公司成本管理与控制方案设计

4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。
在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面：
1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源）
2、成本核算的方法（数据的确认和分类）
3、成本考核
4、成本导向型销售价格制订方法
二、成本资料的收集和加工流程
4、调整及修正：是指公司必须针对市场的实际情况变化不断对价格进行调整及修正。
5、实施要点：
生产经营的起点：以市场、顾客需求为起点，结合成本实际情况从市场价格开始。
（一）材料费用资料归集、费用计算流程
1、生产工艺—总装流程
半成品- 半成品
半成品
半成品
为满足将成本（材料成本）分解到各班组的要求，根据生产工艺流程，将xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx组所完成的半成品视为产成品，对各组材料费用进行车间二级核算。
2、车间各班组（半成品）材料费用资料归集、费用计算流程
5、考核实施要点：
按比例由采购部、生产部、品质部共同对考核指标负责。（比例如何确定，由某公司公司测算？）
质量成本数据的收集与统计：(数据来源)
a.预防成本数据根据质量管理部门及检验、产品开发、工艺等有关部门费用支付凭证统计；
b.鉴别成本数据根据检验和开发设计部门检验、试验费用凭证统计；
c.内部损失成本数据根据检验科和各车间统计员废品报告单和生产工作票以及有关的原始凭证统计；
考核期间：按月进行。
计算公式：
A．班组材料成本节约（超支）额=班组实际材料成本-班组定额材料成本（负数表示成本节约）；
B．奖（惩）额=班组材料成本节约（超支）额×考核系数
考核实施要点：
A．公司将优化后的原辅材料消耗定额指标分解落实到各班组。
B．库房发放物资必须计量准确，按量发放。
C．车间每月对各班组材料消耗情况及产品报废情况进行统计计算及分析。
B．奖（惩）额=产成品材料成本节约（超支）额×考核系数
（以上是某公司公司现有考核办法，由于生产部无法对材料价差负责，因此建议以计划价格考核材料的量差。）
(三)产品质量成本考核
1、考核对象：采购部、品质部、生产部。
2、考核指标：（由某公司公司提供）
3、考核标准：（由某公司公司提供）
4、考核期间：按月进行。
(二)生产部考核
1、考核对象：生产部。
2、考核指标：实际成本与定额成本的差异，30%对生产部进行奖罚分配。
3、考核标准：材料定额成本。
主料定额成本=现有实际采购价格*配比数/材料利用率
辅料(含包装材料)=
4、考核期间：按季度进行。
5、计算公式：
A．产成品材料成本节约（超支）额=产成品实际材料成本-产成品定额材料成本（负数表示成本节约）
加权平均材料单价=（期初库存材料金额+本期购入材料金额）/（期初库存材料数量+本期购入材料数量）
本期领用材料金额=加权平均材料单价×本期领用数量
产成品消耗材料单价=（期初在线金额+本期领用金额）/（期初在线材料数量+本期领用材料数量）
产成品实际材料费用=∑产成品数量×产成品消耗材料单价×生产消耗材料数量
成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。
成本与质量、价格、销售量之间的关系，?以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。
车间 物料部 （仓库） 车间核算
yes
no
作业说明：
车间领料人员根据《生产任务通知单》及通过核准的《物料消耗定额表》开具《领料单》至仓库领料。
仓管人员根据审批手续完备的《领料单》进行备料、发料。
月末，盘点材料库存，仓管人员依据领料人留存的《领料单》按班组编制原物料耗用月报表并出具数量式原物料《收发存月报表》。
因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方面进行了改进：
1、成本细化，将成本分解到各班组中。
2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。
3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起纳入考核范围，共同对质量成本负责。
电机电机（分解原始成本）费用
材料√√√
人工√√
一线工人：元/台元/台
辅助人员：元/台元/台
制造费用√√
（二）费用分配方法
费用项目
归集科目
分配方法
直接材料
原材料
按实际使用情况分配
直接人工
工资
按完工产品数量及记件工资标准分配
间接费用
制造费用
按实际人工成本比例全额分摊计入当期完工产品成本
四、成本考核
(一)车间班组考核
（注：材料计划价格即为制定定额时所用材料单价）
3、产成品材料费用资料归集、费用计算流程
物资采购部 品质部 生产部 财务部
传递单据(领用半成品)
汇总表
领用材料传递单据
汇总表
计算公式：
生产消耗材料数量=当月库房领用数+上月在线盘点数-当月在线盘点数-实验从在线领用数
实验消耗材料数量=实验从在线领用半产品消耗材料数量+实验从库房领用领用数
1、班组长的职责
领发料及统计。
按月盘点。
车间基础管理。
2、班组考核：
考核对象：xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx组。
考核指标（除xx外）：班组材料实际成本与定额成本的差异，（承担系数由某公司公司测算确定）；返修组考核指标：返修损失率（或材料得率—系数由某公司公司测算确定）。
考核标准：班组材料定额成本。
产成品材料费用差异（超支或节约）=产成品实际材料费用-产成品数量×产成品材料消耗定额
（二）直接人工费用资料归集、费用计算流程
生产部物资采购部财务部
汇总表
传递单据
汇总表
计件工资单价：
生产一线工人：
生产一线辅助人员
（三）制造费用资料归集、费用计算流程
制造费用主要包括：间接人工、水电费、辅料、工装、折旧、低值易耗品
等于或接近于市场接受价
两项相加
加
1、材料费用的经验利用率由生产、技术、财务三部门共同讨论制订。
2、成本评估：是指分析不同销售量下的成本变化关系。
3、需求评估：是指公司在既定定价目标下，根据客户所能接受的产品价格变动范围，确定最佳的产品价位及其与销售量的关系。需求评估常用的方法是需求曲线及其弹性分析。
成本管理与控制方案设计
某公司
二00三年八月
一、前言
企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。
成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。
生产部 技术部行政公关部财务部
间接人工
水电费：
Fra Baidu bibliotek工装：
折旧：
辅料、低值易耗品
（取得资料流程同前）
间接人工包括：车间管理人员、基层管理人员、临时工艺人员、材料挑选人员工资及福利。
制造费用按实际人工成本比例全额分摊计入当期完工产品成本中，在线产品不承担制造费用。
三、成本核算方法
（一）产品成本汇总流程
在产品完工产品返修品样品管理
小计
外部损失成本
鉴别成本
预防成本
外部质量保证成本
合计
质量成本控制系统
由于质量成本的因素是经常变化的，如产品更替、设备改造等，最佳质量成本值也要随之变化。因此，须及时调整质量成本目标，使质量成本处于受控状态。
五、成本导向型的价格的制订方法
成本评估需求评估最低限价
与市场接受价偏离过大：调整定额及标准
三项求和
d.外部损失成本数据根据销售服务部门售出产品反馈信息凭证进行统计；
e.外部质量保证成本数据根据质量管理部门统计提供。
质量成本核算：在质量成本数据收集的基础上，对质量成本项目进行逐级核算汇总。
质量成本汇总表（范例）
项目
子目
定子组
…
品质部
采购部
销售部
合计
内部损失成本
废品损失
返修工时损失
停机工时损失
……….
车间核算根据车间及仓库报送的报表及财务记帐之收料、领料单进行核对，月底进行盘点，在确保车间领料数与仓库出库数一致的基础上编制数量式《收耗存月报表》
各班组半成品材料费用计算公式：
班组定额材料费用=∑班组半成品数量×单位材料费用定额
班组实际材料费用=∑实际耗用原材料数量×材料计划价格
班组材料消耗量差（节约或超支）=班组实际材料费用-班组定额材料费用