215无边界组织案例
无边界组织和学习型组织
无边界组织和学习型组织一、无边界组织研究（1）内涵：▲无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。
所谓无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。
无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。
无边界组织也就是一种有机组织。
有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。
如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。
无边界组织是相对于有边界组织而言的。
有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。
但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。
美国通用电气公司前任董事会主席杰克·韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。
韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。
在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。
为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。
那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。
（摘自MBA智库百科）▲另外，根据心理学大辞典下卷(2003-12-01)的定义：无边界组织是一种寻求减少命令链，对控制跨度不加限制，以授权的团队代替各种职能部门的组织。
美国通用电气公司总裁韦尔奇提出的理想公司形象。
通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，将等级的作用降到最低限度。
领导力素质模型案例大全
♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局思考，把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
执行力
中集是业绩/结果导向的企业，需要强大的执行力作为支撑。具体体现为：目标管理能力和监控能力。管理班干部能够根据公司的目标，制定部门目标或小组目标，合理分配资源，带领团队，有效指导、监控下属，完成既定目标。
关系力
中层管理干部是联系高层与基层的桥梁，其服务于两大内部客户即高层领导和下属。作为中集的管理干部必须服务好两大内部客户，与领导、同事和下属建立良好的信任关系，运用策略性影响力赢得高层领导的支持，影响下属，带领团队推动部门工作。
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
3、主动应变
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度。
层级四：预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度。
层级四（高层）：引领需求，创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
领导秘诀无边界：构筑学习型组织
领导秘诀无边界：构筑学习型组织2003-05-06 ，作者: admin ，阅读: 3044 ，投票( 8.00 分/ 1 人) ，评论节选自《韦尔奇领导艺术与GE成功之道》多媒体课程包,讲师李雪峰先生.【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室◇宣讲好学精神◇在公司内部分享知识◇向外部组织学习◇利用克劳顿村学习中心◇向员工学习李博士建议李博士访谈录【名言】我们的目标是：每天发现一个更好的办法--杰克·韦尔奇问：李博士，无边界行为是GE的一个很重要的经验，你能不能概括一下什么是无边界和无边界行为？答：无边界是韦尔奇的一个标志性理念。
韦尔奇认为，在一个无边界的组织中，思想、信息可以自由流动，而不受企业内部部门之间的壁垒和企业与外部组织之间的壁垒的阻隔。
问：韦尔奇是在什么背景下提出无边界理念的？答：1989年底，韦尔奇与妻子一起在巴巴多斯的海滩上度蜜月，韦尔奇一直在思考怎样才能使思想在企业内部更快地流动。
此时，他所倡导的群策群力活动已经取得丰富成果。
这项活动有效地清除了GE内部各个角落的官僚主义。
韦尔奇反复思考如何让GE30万人的智慧火花在每个人的头脑中闪耀。
他不停地向妻子讲述群策群力如何将公司里的各种壁垒打破。
突然，无边界这个词一下子跃进了他的脑海。
悟出这一理念使韦尔奇兴奋不已。
问：无边界理念对GE有什么意义呢？答：首先，克服了骄傲自满。
