主管培训-工作教导技巧
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• 教導新進同仁改進工作的方法及解決問題 的要領
引導新進同仁工作態度及方向
• 建立自信心 • 注意穿著 • 活潑主動 • 利用午餐時間 • 誠實 • 評估自己的表現 • 守口如瓶 • 跟前輩學習
• 守時 • 基本禮貌 • 提出問題 • 遵守公司制度 • 樂於加班 • 做好工作 • 發展團隊合作的技巧 • 建立新關係
3.適才適所，人盡其才 3.加強與部屬之信賴關係 3.創造工作績效
4.留才與展才
4.深入瞭解部屬潛力與意 4.可確切瞭解上司之
願
期待目標
5.經驗傳承，減少摸索 時間
5.促使工作目標之達成
5. 可 激 發 工 作 上 之 勇 氣
6.建立啟發性環境
6.有助於自己能力成長
6.消除不安及自卑感
7.增進對環境變化之生 7.為自己前程鋪路～人脈 7.增進自我生存、發
• 讓部屬嘗試做一做 • 大量的回饋、激勵與強
化 • 協助部屬克服知易行難
的障礙 • 不必急於給予指示 • 以自我啟發的自律性、
自發性為依歸 • 以符合部屬期望為考慮
指導部屬六階段
• Step 1：說明 • Step 2：見習 • Step 3：實習 • Step 4：分擔 • