元素注入到企业当中。
然而，如果说马云卸任C EO是为了将来编织一张更大的“阿里网”，那么我认为史玉柱的卸任是为了寻找更多的“机会”。
近来有声音指出史玉柱“江郎才尽”，他用几乎类似于脑白金运作方式推行的黄金酒，却没有收到脑白金当的效果。
但无论是脑白金、黄金搭档还是征途游戏，直至后来的黄金酒，无不显示史玉柱在营销方面的过人之处，而他也为这种禀赋找到了更好的“归宿”——证券投资。
在A股市场整体低迷的时候，史玉柱数次唱多持股的民生银行。
事实证明，这是营销方式的成功移植——截至目前，民生银行仍然以7.26倍市盈率位居银行股前列。
无论马云与史玉柱二人卸任CEO后的发展理念有何不同，重要的是在现代化企业管理机制尚不甚健全的情况下，能够以身作则地敦促权力交棒，本身就是一件值得敬佩的事。
企管大作业
企业管理课程大作业学号： 201211084专业：数学学院：数学科学学院作业一：马云VS史玉柱（20分）问题：马云与史玉柱作为中国IT方面的领军人物，有着他们相同而又不同的管理风格，但却创造了一样的传奇。
探讨以下问题并给出相应选择的理由：1.我更喜欢在马云/史玉柱的公司工作？2.如果可能的话，我愿意成为马云/史玉柱那样的企业家吗？答：我会选择在马云的公司上班，马云曾经说过“要让阿里巴巴员工最有幸福感。
”在一个宽松愉悦的环境里，我能更加集中精力去工作，不会为一些其他无谓的事情分散精力，这样就可以为公司的业绩作出更大的努力。
一个让人充满幸福感的工作环境确实令人向往，所以我会选择在马云的公司上班。
但从马云和史玉柱中选择，我却更愿成为史玉柱那样的企业家。
我觉得去赚20%富人手中的80%的财富才是更明智的做法。
史玉柱能坚持不破产，发誓老百姓的钱，一定要还，而二次创业还下债务；史玉柱会打造平民游戏，不赚取平民玩家的饭钱，而是在RMB玩家身上赚回利润。
网游这种事物就算他不开发，也依然存在，但是他的平民游戏却能让更多平民玩家收益。
做自己认为对的事情，坚持自己的行为原则，我更愿意成为史玉柱那样的企业家。
作业二：请比对新东方的俞敏洪、百度的李彦宏、万达的王健林和国美的黄光裕这四人的创业历程，发现成为成功企业家应该具备哪些素质？你认为你在哪些方面已经具备成功企业家的潜质？（20分）答：新东方的俞敏洪、百度的李彦宏、万达的王健林和国美的黄光裕这四人的创业经历可以让我们领略到一些企业家必须的素质。
其实企业家最重要的几点，一个要有眼光，第二要有胆量，第三要不停止脚步，第四要有相应的能力，另外就是非常真诚的性格。
成功人士并不是比常人多了上帝的眷顾，俞洪敏两次高考失利，在北大成绩垫底，最终被迫离校，正是在这种环境压力下，才造就了今天新东方的俞洪敏。
李彦宏在百度公司上市之际，曾刻意调低上市的融资额及公开售股比例以加强对公司的控制，更是靠着过硬的技术将百度打造成全球最大的中文搜索引擎。
马云与史玉柱的风格分析
马云和史玉柱在商业上有两个共同的特征：
第一：他们都特别注重商业模式，阿里巴巴和巨人的成功首先是商业模式的成功，这是一种超越式的创新。马云和史玉柱对商业的理解已经超越了第一代中国企业家和第二代企业家。
第二：他们在团队建设的领导能力上都很强，都有追随多年的核心团队，即使在最困难的时候，也不离不弃，史玉柱负债不能出面时，是他手下人在苦苦撑着，马云的18个创业伙伴始终如一。
史玉柱与马云都曾在CCTV《赢在中国》担任过评委，从点评的言语上就能看出差别。马云思路很清晰，语言组织很到位，该幽默的时候幽默，该严谨的时候严谨，看起来史玉柱的表达要逊一筹。但是仔细回味，马云所表达的思想，并未超出想象，只是语言表达多些技巧，但是，史玉柱常常能冒出想象不到的观点。
“史玉柱的思维模式和一般人还是不太一样，”李直感言，这同样体现在他们的商业思维上，马云是“巧”，史玉柱是“奇”。
读出来的道与生死线上走出的路
但是史玉柱与马云的商业思想又没有被兵法与江湖所束缚，事实上，在他们创业的后期，均追求着一种“招无定式”的境界。
史玉柱案例分析
史玉柱案例分析【篇一：史玉柱案例分析】史玉柱案例分析几年过去了，他已不再年轻，重新置身于抹不掉回忆的那满含青春热情，光环荣誉，失败惆怅的地方，他的心情可想而知。
“那是我一生的痛”，史玉柱说。
他拒绝了记者要求去工地现场拍张新闻图片的请求。
他要逃离珠海。
是什么原因，让巨人史玉柱黯然神伤，不愿提及？是什么原因，让轰动一时的巨人大厦轰然倒“聚焦聚焦再聚焦”，企业家要想成功，必须保持理性的头脑，学会控制自己的贪念，绝不可盲目冒进。
在认准了某个目标之后，沉下心来全力为之，一定要经得起外部的诱惑，不要看见什么好就做什么。
这一点，也就是史玉柱的七字真言——“聚焦聚焦再聚焦”。
一，巨人集团的兴衰史 1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的m—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，m－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991 月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200 万元，史玉柱任总经理。
8 月，史玉柱投资80 万元，组织10多个专家开发出m －6401 汉卡上市。
11 月，公司员工增加到30 人，m－6401 汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000 万元。
1992 月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9 月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19 亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100 人、12 月底。
巨人集团主推的m 一6401 汉卡年销售量2.8 万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500 万元。
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
阿里巴巴管理之道（五）——这才是马云
阿里巴巴管理之道（五）——这才是马云阿里巴巴管理之道（五）——这才是马云阿里巴巴从99年一直到今年2016年，这期间有很多关键的时刻。
每一个关键点马云在做什么？我们阿里人又怎么看待马云呢？在阿里巴巴，大部分员工见马云的时间都很少，连高管见他的时间也不多。
马云一到公司，员工都要跟他照相合影。
阿里的人所看到的马云不仅是偶像，更是我们的精神导师。
08年以前公司的业务马云参与的非常多，现在他已经很少在阿里，基本上全世界跑，基本上电视上看到他的时间会更多。
马云在公司内部，现在最核心做两个事情：第一个写邮件，每到重要关头的时候都有一封邮件发出；第二个事情是干嘛呢？年终马云会发特别红包，很好玩，比我们奖金还多。
永不放弃所有人，包括他的朋友、阿里人认可马云最大最大的一个价值或者最吸引大家的是一句话叫：永不放弃。