长期以来，由于GE的优良业绩，在公司内部弥漫?quot;我就是老大"的气氛。
多年来，整个商界的领导都把GE的战略和战术奉为学习的榜样。
但韦尔奇告诫GE员工：事实绝非如此，我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。
就连韦尔奇本人也从来不认为自己通晓经营的秘密。
其次，建立学习型文化。
GE是一个多元经营的公司，怎样才能使它不仅仅是几十家无关联的企业的堆积物呢？无边界保证了GE各下属企业之间的理念和思想的可以共享，达到整体大于部分之和的境界。
总之，韦尔奇认为，GE的核心竞争力就在于各个事业部之间的知识共享，在于建立一种无边界、无障碍、自由的知识共享体系。
无边界商业模式范文
无边界商业模式范文无边界商业模式的核心理念是打破传统的垂直整合产业链和地理分散的商业模式，实现资源的共享和价值的最大化。
在传统商业模式中，企业往往以自有资产和有限合作伙伴为基础，构建垂直的价值链，从产品设计、原材料采购、生产制造、销售配送到售后服务都由企业自己完成或通过有限合作伙伴处理。
而无边界商业模式则通过数字化和物联网技术连接全球的供应链、合作伙伴和客户，实现资源共享、协同创新和价值创造。
1.全球化供应链：通过数字化技术和物联网，企业可以实现全球范围内的供应链管理。
企业可以与全球各地的供应商、制造商和物流公司进行实时的信息和资源共享，提高供应链的效率和灵活性。
2.多元化合作伙伴：无边界商业模式通过数字化平台将企业与各种合作伙伴连接在一起，包括供应商、分销商、零售商、物流公司、科研机构、创新初创企业等。
企业可以与各种合作伙伴进行合作创新，共同开发新产品和服务，实现资源共享和价值共创。
3.数字化创新：无边界商业模式利用数字化技术和物联网创造新的商业模式和商业机会。
通过数据分析和智能化技术，企业可以实现精细化运营、个性化定制和智能化服务，提高客户体验和市场竞争力。
4.开放式生态系统：无边界商业模式将企业从封闭的组织边界中解放出来，打造一个开放的商业生态系统。
企业可以与外部的创新者和创业者合作，通过开放创新和共享经济模式实现业务的扩展和多元化。
无边界商业模式的实践案例包括亚马逊、阿里巴巴、Uber和Airbnb 等。
以亚马逊为例，亚马逊利用数字化和物联网技术，构建了全球化的电子商务平台和供应链网络。
通过与供应商和物流公司的合作，亚马逊实现了商品的全球采购和全球配送，打破了传统的地理边界。
亚马逊还通过数字化技术和数据分析，提供了个性化的推荐服务和智能化的物流管理，提高了客户购物体验和运营效率。
在实现无边界商业模式时，企业需要面临一些挑战。
首先，企业需要具备数字化和物联网技术的能力，以建立和管理全球化的商业网络。
组织行为学案例微软的组织文化案例
组织行为学案例微软的组织文化案例组织行为学案例：微软的组织文化案例组织行为学是研究人类在组织中的行为和决策的学科。
在各类组织中，组织文化被认为是一个非常重要的因素，影响着员工的行为和组织的整体运营。
微软公司作为全球知名的科技巨头，其独特而强大的组织文化备受瞩目。
本文将探讨微软公司的组织文化，并分析其对员工行为和组织绩效的影响。
微软公司成立于1975年，由比尔·盖茨和保罗·艾伦共同创立，是全球最大的软件生产商之一。
微软公司的组织文化被广泛认为是一种创新、竞争和高度内部竞争的文化。
该组织文化为员工提供了一个具有挑战性和激励性的工作环境。
下面将探讨微软公司组织文化的不同方面：一、创新和实验微软公司一直以来都非常强调创新和实验的重要性。
这一点体现在公司的工作方式和氛围中。
员工被鼓励尝试新的想法和方法，无论是在技术研发还是业务开发方面。
这种开放的创新文化激励着员工不断提出新的想法和解决方案，以推动组织的发展。
微软公司通过不断尝试和改进，成功地发展出了许多领先的软件产品。
二、内部竞争和激励微软公司的组织文化强调内部竞争和激励。
内部竞争激发了员工之间的积极性和竞争力。
微软公司实行一种以绩效为导向的激励机制，员工的晋升和薪酬升级与其表现直接相关。
这种内部竞争机制促使员工不断追求卓越，并且激励他们在团队合作中发挥出最佳水平。
然而，这种文化也可能导致员工之间的紧张关系和高压工作环境。
三、平衡与多样性微软公司也对员工的平衡和多样性非常重视。
公司提供灵活的工作时间和工作地点，以满足员工的个人需求和家庭要求。
此外，微软公司也鼓励多元化和包容性。
这种文化促进了员工的工作满意度和忠诚度，有助于维持组织的团队凝聚力。
微软公司的组织文化对员工行为和组织绩效产生了深远的影响。
通过鼓励创新和实验，微软公司不断推动科技行业的发展，并保持其在软件市场的领先地位。
内部竞争和激励机制激发了员工的工作动力和竞争力，推动了组织的发展，但也可能带来一些负面的影响。
组织无边界 管理扁平化
组织无边界管理扁平化社交化网络的发展已经深入到企业管理的方方面面，甚至颠覆了企业的组织管理，使得企业管理思路向组织无边界化及管理扁平化转变。
一、社交化颠覆组织向无边界化转变，既有企业内外边界逐渐模糊化的趋势，也有企业内部分工界限逐渐模糊化趋势。
