部属培育与指导技巧

4.以身作则，启发员工正确工作态度
5.透过日常工作指导及示范，来提升 员工能力 6.建立部门学习型组织或团队 7.举办专业技术培训(OJT) 8.制定员工培训计划及追踪
NO. 6
育才之观念突破
误区
1.培育员工是培训部门的事 2.没有时间培育部属 3.主管认为自己做比较快，培育 部属反而花更多时间 4.认为培育部属能力提高后会跳槽
GAP Analysis ：能力差距分析
能力现况
※对本身的产品及服 务不够了解
能力要求
※明确了解自己的产 品服务并能解说
※能主动接触客户， 建立关系
能力差距
※能从顾客了解的 角度来精通自己 的产品（服务）
※建立关系的技巧
K S
※面对顾客服务时， 只被动响应客户需 求 ※一切照流程规定做 事没有变通
NO. 19
案例：询问为什么
激发员工深入问题原因时，常可采用多次为什么， 像台塑企业就常用『连问五个为什么?』 作法如下： Q1.为什么与客户沟通不良? →因为不了解客户需求 Q2.为什么不了解客户需求? →因为立场主观，没有询问客户 Q3.为什么没有询问客户? →因为缺乏询问技巧
NO. 20
案例：侧面暗示法
NO. 1
培育人才是主管的重要角色
主 管
•方向不明～领导
目标
員 工
•不知道～教导
•不会做～指导 •不愿做～辅导
NO. 2
建立培育部属的正确认知(1)
• 培育人才就是投资未来， 没有培育就是没有未来！ • 培训要花钱，不培训要花大钱！ • 指导要花时间，不指导要花更多时间！ • 培育部属的时间要规划出来 • 部属才是学习的主人，要依其需求来规划内容 • 培育部属的关键在于激发意愿与自主思考
请问： 1.问题在哪里? 2.应如何指导部属以提升工作绩效?
NO. 12
Case 2：下属不知如何变通
小赵在人力资源部门工作二年多，他的能力与知识在孙经 理的眼中是胜任的。在实际工作上，由于小赵需要接触 各部门做好服务，孙经理察觉到小赵在工作中虽然尽心 做事，却引发相关部门的不满，有时在推动人事制度办 法时，别部门提出实际执行困难，小赵不知如何处理， 常直接回答公司已经决定推展这些制度办法，就该配合， 因此往往造成相关部门的抵制?小赵也颇觉委屈? 请问： 1.问题在哪里? 2.如何指导部属?
NO. 24
NO. 17
如何激发员工思考
• 简要提示法 • 询问为什么 • 侧面暗示法 • 竞争比较法
• 状况提示法
• 角色模拟法
NO. 18
案例：简要提示法
通常利用目标提示法，可引发员工思考，例如： ※『小林，从降低成本的角度来说，如 何与 供货商要求降价?』 ※『小王，为了提升顾客满意度，我们 在客 户服务上要做那些努力?』
5.有时为了降低成本，所以减少员工培训
正确认知
1.培育部属是主管的任，培训部门 是来协助主管的
2.把培育部属当作重要工作，就要 规划出时间
3.培育部属是为了授权并激发员工 能力，不要流于亲力亲为 4.重要的是培育部属的心态与向心 力，并且让员工有成就感 5.培训要花钱，不培训要花大钱 6.要用科学方法诊断员工培训需求
NO. 3
建立培育部属的正确认知(2)
• 承认自己的无知是学习的开始 • 学习的本质在于自我发现 • 知道不等于做到，差别在于实践 • 真正的学习三部曲：认知－觉悟－行动
• 善用学习循环才能找到有效的指导方法
NO. 4
育才常见的问题
1. 缺乏长期系统性培育人才机制 2. 未能掌握员工培训需求，针对性不足 3. 员工培训需求与部门要求不一致 4. 员工学习动机不足(要我学) 5. 培训缺乏互动性，教学技巧不足 6. 员工不愿意被改变，培训后仍我行我素 7. 选才不当，造成培育困难 8. 缺乏培育计划，千头万绪不知从何做起 9. 主管很忙，没有时间培育部属 10.主管留一手，担心教会徒弟，饿坏师父
NO. 5
育才之责任分工
人力资源部门
1. 建立培训体系与蓝图
2. 制定人才培育政策与流程 3. 培训管理制度之建立、执行、考核 稽查
直线部门
1.分析、掌握员工培训需求
2.清楚掌握部属优缺点，予以任务指 派历练 3.透过授权、培养员工信心、能力
4. 成立培训委员会使培训体系运作正 常化
5. 建立内部讲师队伍 6. 开发、寻找外界优秀讲师及资源 7. 举办主管OJT技巧培训，增进主管 之练技巧 8. 追踪与改善OFF JT培训绩效