我和王利芬老师聊当年的马云，说起孙正义投资2000万美金的时候，她说2000年左右马云去华尔街找投资，让华尔街的投资人投一百万美金给他，他在那里待了半年，见了两百多家投资机构，竟然没有一家愿意给他钱。
他每天辛苦准备，但就是没人给他钱。
直到后来他碰到蔡崇信，才有今天的阿里巴巴。
马云把他的故事讲给王老师之后，王老师说：马云这种人不成功，这个世界就没有良知了！跑一家，被打回来，却三番五次跑去受虐，永不放弃。
阿里04年之前至少有七次资金就要断流，都是靠马云在人前嘻嘻哈哈，人后到处求人、拜佛支撑下来的，要找人借钱真的很辛苦。
马云总对我们讲一句话，在阿里巴巴内部也一直流传：有一丝一毫的怀疑都会是100%的失败，业务是如此，销售也是如此！有100%的信心才可以成功。
马云坚持的东西，一个很重要的就是阿里的使命和价值观。
每次马云的演讲，基本上都会讲他的创业史和自己的使命、阿里巴巴的使命，基本上都是一样的内容，但是他会千百遍地重复。
管理上重要的不是去说服别人，而是去加强自己对这个事情的坚信度。
为什么要讲阿里的故事，讲阿里的使命，因为每讲一次他自己更加确信这件事情！我们一定要在公司里面对你们的使命、价值观，老板的想法和要求不停的重复。
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课程报告课程名称：管理学原理授课教师：专业：学号：姓名：签字：2010年1月12日马云和史玉柱的管理风格案例分析报告1引言曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。
历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。
史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。
然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火枪。
马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。
究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习？2马云的管理风格马云一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。
凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。
2.1靠直觉决策在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的过程一般包括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。
然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。
马云在 1995 年想下海做时，向 24 个朋友咨询，23 个反对，只有 1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使 24 个人都反对，我还是会做下去。
马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。
“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。
”马云常常如是说。
马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。
那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。
就是在投资3700万美元成立电子商务实验室之后，也还常常依靠直觉行事，只不过从原先80%靠拍脑袋决策，降到了现在的50%。
目前，中国电信用户数、互联网用户数和电子信息产品制造业规模分别居世界第一、第二和第三位，世界制造中心正在向中国转移。
马云由此相信，届时，中国的市场一定将为中国的互联网企业所统治，正如没有一家美国公司能打进中国主流门户一样。
2.2马云注重企业文化的创造企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。
经营准则、经营作风、企业精神、道德规、发展目标的总和。
企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。
企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。
但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。
这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。
在马云的管理学世界里，企业文化同样重要。
当阿里巴巴收购雅虎时，其创始入、现任总裁马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还．价的，就是企业文化、使命感和价值观。
”哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
马云对此深信不已。
“天下没有入能挖走我的团队。
”基于公司牢不可破的文化“壁垒”，马云如是说。
“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。
这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。
”阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。
“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
而现在，公司又将这九条精炼成目前仍使用的“六脉神剑”。
阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。
然而，进行企业文化的渗透不是一件易事。
成功的企业都特别注重企业文化的落地，而不仅仅作为墙壁上的口号那样流于形式。
“阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。
”阿里巴巴人事部经理莉告诉记者，阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。
“像IT业，研发性的工作用脑量大，员工处于紧繁忙的状态。
提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。
”这可能就是一般企业人才流动率高达10％至15％，而阿里巴巴连续数年的跳槽率仍然能控制在3．3％的根本原因。
3史玉柱的管理风格在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱从失败中崛起的故事，突显出“执著与毅力“的魅力与价值，同样显示出了强大的管理才能，特别是在管理方面，史玉柱巨人史玉柱的团队管理方式在管理界堪称一绝。