社交网络使得企业与合作伙伴、客户的关系更紧密，外部资源可以更为轻松的获取，越来越多的事情通过外包整合，自己专注于长板，通过整合多方面的资源来创造价值；另一方面，内部的资源也可能走出去承接外部的任务，从而与其他的企业形成紧密的联系。
企业作为一个开放的平台，严格意义上的内外界限逐渐被模糊。
消费者兴趣易变，对服务的要求越来越高，企业内部各部门职能需要越来越紧密的协作和服务于客户，一切以满足客户的要求创造价值为导向，部门逐渐走向整合兼并，内部职能逐渐形成一个大的团队，部门间的界限越来越弱。
二、社交化颠覆组织向扁平化转变，包含了管理层级扁平化和决策层级扁平化。
网络社交下企业以非正式的沟通为主要形式，信息流转渠道多样化。
同时这些沟通将员工日常的工作信息更为全面的反映出来，形成一个信息库，一方面使得各参与者之间可以方便的进行工作的交流、指导，加快了决策的速度；另一方面在无形中起到了对员工的监督和自我监督作用。
使得员工的自我管理意识加强，这方面主管可监管指导的范围扩大，管理幅度增大。
企业以客户为导向，不能有过多层级进行协调，越来越多的决策权限被下放到与客户接触的一线，整个企业的决策层级减少，决策速度加快。
三、社交化颠覆组织架构的形式，由传统的正三角形式转变为倒三角的组织形式。
内部组织结构以客户为导向，服务于客户的业务团队处于倒三角最上层，数量最多，是服务于客户的接口，也是企业资源的调配者()。
位于中间的是直接服务于业务团队的内部各资源与外部资源一起形成开放的资源平台，可向内提供服务亦可以向外提供服务，形成开放的资源池。
位于倒三角最下的是综合性职能作为职能服务平台，为业务发展制定战略、寻找和获取资源，同时为业务团队及资源平台提供综合服务。
无边界组织探析_基于集团_企业_车间三层次的案例研究
2008年5月(第22卷第5期)华东经济管理E ast Ch i na E con o m ic M anage m en tM ay 1,2008(V o.l 22,N o .5)[收稿日期] 2007)12)06[作者简介] 张 丽(1972)),女,河南南阳人,讲师,经济学硕士,研究方向:企业管理和区域经济。
p 案例分析无边界组织探析)))基于集团、企业、车间三层次的案例研究张 丽(浙江警官职业学院 信息技术管理系,浙江 杭州 310018)[摘要]文章以西门子总部、西门子M ulhe i m 工厂和美国线模公司为例进行研究,结果表明:总部管理采用/无边界0组织模式可以简化组织结构和管理层级;企业采用/无边界0组织的另一模式)))团队管理,可以激励创新,提高整体运营效率;车间采用/无边界0组织模式,可以集合全员参与,从而能持续有效地改进生产过程。
[关键词]无边界组织;组织结构;案例研究[中图分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1007)5097(2008)05)0153)06Analysis on Boundaryless O rganization)))Based on Levels of Group,Enterprise andW orkshopZ HANG L i(D e p ar t m ent of Infor ma tion T echnolog icalM anag e m ent ,Zhejiang Po lice Vocati onalA cade my,H angzhou 310018,China)Abstrac t :In o rder to analyze t he bounda ry less o rganization ,t h is article has researched so m e examp l es .It i nd i cates that the headquar -ters m ay si m p lify the structural org an izati on and t he leve l s o fm anage m ent if it adopts the pattern o f /boundaryless o rganiza ti on 0;the en -terpr i se m ay i nsp i res the i nnova tion ,and enhances the effic i ency o f operation if it uses tea m m anag e m ent )))one pa tterns of /boundary -less organ i za ti on 0;and wo rkshop m ay i m prove t he process of produc tion e ffectively if it adopts /bounda ry less o rganization 0.K ey word s :boundary l ess organ izati on ;structura l organ i za ti on ;case resea rch一、无边界组织的理论简述对企业边界的研究肈端于科斯(Coase)。
案例海尔的组织创新--“互联网”时代中国企业的无边界行动
案例海尔的组织创新--“互联网”时代中国企业的无边界行动海尔向无边界化的转型与2000年前后IBM公司转型面对的挑战是很相似的。
第一、居于各自领域行业排名全球第一的领导者，面对产业增速放缓，需要与日益强大的竞争者们争食日趋缩小的市场“蛋糕”；第二、需要集中主要能力、公司的资源和市场影响力，还要有创业小公司特有的求生的渴望、灵活性和进攻性（Gerstner，2002）[22]。
拥有百年历史的IBM公司内生式的变革，与海尔转型实践采用的“企业无边界”方式、在资源和市场的“两极”进行社会化变革，二者重要不同在于社会化程度、人才与激励。
人才储备的基础相对较弱、专业化运作能力总体上还需提升、外部环境市场化的程度不足、网络化带来新的“跨界”竞争压力，这些是在中国产生“企业无边界”理论的重要原因。
海尔如何实施无边界化1）从自主经营到小微企业张瑞敏提出企业无边界，就是不要只看企业内部资源，更要看到外部资源。
互联网时代已经出现无边界经营方面的尝试，比如沃尔玛的众包模式：顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客带货，沃尔玛给提供带货服务的顾客一定补偿。
自2005年，张瑞敏带领海尔开展了“人单合一模式”的变革，其内核正是“互联网思维”。
人单合一双赢战略的人是员工，单是用户的价值，将每个人和他的用户价值连起来以达到双赢的目的。
张瑞敏认为，以企业为中心找客户我们变成以用户为中心，每个人找到自己的用户，海尔集团有几万人，每个人要找到他自己的用户。
现在，海尔员工创客平台上经营的2000多家小微企业要实现人单合一双赢，要让每一个小微企业成长为向社会提供服务的专业化公司。
海尔探索的正是按单聚散的人力资源平台，找最正确的人为海尔工作。
以海尔的家电研发为例，原来的研发人员现在变为接口人，对接外部资源。
张瑞敏提出，海尔有1150多名研发接口人对接全球5万多研发资源。
海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合起来。
创新团队管理模式创新“无边界团队”管理模式
创新团队管理模式创新“无边界团队”管理模式一、前言目前，集团化经营模式在莱钢集团公司得到了成功运用，取得显著的成效的同时也暴露出一定的弊端：由于各子公司间属于相互配合关系的同时又相对独立，在配合过程中容易受本位思想的影响，各种站在自己的立场对待工作，使配合工作出现问题，影响工作效率造成浪费。
集体公司运输部工程段作为工程建设施工管理单位，负责莱钢铁路线路建设及大修工作。
经常要与其他单位进行配合作业，工程完工后的交接工作，往往会出现验收标准不统一、各单位间相互推诿的现象，成为最容易出现问题的阶段。
为从根本上解决这一问题，工程段运用学习型组织理念，通过系统思考、改善心智模式，查寻经营模式中的漏洞，从组织结构入手，创新“无边界团队”管理模式，从根本上解决了上述问题，在实践中取得显著的成效。
二、立项背景以铁路线路大修工程为例：工程段负责大修施工，工务段负责日常维护，运输生产单位负责使用。
以往施工时都是工程段大修完毕后组织各相关单位进行交接，运输生产单位从使用角度考虑会出现重工期轻质量的现象，但工程段在与工务段交接中容易出现验收标准不统一的问题，使交接工作难以完成，造成重复工作的发生，不仅造成了工程成本的增加，还使工程、工务两个兄弟单位的合作关系日渐恶化，造成工作配合上的恶性循环，给我部的运输生产带来极大的影响。
为了改善工程交接带来的种种问题，工程段对以往交接不顺的工程案例进行深入分析、总结、反思，查找问题重复发生的根本原因：工程段负责大修，工务段负责维修，属于同一系统中的两个单位，工程段的验收标准以冶金企业大修标准为主，工务段的验收标准是以现场具体情况，便于日后维修为主。
在本位主义思想的影响下，造成验收标准不统一。
为从根本上解决这一问题，工程段创新管理方法，从系统结构入手，打破常规工作流程，提出了“无边界团队”管理模式，共同组建跨班组、跨单位，拥有共同愿景目标、分工明确、思想统一的“无边界团队”，从根本上改变配合双方的系统结构关系，提高工程质量，降低维修工作量，形成工作中的良性循环。
“无边界组织理念在组织效率提升中的应用
“无边界组织理念在组织效率提升中的应用高丽艳一、“无边界组织”理念由来近几年，无边界组织的概念在各管理论坛中被提到的频率越来越高，尤其是互联网行业，有些企业还根据企业特点将无边界组织的理念转化为自身企业的管理理念，创立**生态组织等组织管理理念。
追根溯源，通用的杰克·韦尔奇，应该算是这一理念倡导的先驱者。
因为在1988年通用电气就开始实施“群策群力计划”（全员大会，员工沟通会），这是无边界组织理念实践的雏形；1990年杰克·韦尔奇开始提出“无边界组织”；1992年通用（变革加速计划）-CAP实施，数百名通用管理人员及客户、供应商利用CAP来克服组织边界；2022年再造GE过程中，杰克·韦尔奇再次强调无边界概念。
而在互联网产业迅猛发展的助推下，这一理念也被越来越多的企业推崇和尝试应用二、为什么越来越多的企业推崇“无边界组织”呢？这个问题，杰克·韦尔奇推行“无边界组织”的目的应该已经为大家做出了相对贴切的解释：通过将组织内各个职能部门之间、国内与国外的业务之间、组织内部与外部供应商和客户之间的障碍全部消除，以推动信息在各方之间自由流通，完全透明，推动组织不断创新，并且通过统一的工具推行，提升组织效率。
其实再通俗一点解释，其实推行无边界组织的目的就是要提升组织效率，应对快速的变化。
我们可以回顾一下自己身边曾经的那些大品牌：手机、相机、电脑等，有多少个大品牌企业曾经盛极一时，但却在市场快速发生变化时，这些企业的反应速度没有跟上市场变化的速度，毫无预兆的就陨落了。
而究其原因基本上都是因为组织的各类问题影响了决策的速度，影响了组织执行的效率，最终导致了让消费者都为之叹息的结局。
三、“无边界组织”聚焦影响组织效率的因素既然推行“无边界组织”的目的就是要提升组织效率，那影响效率的因素到底是什么呢？在戴维·尤里奇《无边界组织》一书中，把影响组织效率的因素聚焦在边界和等级上。
杰克韦尔奇的无边界组织的分类
杰克韦尔奇的无边界组织的分类
无边界组织是由杰克·韦尔奇创立的国际非政府组织，旨在调动全球公共力量，促进世界
的和平与发展。
它于2002年在美国联邦公认的501（c）（3）非营利组织，目前在全球
范围内共有相当的成员。
无边界组织的目标是帮助那些地域和社会资源极不公平的社会及多元群体获得和平、发展
和自主。
具体而言，它致力于建立一个引导更多受益人的分配系统，帮助使经济增长更具
有包容性。
作为一个支持全球可持续发展的非营利的组织，无边界组织的主要工作内容包括：宣传并
倡导全球可持续发展的思想，进行实践并支持可持续发展的具体实施活动；培训政策及社
会科学人员，提高法制建设、发展控制和管理能力；推动受益人参与决策制定及社会发展，建立全球协调机制；参与政府公民社会组织合作；支持地方社会组织及社区发展，进行培训及交流等活动。
无边界组织坚信可持续发展可以通过具有有效的政策和实践方式的制度变化来实现。
它一
直致力于继续制定合理、公正和适当的政策。
它还通过不断支持和参与机构和社会组织的
活动，把可持续发展落实到实践中来。
打造无边界组织
打造无边界组织作者：周琪来源：《人力资源》2021年第03期毋庸置疑，每一次危机的到来，都成为推倒多米诺骨牌的外力，变相成为市场丛林法则的试金石。
危机不仅暴露出了企业发展中的潜在问题，更检验了企业在大环境中的适应能力。
但面对同样的危机，企业的反应是不一样的，反应快的活了下来，反应慢的就可能被淘汰。
尽管很多人认为，跨界、变形是企业非常时刻的“不得已”，但事实上，疫情只是压垮企业的最后一根稻草，一切偶然的背后都是必然，世界本来就在巨变中，每一次重大事件的发生，只是让变化加速到来。
按照惯性的逻辑，打破组织边界是老板该考虑的事情，很少有人会想到HR应在这其中承担什么样的角色。
通用电气公司前任总裁杰克·韦尔奇创造了“无边界组织”这个词，用以描述他理想中的通用电气公司——一个“家庭杂货店”。
也就是说，尽管公司规模庞大，韦尔奇却想减少公司内部的纵向界限和横向界限，并且消除公司与客户和供应商之间的外部边界。
那么如何消除这些界限呢？答案就在无边界组织中。
无边界组织寻求的是取消指挥链，拥有无限的管理幅度，取消各种职能部门，取而代之的是获得充分授权的工作团队。
尽管通用电气尚未达到这种无边界状态，很可能永远也达不到，但它向着这个目标努力，而且取得了巨大进展。
通过取消组织的纵向界限，管理层可以使组织更为扁平化，并且尽可能减少头衔和级别。
通用电气为打破纵向界限做了很多工作，如跨层级工作团队、决策参与、360度绩效评估等。
在无边界组织中，公司组织层级的一切痕迹都不存在了。
每个人都在相同的移动工作站中工作，由项目团队而不是职能或部门来协调工作。
但是无界的形态是什么？即组织所集成的智慧可以是无界的，组织可以像生物一样，由中间隔膜界定区域，而这些隔膜有特殊的结构并不妨碍食物、血液、氧气等化学物质的穿透。
未来整个组织运行中的部门会扮演无边界的功能，顺利交换组织信息、资源和思想。
现代企业已经在有意或无意之中开始打造这种无边界组织模式，具体表现为以下几种形式：●矩阵组织建立无边界组织，可以在组织建立之初，就在结构上予以设计，使组织本身就是灵活和有弹性的。
hjjj项目的过程管理(ppt41)
个人
确定你希望参与 项目的人选
选择个人 委派任务 确定个人技能 建立个人档案
监督最初任务 委派下一步任务 接纳新人 个另指导、考评 保持适当程度的 个人社会联系 询问个人绩效 商定反馈给管理 者内容 奖励 、个别感谢
撰写个人汇报 推荐经验技巧知 识
三、任务委派 1 尽早委派 2 任务委派会议 (1)向其简要介绍情况 (2)征询反馈意见 3 委派的好处 (1)对组织 可以最大限度地利用资源 促进专业知识技能的最广泛传播 培养最高水平的协同工作 激发高昂的士气 (2)对项目管理者(委派者) 获得时间对项目进行整体把握 确保最高质量的结果 通过同时开展工作以更快地完成项目 (3)对项目团队成员 (被委派者) 获得更多的机会来学习或实践新的技能
第二章项目的过程管理?211项目的招投标?212项目计划的编制过程?213项目的执行与控制?214项目控制的过程?215项目收尾?216前后对比法与有无对比法?217多项目管理211项目的招投标组织招标班子编招标文件和标底发招标文件招标公告资格预审组织评标委员会申请公证项目的招投标程序框架图答疑接收投标文件开标询标评标决标与中标单位签订合同中标单位履行合同收回招标文件退还投标保证金未中标单位案例?美国bechtel公司招标评标的做法和要求212项目计划的编制过程范围计划范围定义项目计划费用计划制定进度计划费用估算时间估计活动排序活动定义资源计划依赖性过强必要时反复进行接启动接执行计划过程各子过程及其相互之间的联系保证性过强必要时间断地进行质量计划询价计划应对计划风险量化组织计划沟通计划人员招收采购计划风险识别接控制?项目的计划?确定任务?估计工时?分配职责?评估风险?一计划综述计划的顺序?1计划的顺序?1阐明项目的范围和目标?2确定现实计划所需要的相关要素?3确定生产这些要素所需要开展的任务?4完成这些任务所需要的工期和资源?5明确任务之间的依赖关系?6分配任务职责?7通过评估风险设置阶段性考评标志来改进计划?2计划的失败?小心成为经理的墙纸?二制定计划?1分析dbs的wbs?结构与工作?2工作次序?三从工作分解结构到行动计划1确定任何无关的任务?1确定任何无关的任务?2确定需要的资源?3决定需要的时间?4确定依赖关系?时间与依赖关系1开始开始2结束结束?3交错的开始?四估算项目中的时间?1实耗时间?2估算时间技巧?五优先顺序图解解读优先顺序图解?六决定关键路径?七计算浮动时间八风险?八风险?1风险的类型?影响时间成本质量三个方面的风险
组织结构：无边界行为
组织结构：无边界行为无边界行为是企业组织结构的创新。
无边界原理认为，企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有形状或界定。
虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不阻碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。
得益于这一现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜”，但信息、资源，构想及能量也应当能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，像没有边界一样。
无边界行为是通用电气公司第八任总裁杰克·韦尔奇提出的。
韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛地相互学习，吸取新思想，他说“你从越多的人中猎取才智，那么你得到的才智就越多，水准被提升得越高”。
这种“无边界”的推广，使得通用公司将留意力集中在发觉更好的方法和思想上，促使公司进展不断升级。
“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。
为了真正达到“无边界”的抱负状态，韦尔奇坚决执行削减管理层次的打算，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。
“听证会”制度不仅使一般员工参加公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。
因此，在这一理念的影响下，虽然企业各部分的职能和界定照旧存在，照旧有权高任重的领导，有特别职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。
可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对全部边界的否定，其目标在于争论让各种边界更易于渗透集中，更利于各项工作在组织中顺当开展和完成。
依据以上原理，企业必需对现有的一些组织结构边界进行重新定义。
（1）垂直边界。
旧的垂直边界主要表现为由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义，位高则权重、位低则权轻是理所当然的事。
无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让位于力量，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业进展的建议都会受到重视和接受。
组织创新案例
组织创新案例在当今竞争激烈的商业环境中，组织创新成为了企业生存和发展的关键。
成功的组织创新可以带来新的商业模式、产品和服务，提高企业的竞争力和市场地位。
下面我们将介绍一些成功的组织创新案例，希望能够给大家带来一些启发和思考。
首先，让我们来看看苹果公司。
作为全球知名的科技公司，苹果一直以来都是创新的典范。
从iPhone到iPad，再到Apple Watch，苹果公司不断推出颠覆性的产品，引领了科技行业的潮流。
而苹果之所以能够不断创新，关键在于他们的组织文化。
苹果公司鼓励员工提出新想法，倡导团队合作，注重产品设计和用户体验。
这种开放、包容的文化氛围，为苹果不断推出创新产品提供了坚实的基础。
其次，谷歌公司也是一个组织创新的典范。
谷歌一直致力于技术创新，不断推出颠覆性的产品和服务。
而谷歌之所以能够保持持续创新，关键在于他们的创新机制。
谷歌鼓励员工进行20%的自由项目，允许他们利用工作时间的20%来开展自己的创新项目。
这种机制激发了员工的创造力和激情，为谷歌不断推出新产品提供了源源不断的动力。
另外一个成功的组织创新案例是亚马逊公司。
作为全球最大的电商平台，亚马逊一直在不断探索新的商业模式和服务。
亚马逊之所以能够不断创新，关键在于他们的客户导向。
亚马逊始终把客户需求放在首位，不断改进产品和服务，满足客户的需求。
同时，亚马逊也鼓励员工提出创新想法，支持他们将想法付诸实践。
这种客户导向的创新理念，使亚马逊成为了全球最具创新力的企业之一。
通过以上案例的介绍，我们可以看到，组织创新是企业成功的关键之一。
无论是苹果、谷歌还是亚马逊，他们都通过不同的方式实现了组织创新，并取得了巨大的商业成功。
因此，对于企业来说，建立创新的组织文化，激发员工的创造力和激情，是实现持续创新和发展的关键。
希望以上案例能够给大家带来一些启发，引领企业走向成功的道路。
管理创新组织创新案例
管理创新组织创新案例管理创新是指在组织内部建立灵活、开放的管理机制，鼓励员工提出新想法、创新方式，从而推动组织的发展和进步。
在当今竞争激烈的商业环境中，组织必须不断进行创新，以适应市场变化和满足客户需求。
本文将介绍几个成功的管理创新案例，帮助读者深入了解管理创新的重要性和实施方法。
1. Google的“20%时间”Google是一家以创新著称的科技公司，其成功背后有一个被称为“20%时间”的管理创新措施。
这个制度允许员工在正式工作之外，花费20%的时间进行自己感兴趣的项目或研究。
通过这个自由探索的机会，员工可以激发创造力，提出新点子，为公司带来创新的产品和服务。
例如，Google的Gmail和Google News等产品都是通过这种方式诞生的。
2. 3M的“15%时间”和Google类似，美国的3M公司也有一个类似的管理创新制度，即“15%时间”。
公司允许员工将15%的工作时间用于自己的创新项目，鼓励员工提出新产品和技术。
这种制度已经在3M公司中存在多年，取得了成功。
许多著名的产品，如Post-it便签和Scotch Magic胶带，都是由员工在“15%时间”中研发出来的。
3. 苹果的设计思维苹果公司向来以其创新设计而闻名，其中的成功之一是应用了设计思维的管理方法。
设计思维是一种以用户为中心的创新方法，通过深入了解用户需求，不断迭代和优化产品，以提供出色的用户体验。
苹果公司在产品设计、市场营销和服务方面都广泛应用了设计思维，使其产品成为市场上的领导者。
4. 亚马逊的“两把刀”亚马逊的创始人杰夫·贝索斯提出了一种管理哲学，被称为“两把刀”，即创新和效率。
亚马逊在鼓励员工创新的同时，也强调高效率和执行力。
这种平衡使得公司能够快速响应市场变化，推出符合客户期望的产品和服务。
亚马逊通过不断创新和持续改进，成为了全球最大的电商平台之一。
结论以上案例展示了不同公司在管理创新方面的成功实践，从中我们可以看到，管理创新是推动组织持续发展和成功的重要因素。
虚拟组织的“无边界”管理
“无边界”的由来几乎所有管理大师、执行官们都在解决一个管理学上的难题，如何去除大企业带来官僚病，如何把权力授权给一线员工，而不使组织由于规模扩大而丧失对于市场信息反馈的敏感性。
有许多管理大师提出了不同的理念，通用电气的前任首席执行官杰克韦尔奇提出的“无边界”(boundarylessness),立足于打破企业内部的部门藩篱，而“通力合作”（work-through）;京瓷首席执行官稻盛和夫提出的“阿米巴”，旨在像阿米巴一样，将部门内部的小团队打造成有机生命体；TCL在收购欧洲公司后，提出“无边界集中”管理方法；海尔首席执行官张瑞敏先生提出的制造业“倒三角”管理模型；华为创始人任正非先生提出的“让一线直接呼唤炮火”，均出于此意。
而在另一方面，大型企业的组织管理在不断突破人员记录的同时，也不断面临着管理瓶颈的终极挑战，全球最大的OEM厂商富士康在员工超过100万以后，就不断面临来自一线员工的管理挑战。
在一种以金字塔结构为模式的企业模型中，是否能够真正做到“无边界”金字塔的局限这还要追溯到人类的普遍组织模式——金字塔结构。
金字塔结构是最为广泛普遍存在的组织结构，大到国家、行政机构，小到公司、企业，金字塔结构无处不在。
在金字塔结构的企业中，当规模大到一定程度，组织的僵化难以避免，部门之间产生藩篱，部门调动、人员调动成为难题；而另一方面，如果大型组织过于频繁地调整战略，又会由于其规模体量过大，而使得员工无所适从。
中国古语云：流水不腐，户枢不蠹。