NO. 22
案例：状况提示法
陈主任：小马，最近生产线状况如何? 小 马：陈主任，我们目前每天出货是500台， 还不错喔！ 陈主任：小马，如果客户订单增加50%，你看目 前的生产能量可否应付? 小 马：有点困难喔！不过让我想想
NO. 23
案例：角色模拟法
由于本位主义的影响，许多员工常常为了尽本 份，只用自己角色与立场思考及做事，但要做好团 队合作及服务客户，主管更应刺激部属进行换位思 考，由此启发员工多角度思考，做事才能面面俱到， 换位思考就是切换不同角色思考，例如：扮演客户、 上司、跨部门主管或下属
A
※随时时不同客户需 求能敏锐觉察及应 变
※弹性应变的心态
NO. 10
Case：员工解决问题能力差距分析
解决问题能力之评量项目 应有水准
1.具有问题意识 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
现有水准
能力差距
Ｋ
2.界定问题时会收集量化数据 3.对潜在问题能深入思考 1.能主动提问且掌握关键 2.能分析问题产生之关键原因 3.能激发创意找出可行方法 4.能拟出有效的行动计划 1.面对问题时，会先反省自己
NO. 13
指导的七个误区
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 指导就是灌输知识,要求记忆 部属只要照领导的意思做 指导就是给员工答案 没时间对部属进行培训指导 指导部属要花时间 指导内容就是依据主管经验 指导部属后缺乏行动跟进
NO. 14
指导的七个正确认知
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 指导是要启发员工思考,举一反三 部属要成为学习的主人,主管从旁协助 指导是要激发员工对问题找答案 培训的时间要事前规划出来 不指导部属要花更多时间 指导内容需要设计架构循序渐进 指导部属后要作行动学习
6.主管常主观认定部属的培训需求
பைடு நூலகம்NO. 7
找出培训需求
培训需求=能力差距 能力差距 =(应有能力)-(现有能力) =知识差距+技能差距+心态差距
NO. 8
对能力差距之分析
认知差距
能 力 差 距
Knowledge Gap
行为差距
技能差距 Skill Gap
心态差距 Attitude Gap
NO. 9
王经理：小张，最近客户对我们不满意呢? 小 张：我已经很努力了 王经理：小张，隔壁的业务部门好像做得 不错，你可否加以了解 小 张：谢谢王经理，我下周就去观察别 部门的作法
NO. 21
案例：竞争比较法
谢经理：小魏，最近我们的报价，客户不太接受? 小 魏：我们已努力降低成本，客户不接受也没 办法 谢经理：小魏，你是否多了解竞争对手的报价如何? 据我所知，他们可是很积极喔！ 小 魏：谢经理，我会把几家竞争者报价作分析
NO. 15
主管眼中员工常见的16个错误(A)
1.被动等待询问 2.盲目地遵守规则 3.迷信经验就是对策 4.对创新持怀疑态度 5.本位主义，自我保护 6.固化思考，没有创新 7.只提问题，不提对策 8.担心出错，心态消极
NO. 16
主管眼中员工常见的16个错误(B)
9.忙碌工作，不愿学习 10.只顾眼前，不管未来 11.头痛医头,疲于奔命 12.只想答案，照指示做事 13.埋头工作，不会察颜观色 14.呆坐原位，不去争取资源 15.缺乏倾听客户／轻忽投诉 16.误以为努力工作，就有绩效
Ｓ
Ａ
2.有勇气提出问题 3.面对问题没有任何借口
NO. 11
Case 1：对记忆力差的部属如何指导
王经理十分关注他的下属小刘之成长，小刘刚从学校毕业一年多，做 事勤奋努力。然而王经理最感头痛的是，他用心教导小刘如何掌握 工作的关键与细节，但在与小刘检讨工作进展时，却常发觉小刘似 乎记忆力差，把一些工作的重要关节忘掉了，以致于工作虽已完成， 但品质始终不能提高，同时，小刘虽经王经理当场予以提醒，却认 为责任不在他，因为工作执行过程中要照顾的细节太多了，他认为 只要把事情做完就好，希望经理不要太责怪?王经理本身工作忙碌， 难免对此情况感到灰心，他很想直接指出下属的缺点，但又怕伤了 他的自尊与信心?