价格战的原因与影响

一企业发动价格战的动机

1 扩大市场份额

一个企业的市场份额是其在该行业市场销售中所占的比例，代表了企业在行业中的地位。在价格透明、统一的市场上，更多的市场份额意味着更多的销量，也就意味着更多的销售额。销售额上去了，企业也可以相应的降低单位产品成本，在价格不变的前提下获得更多的利润，甚至在一定降价后仍然可以获得更多利润。追求利润最大化的厂商都有扩大市场份额的倾向。市场份额的扩大取决于多种因素，如技术水平、品牌形象、服务质量、销售渠道、价格水平等。这些因素中除价格因素以外的其他因素，其作用的发挥需要较长时间，而价格竞争则是以规模、管理因素为内在依据的成本竞争，具有见效快、作用明显、简便易行的特点而成为企业扩大市场占有率的重要手段。迅速扩大市场份额是那些率先降价动价格大战企业最直接的动机。

2 夺取先行优势

从在产品同质前提下，消费者更倾向于低价产品，因此，先降价产品会在降价初迅速占领的市场，赢得消费者。市场反映总是有一定的时滞的，等其它企业反应过来也开始跟进的时候，率先降价企业己经对市场进行了一次“洗劫”，取得了现行利润，也已经扩大了市场，而扩大销量也为其进一步降低成本提供了机会，获得更多的降价余地。而后跟进的企业除非以更大的幅度降价，否则无法从先行者手中多的市场，而这可能意味着利润的降低甚至负利润。因此，在一定程度上，谁先降价谁先受益，谁更快降价谁获得更多优势，占有主动权。

3 达到薄利多销

市场经济条件下，企业作为一个自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体，必然要积极而有效地参与市场竞争，以求得生存和发展，而商家也往往需要采取许多销售手段，“薄利多销”与“厚利多销”、“厚利少销”都是商家采取的营销手段。而企业通过降价行为引发价格战无疑是对“薄利多销”手段的运用。“薄利”指降低单位产品售价，以此种方式达到“多销”，从而为企业创造更大的利润。

4 行业集中与夹缝求存

一方面，实力强大的企业可以通过其规模优势和成本优势，通过降价行为占领市场起的领导地位，也通过降价来排挤那些实力弱，效益差，生产成本较高，不足以承受长期低价的企业。在一定程度上实现优胜劣汰，通过行业重新洗牌来达到行业集中。使效益低、实力弱的企业退出市场，缓和供求矛盾，从而使存留下来的那些管理完善，效益好的企业更能实现规模效益，这样也有利于资源的有效配置。

另一方面，一些实力弱的小企业在产品质量、技术含量、服务等方面无法形成优势。而在消费者对产品价格较敏感，又难以区分品质的市场中，小企业要在大企业竞争的夹缝中求得生存，降低价格是最有效的生存策略。降低价格不但能迅速取得一定的市场，而且能快速回收资金。当然，这要以价格不低于成本价格为前提，否则盲目降价就成了声讨价格战的那些人们所说的“自杀行为”了。

二我国市场价格战的影响

1 价格战对企业整体竞争力的影响

在我国加入以后，我们更需要能打入国际市场，拥有国际竞争力的优秀企业。价格战则承担了使弱势企业增强竞争力，打造强势企业，提升我国企业整体竞争力的重任。因此在提高我国企业整体竞争力上，价格战功不可没。

2 价格战对技术创新的影响

在一个科技术高速发展的时代，只有加快技术创新，才能从根本上增强企业的竞争力，这已经是一个公认的道理。当企业面临一轮又一轮的价格竞争时，它就不可能依靠原有的技术和劳动生产率与其他企业进行竞争，它所能采取的战略必然是加速技术创新，提高劳动生

产率，不断开发新品种、新款式，否则，就有被淘汰的危险。所以，价格战实际上是为技术创新注入了新的活力，促进了产品结构、产业结构的升级换代。从某种程度上甚至可以说，价格竞争越激烈，技术创新的速度就越快。

3 价格战对行业的影响

价格竞争是实现市场优胜劣汰机制的一个重要手段。对整个行业来说，过度竞争会使整个市场产品、质量、信息参差不齐，扰乱了市场秩序，出现鱼目混珠的现象。然而价格战也淘汰了能力落后，管理粗放的企业，加速了它们的死亡，把劣势企业清理出去，有利于整个行业的发展，使这些企业的资源在市场中重新配置，提高了资源的利用效率。同时，价格战促进了优势企业的企业素质的提高、有利于资源向优势品牌的集中，促进了市场的扩张和合理的产业组织结构的形成。

4 价格战对消费者的影响

从我国市场的是实际看，价格战的竞争在降低了产品价格的同时，也在不断的改善产品和服务的品质，加强了技术创新，只有这样企业才能长久地赢得消费者，赢得利润。当然，我们不排除一部分不法分子在价格战中为了牟取私利而把一些质量差、甚至会造成人身危害的产品投入市场。总体上来说，价格战为消费者带来的利大于弊。

5 价格战对企业行为的影响

从经济整体来看，价格战是时势所致，不可阻挡，它有利于提高我国企业竞争力，规范市场，优化配置，给消费者带来了更多收益，它是国内市场转轨时期的必然，是企业逐步适应市场，从弱小走向成熟的必经阶段。它所带来的弊端是暂时的，必要的，而利益是长远的，根本的。

三如何打赢价格战

1价格战赢利模式之一：“未来销量”式价格战

打价格战之初是赔钱的，打赢了价格战就赚钱了。赚钱的关键在于“未来销量”，所以称之为“未来销量”式价格战。国美的价格战也属于此种模式。在国美亏损时，黄光裕还在坚持做两件事：一是快速扩张；二是打价格战。快速扩张，就是用未来销量支持打价格战。

2 价格战赢利模式之二：结构性价格战

只有价格可比，才有价格战；要价格可比，必须产品可比；产品可比，一定是同质化产品。所以，价格战实际上是同质化产品之战。

经典案例：火腿肠行业

火腿肠价格战之初，春都是第一品牌，双汇是第二品牌，春都的销量比双汇大。价格战开打之初，双方的产品结构差不多。在那个供不应求的年代，谁有心思去做产品结构？规模是第一位的。

1997年亚洲金融危机后，所有火腿肠的主流产品价格和质量急剧下降。最初的价格下降，损失的是利润。价格下降到一定阶段，开始出现亏损。亏损的价格战怎么打？

春都的做法是不打价格战，因为它的品牌比双汇厉害。双汇的做法是继续打价格战，但同时推出毛利很高的新产品“王中王”。这个产品推出很艰难，为此，几乎把整体营销队伍，从副总到业务员，进行了整体更替，结果是高端产品占比急剧提高。双汇再用“王中王”获得的利润支持普通火腿肠打价格战，逼着春都不得不应战。

春都当时面临两个选择：如果不应战，市场份额下降；如果应战，利润下降。春都最初选择了不应战，结果销量下降；后期开始应战，结果市场份额和利润同时下降。最后，一个开创了行业的行业龙头几乎消失了。

3 价格战赢利模式之三：“竞品平衡点”式价格战以“清理门户”为目标的价格战多属此类，多发生于产业集中的晚期。

经典案例：彩电行业长虹发动过多轮价格战。第一轮、第二轮，目标是市场份额集中，