万科龙湖标杆企业战略及执行力研究
中国房地产企业标杆万科的品牌建设战略
参考内容
内容摘要
随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，房地产企业实施品牌战略已成为提 升竞争力、实现可持续发展的重要手段。品牌战略是指企业通过创建、培育和发 展具有独特价值、高品质、可靠性的产品或服务，以满足顾客的需求和期望，从 而在市场竞争中获得竞争优势的一种战略。本次演示将以万科房地产企业为例， 探讨其实施品牌战略的情况。
品牌战略的实施与管理
品牌战略的实施与管理
万科房地产品牌战略的成功实施离不开创新、合作与沟通等多个方面的有力 支持。在品牌创新方面，万科不断追求技术的突破和产品的创新，以满足消费者 日益增长的需求。例如，在绿色建筑方面，万科率先引入节能、环保的建筑材料 和设计理念，推动行业的可持续发展。此外，万科还注重与合作伙伴共同打造高 品质的住宅项目，通过强强联合实现互利共赢。
2、促进可持续发展：万科注重品牌的长远发展，将社会责任感融入企业的发 展战略。通过参与公益事业和环保项目，万科不仅赢得了社会的广泛认可，还为 企业的可持续发展奠定了坚实基础。
三、万科品牌建设战略对企业发展的影响
3、增强企业凝聚力：万科的品牌建设战略不仅消费者，还员工的成长和发展。 企业通过提供良好的工作环境、完善的培训体系和职业发展机会，激发了员工的 积极性和创造力，使企业更具凝聚力。
内容摘要
品牌战略在房地产行业中的重要性不言而喻。首先，品牌战略可以提高房地 产企业的知名度和美誉度，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。其次，品牌 战略可以建立消费者信任，增强消费者对产品的认可和依赖，从而增加销售量和 市场占有率。最后，品牌战略可以提升企业的价值和形象，为企业带来更多的商 业机会和合作伙伴。
龙湖集团战略研究131041465
提供卓越的品质体验感受，建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，特别注重营造项目
整体的人文氛围、自然环境、优质建筑，让人震撼和惊艳。
3
景观出众 最佳体验 全国标准 成本优化 细节品质 人性服务
3
提供卓越的品质体验感受，建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，特别注重营造项目
整体的人文氛围、自然环境、优质建筑，让人震撼和惊艳。
4 全国标准
标准化操作思路，不同城市在标准的同时又保证品
质处于螺旋上升中。选用适合当地气候地质的材料， 优化成本。
成本优化
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细节品质 人性服务
秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户，
TOP2 T2 C
独栋、联排 联排、洋房 叠拼、洋房 再改客户 豪宅客户
位于顺义温榆河畔中央别墅区，发展较早， 最为成熟，是外籍高端人士首选聚居地。
位于中央别墅区东北方向，潮白河畔，交通 便捷、自然环境好 临近东五环，京沈高速路旁
北京龙湖
以客户需求为中心
集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：
首次置业 首次改善 再次改善 高端 龙湖
公司理念：善待您一生。
为客户提供优质的产品与服务，倡导优质生活——秉承对建筑规
划设计、施工质量的精益求精，对环境营造的精雕细刻。在此基础上
，更推出高品质的物业管理，为业主创造了健康、和睦、文明、尊贵 的社区生活。
企业产品观——
不卖我们能造的，要卖客户需要的； 忘掉自己想要的，想想客户愿付的！
龙湖的核心技能
1 多项目多业态 大规模快节奏 聚焦高端 创新引领 景观出众 最佳体验
万科对重庆龙湖的研究
• 数据来源：龙湖内部会议
•强大的品牌号召力，一流的客户体验，人性化 的物业服务，铸就重庆龙湖持续领先的市场地位 。
•1
•多项目多业态 •大规模快节奏
集中城市规划主要发展区域，以城市中心、优质资源区域的高成长性
、稀缺性土地，形成局部规模优势，分享区域发展和升值的红利，是 龙湖的投资重点。
•Style •领导风格
• 成长于重庆，发展于全国，追求卓越，专注细节品质
•1 •住商物管 •三大板块
•2 •立足重庆 •布局全国
•3 •区域聚焦 •业态平衡
•4•商业增值 •平衡风险
•5•上市筹备 •多元融资
龙湖业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块。产品覆
盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、花园洋房以及别墅等多种 业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。
•本报告重 点
•Strategy •业务战略
•Skills •关键技能
•Shared values •共享价值
•Staff •组织人力
•Systems •管理体系
•注： 20世纪80年代麦肯锡两位资深董事Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman（均为斯坦福大学 MBA），根据获利能力和成长速度挑选了美国历史悠久的43家模范公司（包括IBM、惠普、麦当劳、杜邦 等各行业翘楚），根据深入调查和与顶尖商学院教授的研讨，总结出企业经营七要素框架（简称7S模型）