流动性带来组织的活力，但是在一个结构定型的金字塔企业中，如何能够真正打破结构型局限，而带来企业的流动性和活力？《非常三百年》作者安德林·戈德斯沃司在总结其前辈，《罗马帝国兴衰史》作者吉本对于罗马帝国的衰亡原因时，总结为其规模——帝国不断扩大的规模使得帝国中心的指令无法有效下达至其管辖的广袤地域——罗马帝国是历史上出现的第一个大型金字塔结构帝国。
小的是流动的，活跃的，富有生机的，但是小的同时又是脆弱的；大的是有规模的，是具有更强大抵抗力的，但是同时有容易是死板的，是僵化的。
中外若干建设学习型组织案例评析
中外若干建设学习型组织案例评析作者：蒋仁勇来源：《管理观察》2010年第04期摘要:学习型组织被世界管理学界公认为21世纪成功的管理模式。
世界上最早、最自觉、最富成效的学习型组织创建者当属美国通用电气。
学习型党组织是对政治组织学习、教育、管理机制的创新,是对学习型组织先进理念、方法的借鉴与创新。
在此方面,莱钢炼钢厂等单位建设学习型党组织做出了有益尝试。
它们的案例能够为正在或准备建设学习型组织的各种社会组织带来丰富的启示。
关键词:中外建设学习型组织案例评析一、倡导无边界思维,营造全员学习氛围美国通用电气早在20世纪80年代初,就在时任CEO杰克?韦尔奇领导下开展了建设学习型组织的活动。
倡导无边界思维、营造全员学习氛围就是其中的做法之一。
杰克?韦尔奇视无边界思维为与官僚等级制度封闭思想斗争的武器。
他认为,多元化公司成为一个开放的不断学习的组织是至关重要的。
最终的竞争优势在于一个企业的学习能力,以及将其迅速转化为行动的能力。
可以通过各种途径学习——比如向伟大的科学家、杰出的管理案例,以及出色的市场技巧学习。
但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。
倡导无边界思维就是要根除原来存在于公司内的“不是土生土长的”(NIH)观念。
这一观念的含义是,除非是通用电气公司创造的,否则公司没有兴趣。
倡导无边界思维的一个做法,是打破通用电气与外部世界的界限,勇于、善于学习别人的成功经验,把最好的实践迅速推广到整个公司。
沃尔玛推行了一种“QMI”的制度。
“QMI”是指针对不能听到客户呼声的管理人员,每周的星期五,由在第一线的营业人员直接汇报的制度。
其目的是为了快速反映客户的意见,更直接地关注市场。
韦尔奇引导通用电气的经理们学习这一制度。
他说,我学到了沃尔玛的理念,并将其移植到通用电气公司的文化中,我们一直思考着怎么应用沃尔玛的做法。
日本东芝公司的“减半活动(HALF)”也就是产品的研制周期减半,整机零部件减半和商品原价减半的活动。
无边界管理_通用电气公司总裁杰克_韦尔奇的经营之道_李为民
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无边界组织案例
小肥羊无疑是一个无边界管理成功的典范。
只用了4年时间，卢文兵率领小肥羊在香港联交所主板成功上市，被誉为“中华火锅第一股”，卢文兵也成为2008年CCTV中国经济年度人物。
小肥羊分店数量在最高峰时达到721家，快速扩张的后遗症是：加盟店素质参差不齐，总部无法监控各加盟店的运营状况，难以对店面经营行为及时反应……整个企业组织存在各种边界，种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。
要做到无边界管理，就必须通过创造无边界信息流，通过良好的企业架构，让信息不仅能够及时流动，还能在正确的背景下信息被需要时能够安全交付给信息使用人员，创造更通畅的业务联动。
传统企业组织机构里的四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。
种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。
为打破这些边界，小肥羊信息中心从2005年下半年开始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速实施了信息化管理系统，通过打破企业的四种边界，实现了总部与分店间的“无边界”的信息流通，保证了各分店在菜品、管理、服务等各方面的标准化管理。
到了2006年，小肥羊分店逐渐从最高峰时的721家缩编至300余家，在金蝶财务系统成功运用的同时，还成功实施了金蝶K/3供应链系统和成本系统。
虽然店面数减少了，但是通过信息化和管理强化，小肥羊对加盟店高度“集权”，使管整个体系高度融合，管理上的质变，使小肥羊陆续获得国际知名投资公司3i集团、普凯基金的数千万美元投资。
通过金蝶一直倡导的“垂直一体化运营管理模式”，小肥羊成功突破了内外部供应链的业务边界，实现了更睿智的洞察力、更全面的互联互通和更敏捷的IT架构，为更大规模的扩张奠定基础。
2008年6月12日，小肥羊集团有限公司在香港联合交易所有限公司主板上市。
2009年4月，小肥羊上市后首份年报显示，截至2008年12月31日止，小肥羊年度收入及股东应占溢利分别为人民币12.7亿元、1.29亿元，分别比上年同期增长34.0%及41.2%。
2009年，小肥羊在全国增设约40家分店，支撑其稳健扩张的，正是小肥羊努力打造的“无边界信息流”的信息化运营管理模式。