国、费拥军、伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，史玉柱在二次创业初期，身边员工很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。
尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994期间便是巨人公司的员工。
是什么原因使得在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，却追随他蛰伏了数年而后东山再起？主要原因在于，公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。
在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。
很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。
巨人大厦失败后，对于怎样维持团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。
这一习惯，贯穿着征途两年多的发展轨迹。
史玉柱用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔部系统培养的人”。
他认为部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。
对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。
在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。
家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。
在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了“决策权过度集中危险很大”。
现在似乎已经洗心革面的他说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。
”史玉柱用其严而有序，放小捉大的管理风格征服了他的员工，同样成就了他的辉煌。
4马云与史玉柱管理风格比较马云与史玉柱作为中国IT方面的领军人物，有着他们相同而又不同的管理风格，但却创造了一样的传奇。
就他们两的管理风格，本文作了下面的分析。
4.1同样的孔雀型领导方式领导人有这样两种类型：一为孔雀型，以个人魅力取胜；一为老虎型，以发号施令树威。
按此分类，史玉柱与马云均属孔雀型，不管他风吹雨打，追随者始终不渝。
史玉柱的大学同学国，时任健特总经理的国国发生车祸后，当时史玉柱正在开会，撂下后连夜飞回，赶到医院时国已奄奄一息。
这件事对于史玉柱的打击很巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理国的后事。
史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断臂之痛”。
从此，史玉柱对车要求很高，“坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要去给国扫墓。
在巨人的时候，史玉柱实行的是军事化管理，有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。
再看马云，同样体现着一位孔雀型的风。
阿里巴巴文化中除了员工关怀外，也在渗透对员工家庭的关注。
公司鼓励员工们“六一”儿童节那天把小孩带来，在公司搭了充气游乐园，有房子、滑梯什么的，地上还铺上很柔软的地毯，各个楼层都有，让小孩子来玩，这让员工们都很有归属感，觉得公司不仅仅是自已的发展，也是员工孩子在与公司一起成长。
阿里不仅关心员工的孩子，还邀请员工的家长来参观，让家属了解自己家人的工作环境，增强了家属对公司的信赖，对于目前越来越多的独生子女走入职场，家长对于自己子女所做的工作以及工作环境都非常关心，但是问长问短往往又会招致子女的不耐烦。
有公司提供这样的了解机会，让他们更加信任公司，并且愿意自己的孩子在这样“知根知底”的公司工作。
这些事迹充分说明了马云与史玉柱同属孔雀型领导人，有着相似的管理风格，不仅关心自已的员工，而且关心员工的家属，在关心现在员工的同时，还不忘为公司有贡献而现已不在的员工。
他俩都以个人的魅力吸引着一大帮人，为公司的成长搭建了初始的骨架。
4.2 相同的人才选择标准马云曾说：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。
”但不管哪一类企业，要健康成长，成就卓越，又怎一个“精明”、“管理”、“诚信”了得？所以在企业管理上，他告诉记者——人力资源管理：“选人的第一要素是价值观。
”“中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。
”马云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。
我们选的是对公司的价值观有认同感的人。
马云坚信一帮平凡的人可以干出不平凡的事业，靠的就是团队精神。
史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点，一是待遇，二是员工的自我价值实现。
史玉柱给员工的是五年期权。
史玉柱自信，给他五年时间，他就能看出一个人的德性，而且，“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。
”因此，史玉柱只用部下，不找外面的人。
在“德”和“才”只能选其一的时候，史玉柱肯定选择“德”。
史玉柱确信“才”的标准很简单，办事成功率高的人就是人才，但他更看重的是成功率高。
可见两人在人才的先择方面都注重员工自我价值的这实现，都不选择精英而选择有“德”的凡人。
4.3对空降兵的不同观点在人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。
创业的那一天，他就和18罗汉说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。
阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的18罗汉，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。
史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来，经历过生死的人，在他看来，部的员工就像是地底长出的树根。
他感激困难时期几年没拿工资的国与费拥军。
巨人集团时期，他也曾为强化部管理，空降了当时方正的一位高管，结果出了乱子。
经历了二次艰难创业，那些部人，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。