▪ 研究背景 ▪ 用7S模型解析龙湖的经营策略 ▪ 对重庆万科的启示
7S框架是分析企业经营策略的有效工具
•7S模型强调优秀企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括架构、制度、风格、人员、技能、战 略和共同的价值观，企业最终的竞争力和业绩取决于在每个方面的合理选择和相互的有效支撑
房地产标杆企业研究——龙湖地产
摘要本文从龙湖地产的成立背景和发展历程入手，分析龙湖地产的企业战略、运营模式以及品牌建设，出其成功的关键因素。
通过对龙湖地产标杆企业的研究，可以为其他房地产企业提供有价值的借鉴和思考。
背景龙湖地产创立于1993年，是中国知名的大型房地产开发商之一，总部位于上海。
龙湖地产的业务领域涵盖住宅、商业、酒店、城市综合体等多个领域，业务范围遍及全国多个城市。
截至2021年底，龙湖地产已累计开发土地面积超过4000万平方米，房地产销售额超过1200亿元。
发展历程龙湖地产的成立起源于内部创业，1993年，龙湖集团内部创立了房地产开发部门，之后运作良好，发展迅速，逐渐成为集团的重要业务部门。
2007年，龙湖地产在香港联交所上市，成为A+H股上市房地产企业。
随着公司规模日益扩大，2017年龙湖地产宣布成立面向全国的全新平台——龙湖集团。
目前，龙湖集团已经成为具有全球竞争力的多元化产业集团。
企业战略龙湖地产的企业战略围绕“价值共创、合作共赢”的核心理念展开。
在人才战略上，龙湖地产坚持“人人有责、人人为我”的人才培养理念，鼓励员工自主创新，实现与公司共同成长。
在资本运作上，龙湖地产倾向于长期投资，注重现金流的稳定性。
在市场拓展上，龙湖地产的拓展路径是“创新拓展、融合发展”，注重多元化布局，积极寻求新的合作机会和业务增长点。
运营模式龙湖地产在运营模式上，注重提升产品品质、质量，强调化、个性化发展方向。
在市场营销方面，龙湖地产凭借过硬的产品品质和品牌口碑，通过高品质、高价值、高感性的营销方式，构建独具特色的品牌形象。
在创新方面，龙湖地产在产品创新、服务创新、管理创新方面不断推陈出新，不断挖掘更多用户需求，提供优质的房屋和服务。
品牌建设龙湖地产在品牌建设方面多年来秉持“品质是品牌的生命和灵魂”的理念，注重品牌信息的传播和品牌信誉的维护。
在品牌传播上，龙湖地产以社交媒体为主、事件营销为辅，在各大媒体尤其是网络媒体上广泛开展品牌推广活动。
标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇
标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇(2010-12-09 14:08:05)转载分类：运营管理标签：龙湖运营管控杂谈一、发展历程简介龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。
业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
图1龙湖地产主要发展阶段从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。
目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。
在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。
虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。
香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。
以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。
”二、组织架构及管理模式2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。
从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。
在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。
它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。
分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。
标杆企业万科研究：集团战略研究之万科产品线分析
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品类规划
专业 创新 规范 品牌
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前言
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目录
专业 创新 规范 品牌
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客户细分
• 万科产品的定位来自于对客户的精确理解，将 客户作为最稀缺的资源来对待。在目前的地产 市场而言，大部分房开企业还处在项目开发为 主的产品导向阶段和市场细分定位的市场导向 阶段，而万科在将土地到产品的过程中以客户 因素为主导，明确的土地决策为基础，辅以强 大的产品设计能力。真正的进入以基于客户细 分的客户价值和客户需求的导向阶段。灵活运 用客户定位细分的工作思路，以满足彼此可以 识别、彼此之间有差异、贯通所有环节的要求 。
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产品线
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目录
标杆房企绩效管理创新——以恒大、万科和龙湖为例
702019年第五期效目标的实现。
恒大的绩效考核原则是“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”。
员工考核周期为月度和季度考核，考核内容包括月度计划考核和季度综合考评。
其中计划考核内容来自组织绩效目标，涵盖本部门计划完成率及各地区公司当月平均计划完成率；综合考评内容的构成为：综合素质占20%、精神作风占40%、工作业绩占40%。
恒大将绩效考核结果作为员工月度和年度奖金分配的核心依据。
其中，月度计划考核结果决定了奖金发放倍数；季度综合考评结果作为奖金发放的调节系数，采用强制排序分为三个等级，对应人数比率分别为20%、60%和20%，相应的绩效系数为1.2、1、0.8；员工月度奖金基数由占月薪资额50%的月浮动奖金及月薪资额30%～60%的额外奖金共同组成。
恒大对考核结果的应用采取正负双向企业一切经营管理活动都是为了提升绩效，顾名思义，绩效管理的核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工和企业共同发展的长期目标。
但选择什么样的绩效管理模式和方法则常常是困扰企业的一大难题。
本文对比分析同属房地产行业10强且近十年来复合增长率均超过40%的恒大地产集团有限公司（简称恒大）、万科企业股份有限公司（简称万科）和龙湖地产有限公司（简称龙湖）三家标杆企业绩效管理创新案例，以期为企业选择绩效管理模式和方法提供借鉴和启示。
绩效管理新思维和新模式1. 恒大：目标联结，鼓励高效恒大创始人、董事局主席许家印认为，绩效管理重在考核，严在执行。
恒大全面采用目标计划管理、绩效考核等一系列管理手段，以刚性的制度和强大的执行力来推动绩关键词：标杆房企 绩效管理 恒大 万科 龙湖标杆房企绩效管理创新激励，体现奖罚对等，即绩效考核有倒扣机制，绩效奖金甚至可能是负数。
恒大创造性地将组织绩效直接纳入员工考核，通过重奖重罚以强化执行，并有效地将个人绩效与组织绩效联结，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，使得企业可以敏捷应对持续变化的环境。
万科、万达、龙湖、恒大等标杆公司的产品标准化
◎2012赛普版权，仁供培训使用
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龙湖产品线与战略
龙湖的产品线是跟随“匙域聚焦戓略”逐步収展起来的
350
1997年-1999年 300
：单业态单项目串 250
联开収
200
“产品差异化戓
150
略”：
100
提供不众丌同的中 高档不高品质朋务
50
6.2
为戓略中心
0 2003
10 2004
1999年-2001年： 单业态多项目幵联开 収
绿洲、恒大名都、恒大华府、恒大城）， 150多种标准户型； 把成功的“标准化”、“觃模化”、 “精品化”収展模式复制到全国项目； 大力推行“恒大模式“，将已有产品线 在全国范围内批量、精准的复制
化精品流程，严栺管理”“全面闭环管理”
等全新管理体系，确保每个环节都是精品；
◎2012赛普版权，仁供培训使用
策略方式突破口——以实现“均好中加速，有质量增长” 1. 产品定位——前置 2. 产品生产——复制
万科品类觃划癿五个阶段
【阶段一：2005年】 【阶段二：2006年】 【阶段三：06—07】 【阶段四：07—08】 【阶段五：07—08】
客户细分：从客户出发 产品系列：客户同土地的对应 品类规划：客户＋土地＋产品 品类应用：品类试运行 品类应用实际推行……
2005
2006
2007
2008
2009
2010
异地扩张积累期：在成都、北京试行跨匙 异地扩张収展期：跨匙域、多项目觃模
域、多项目开収
収展
“匙域聚集戓略”大范围应用
“匙域聚集戓略”成型
2008年迚入天津,完成环渤海匙域中心
在同一匙域运用系统的优势，提供多元化 城市布局
华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
龙湖全面战略、能力、运营体系研究
1210.31
98.67 2.5% 4.6% 124% 67% 163%
1167.97
37.97 3.5% 5.0% 43% 28% 11%
1932.55
232.00 1.9% 2.8% 31% 154% 80%
898.12
188.78 0.9% 1.4% 72% -37% 10%
206
19.65 2.60% 5.36% 43% 488% 264%
6.17
19.61 3.08 57.15 47.36 36% 15.7% 21%
分析： 1、龙湖2010年上半年销售金额104.9亿，截止8月已完成150亿销售额，完成预计全年销售目标248亿 的60%； 2、2010年上半年净利润率60%，原因是“投资物业公平值变动”及“转至投资物业时公平值收益”占收 入比为45%，净利润率为15%.
2010年前三季度中国房地产企业住宅销售面积TOP20
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 企业名称 恒大地产 万科集团 保利地产 绿地集团 碧桂园 中海外 世纪金源 富力地产 雅居乐 绿城中国 华润置地 世茂房地产 金地集团 中信地产 龙湖集团 融侨金辉集团 金科集团 远洋地产 保利香港 新城地产 销售金额（万平方米） 597 588 485 455 400 356 233 175 170 167 139 133 131 130 129 128 125 107 95 89
4、龙湖核心竞争力：彻底的客户意识、营销至上、
园林景观的打造、细致与专业客户服务 、人才吸附能力； 5、值得借鉴： ⑴、 建立清晰的战略布局与目标； ⑵、 客户意识与客户服务； ⑶、 示范区的园林景观打造； ⑷、PMO体系管理加强项目计划管理与成果管理； ⑸、快速扩张下的人力资源保障体系。
中国房地产标杆企业研究万科龙湖2
万科 AND 龙湖 万科 VS 龙湖 万科 TO 龙湖
实现标杆管理，学习标杆，才能超
越标杆
在万科的开展过程中，先后学习过索尼、新鸿基、美国 帕尔迪房产集团
等；龙湖90年代末也曾经向万科请教如何经营房地产， 而今万科也在学习
龙湖。
提升标准化水
平
标准化可以减少简单的重复，利于节约时间，
提高效率。
2、工程给予的客户多重感知 需是统一、和谐的，建筑立面、 园林、背景音乐与室内装饰、茶 饮等所传递的相关信息须与工程 定位和客群身份相一致，如此才 能龙增湖强的悠整山体郡营：地销点的、针风对情与性案，名最的吻终合， 转卖 花化场 、成包 地装 砖工从 还程岗 有特亭 古、 色色卖 古在场 香市前类场小似广酒上场吧的的或不红者色咖可鲜啡 替厅代的性环境；营造非常的出众。
万科的刚性产 品实现“小户 型，大面积〞； 龙湖的造园艺 术与物业管理
万科的情景花 园洋房、龙湖 类别墅的弗莱 明戈；
附件1：龙湖“75％的客户重复购置〞是怎样炼 成的？
值>价格〞
善待客户，实现“价
1.实现“价值>价格〞，超越 客户想象，才能增强品牌号 召力，提高产品最大溢价， 保证产品的热销力和客户的 持久认同；
龙湖精细化战略：相对于竞争对手没有明显的短板
标准化VS个性化
产品标准化是住宅工业根底，自客户行为、 居住要求、技术标准到设计要求，万科推行 产品的标准化，并执行了一系列产品标准
在狭窄的客群聚焦根底上，通过土地资源景观、园
林艺术、立面风格的差异化实现持续的产品创新和 市场引领
春森此 岸
龙湖·悠山 时光
2.实现“价值>价格〞，需要 挖掘市场、竞争对手和整个 时代开展忽略或背后隐藏的 需求，追求产品在物质与精 神形态对潜在客群满足的至 善至美。
房地产-从万科到龙湖
依托资源，强调个性，突出创新，打造标杆
最早相应住宅产业化的房地产企业，并成立了万科建
筑研究中心和中国住宅产业化联盟，推动住宅产品的装配化； 对建筑、空间和功能等硬件研究较为深入，对园林的关
挖掘地块原有的独特资源（江、湖、溪、园），注重营造项 目整体的人文氛围、自然环境、优质建筑，打造项目独特气质； 倡导“植物是建筑的外立面”，没有植物生长期，注重植物 层次搭配，五重垂直绿化，营造出超乎客户期望生活环境； 建立“最佳客户体验示范区”，提供卓越的品质感受，通过 示范区、售楼处和样板间临摹出客户未来的生活场景，以细节感 动客户；
05－08年万科、龙湖销售毛利率对比
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0%
05-08年万科、龙湖资产周转速度
08年
07年
06年
05年
05年
06年
07年 龙湖 万科
原创作品
发展历程
1984-1993年 1994-2003年 2004-2013年
未来远景
通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得 信赖的、处于行业领先地位的地产公司。
有宏大目 标才有远 大前程？
万科
AND 龙湖
万科
万科
VS
龙湖
TO 龙湖
多元化VS精英化
业务布局:守正出奇,推出TOP系列、GOLDEN系列、 CITY和TOWN系列，实现市场全覆盖.
产品创新需与产品与客群定位相结合，不同的产品与客群定 位，其对产品性能的要求与偏好不同，其产品创新的方向应 该存在较大差异；
(完整word版)龙湖、万科、恒大地产公司战略参考
龙湖地产一、龙湖使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。
在此过程中，成为卓越的企业并创造机会.追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神1.产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与服务2.产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品习性3.区域聚焦战略——融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品1.坚守既有战略不变;2.销售速度：项目开盘的第一个月内必须销售60%；3.强调‘不囤地、不捂盘、不当地王’的‘三不’原则,然坚持“快速周转、快速开发以及审慎投资”的策略:“宁可错过,绝不拿错”4.面向自住购房者、中小户型普通住宅为主的产品定位：“144平方米以下的房子,在2009年万科销售的房源中占了86%，2010年是88％,希望2011年这个比例能进一步提高;5.战略纵深化：区域构成的层次结构比较丰富，一、二、三线城市都有；6.非住宅业务占比不超20％:短期来看希望不超过10％，中期（3—5年）希望不超过20％7.健康养老型的物业和度假型物业也是今后要瞄准的重要方向。
恒大集团战略第一阶段（1997-2004年）：【规模取胜】战略阶段1997年,恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜"而做出的决定,也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。
1997年，恒大只在广州开发1个项目;而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人急升至2004年超过2,000人。
凭借初创阶段持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。
第二阶段（2004—2007年):【规模+品牌】战略过渡阶段2004年开始，由于中国房地产市场渐趋成熟及竞争日益激烈,恒大转变了原来的企业发展战略。
孙凡老师：龙湖地产的标杆价值与研究方法简述
1
低调的龙湖，颇有几分的神秘
内部人不会、不愿讲龙湖 外部人不了解真实的龙湖
融韬专注研究龙湖等标杆企业
长期、持续、系统研究 系统阐释、剖析经验得失 总结提炼核心规律 总结提炼实用管理工具
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龙湖地产发展模式的“标本”价值
全国驰名商标行业一线阵营 全国扩张 满意度第一
多业态拓展 品种、品质、 金牌物管 服务、品牌、 中高端产品 纳税第一 规模、效益、 速度、潜力 规模快速扩张 …俱佳！ 中国女首富
有序化
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THANKS!
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孙老师独家《成长征程：物管项目经理特训营》 系列课程题目一览表
《绝对挑战》：物业项目经理的选拔与标准 、角色目标与定位。 《新官上任》：新任项目经理的阶段工作重 点与角色转换修炼。 《运筹帷幄》：项目管理方案编制的能力修 炼与提升。 《招兵买马》：新人招募与新人培训实战修 炼。 前期介入：地产项目规划、建设、营销阶段 的专业介入与协调、管控修炼。 《入伙管控》：项目验收、接管、交房、装 修管控要点与实战研修。 《建章建制》：项目运作的制度建设与工作 《服务营销》：把服务做成营销的服务创新 思维与实战 《细节制胜》：从平凡的服务中体现细节与 品质的实战修炼 《全程掌控》：服务过程精细化管控与品质 提升； ：《先声夺人》：创新“教化式”客户关系 管理与经营； ：《精打细算》：物业项目成本管控与经营 拓展 ：《梯队建设》：员工团队打造与管理服务 的传承 ：《新的机会》：展望物业区域总经理的工 作重点与素质 ：《成果评估》：课程总结与成果分享、评 估。
7
龙湖成功的关键经验
守正出奇
《老子〃五十七章》：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。” 《孙子兵法.势篇》：“凡战者，以正合，以奇胜。”
龙湖地产项目考核标杆研究
投资 决策
土地 获取
产项品 目 策策划划
规 方划 案 设设计计
施规工划图 招工标程 设设计计 投招标标
进 工度 程 管质 成理量 本
品营牌销 传策播划
地区公司具有较大权力
销售 组管织理
物业 管理
（一）城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司年度考核的重点指 标如下
龙湖的战略分解： 区域领先深挖，产品领先战略， 追求高周转高利润
动态成本与目标的偏差率（分主动优 化、漏项、预估不准）
知识贡献度
目标值
低于 % % % %
≥% ≥% ≥% 季度≤ % 不定具体指标，按实际 值考察
附1-城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司考核的重点指标
龙湖的战略分解： 区域领先深挖，产品领先战略， 追求高周转高利润
城市公司KPIS
龙湖根据自己追求高周转与高利润的 特点，将现金流、项目融资额、资金 计划准确性、客户体验评估等作为最 为关键的绩效指标
项目动态销售净利润率 项目自投入资金利润率（ROE）
项目静态投资回收期（月） 项目集团关键节点达成率
项目集团阶段性成果达成率 项目公司一级节点达成率
动态成本与目标的偏差率（分主动优 化、漏项、预估不准）
知识贡献度
目标值
低于 % % % %
≥% ≥% ≥% 季度≤ % 不定具体指标，按实际 值考察
龙湖项目考核对地产企业的启示
地区公司组织发展能力弱时集权管理；
在规模效应的领域里集权管理；
龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕（续）
价值链定位
一级开发
龙湖地产集团 二级开发
物业管理
产品定位
独 栋 别 墅
联 排 别 墅
标杆房企成本管理模式分析(龙湖、绿城、中海、万科)
目录
4.万
1.龙
科
湖
3.中
2.绿
海
城
目录
龙湖成本管理模式研究
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色：PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析
一、龙湖集团成本管理办法
龙湖集 团成本 管理办 法
二、PMO会议
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩 阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包 括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制， 进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
代表性
成本管理思路清晰、目的明确
中海地产的成本管理总思路：
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本 动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安 排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不 断完善，持续改进。
形成统一的目标成本分解体系
公司建立与其财务科目紧密结合的目标成本分解体系——《中海 地产房地产开发项目成本科目》，以此为基础进行成本计划、成 本管理、成本核算、成本考核等，统一公司各层次成本的基本构 成及计算口径，避免各部门、各项目因对目标成本理解不同而造 成的偏差，影响成本管理的执行力。
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
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B.龙湖：
1)标杆分析与流程研究能力强
2)住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目
3)战略发展目标清晰，较稳，强的进取心
六.标杆企业过去及未来主要成长点
1.万科发展四阶段：
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在证券交易所挂牌交易。
2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。
万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国房地产企业就具体项目进行股权合作的模式，一改以往单个项目的短线套利模式，转而向长期公司制合作模式转变。此举标志着海外地产基金对国房地产市场长期看好，并进入实质性的投资阶段。
顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中的一个重要阶段性目标
4
2007-以后
成功进入、、天津（“龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；与ING等基金公司合作；H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓解资金需求压力；着手人才储备
确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局，住宅+商业
2.标杆企业利润保护手段：战略控制指数
1995年，万科公司召开第二届特别股东会议，通过了关于修订“职员持股计划”认股权行使价及章程及细则作相应修改的议案。
2001年，万科公司集团人力资源部与国际知名管理咨询机构翰威特公司合作，对公司的薪酬体系进行了全面评估，并根据评估结果对薪酬体系进行了调整，增加了对人才的吸引力。
2
2000-2003
龙湖·北城标志着“龙湖”向商业方向发展；成立龙湖置业
商业地产战略形成
3
2004-2006
成立龙湖地产发展，开发了龙湖·翠微清波、晶蓝半岛；置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；与国际信托投资合作龙湖·西城天街资金信托；市场前期准备
顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中的一个重要阶段性目标
资本市场的上市准备：
龙湖地产可能委任汇丰、瑞银及摩根士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿美元。龙湖公司正在做私募希望引进更多的战略投资者,但投资机构都变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。
龙湖地产延期上市成为继恒大之后欲赴港上市房企的共同选择。乐观分析IPO可能在2008年下半年10月份。
动用资金36亿，持有80%南都股权，100%上都股权，100%润桥股权，100%润中股权和70%南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局
4
2007-以后
与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础
融资能力
万科公司的融资能力相当出色，公司和国银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。
万科团队精神是建立在专业化、规化和透明度这一企业理念上的。实施则以合理授权、权限管理体系支撑。
2.龙湖
核心理念：善待你一生——善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人。
二者有很强的相似之处。
九.标标企业的激励机制
1.万科
1993年10月，万科公司就实施了首期职员股份计划，第一阶段(1993到1995年)发行不超过900万单位的1995年到期的期权。
近年龙湖引进高管人员清单
部门
职位
履历
公司战略
集团公共事务
总监
王桐
曾在外交部工作、加入龙湖前曾任联想控股公共关系部副总经理，2007年3月加入
上市前期公共关系事物，天津（京津）战略布局前期公共事务
集团财务部
首席财务官（CFO）
林钜昌
曾任上市公司华润置地(1109.HK)CFO和美林证券副总裁，2006年7月加入龙湖
2.人力同资源平台
1）高管及地区公司结构
a.万科
每行业基本均有专业管理人才，管理团队以上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。新近高管多为复合型，有丰富多产业经历，高级人才主要于制造业，以保证住宅产业化战略顺利进行。
人才行业结构
人才学历结构
2）龙湖：
引进高管多为有丰富经验的复合型人才，为上市做前期准备，同时加强公司规化管理、科学决策。
4
2007-以后
成功进入、、天津（“龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；与ING等基金公司合作；H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓解资金需求压力；着手人才储备
确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局，住宅+商业
七.杆标企业的两大核心平台（资金及人才）
1.资金平台
1）万科：
资金结算
1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。
上市准备，主要选择保荐人等，瑞银、摩根士丹利及汇丰
集团运营部
运营管理总经理
凯
华润集团及华润置地供职，任华润置地总经理，2008年加入
加强战略实施
集团战略部(及公司品牌)
总经理
力洪
宝洁公司和罗兰贝格国际咨询机构，此前任某大型汽车集团公司营销副总，2008年加入
加强品牌管理，营销资源合理配置
投资发展
总经理
确定综合商社发展模式
2
1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在证券交易所上市，成为专一的房地产公司。
完成专业化战略调整
3
2003-2006
动用资金36亿，持有80%南都股权，100%上都股权，100%润桥股权，100%润中股权和70%南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用
标杆企业战略及执行力研究
一.当前大环境和小环境概述
1.当前我国房地产市场：
2.当前成渝房地产阶段：
二.标杆企业选取标准
1.战略发展规划
2.资本配置策略
3.人才配置与激励
三.标杆企业
1.全国围：万科
2.本土企业：龙湖
四.标杆企业发展阶段及战略控制分析
1.发展阶段分析：
1）万科发展四阶段：
阶段
时间
主要事件
RZP与万科的合作历史回顾：2004年11月，万科集团子公司万科房地产与RZP签订协议，将其持有的万科置业95%股权中的40%转让给RZP，以共同开发“万科新城”项目。万科连续发行两期可转债以及信托融资，并与RZP, HI等海外房地产基金合作。
资产负债率控制
60%左右。相对于国际上的同行，万科公司的资产负债率处于较高水平。但相对于国房地产公司，万科公司的资产负债率基本控制在合理的水平，而且还有一定的提升空间。（我国房地产企业的资产负债率在75%左右，己普遍偏高。而前五大房地产上市公司负债率基本在30%至40%之间。鉴于中国房地产市场的增长势头和高回报率，国地产公司相对较高的资产负债率是可以接受的。）
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局
4
2007-以后
与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础
住宅产业化战略试点与实践
2.龙湖发展四阶段
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1995-1999
龙湖花园、龙湖花园等
地域房地产公司
顾绯
人力资源部
首席人力资源官（CHO）
房晟
曾任宝洁公司人力资源高级经理，拓晟管理咨询董事总经理，自2005年起任职龙湖集团董事
建立上市高管股权等激励措施
公司
总经理
晋刚
任首创置业旗下安华世纪房地产开发和城房地产总经理，2008年加入
加强新市场开发与管理
2.集团与地区公司的能力结构
1）万科
由强势总部模式向合理授权模式过渡
总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；地区公司定位于一个执行和操作的机构→运营适度放开
资金由总部统一管理，一线地区公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心→有一定额度支配权
采用矩阵式组织结构来对地区公司进行管理。地区公司职能部门受地区公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理→关键问题审批在集团。
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在证券交易所挂牌交易。
确定综合商社发展模式
2
1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在证券交易所上市，成为专一的房地产公司。
确定并完成专业化战略调整
3
2003-2006
总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规业务流程和监督项目执行，以指导、服务地区公司。
2）龙湖
集团角色的定位。龙湖解决问题的方式：更多地考虑哪些要集权、哪些要分权。具体说，在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的。关键的原则：一定要让龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场，以为客户提供高品质的服务。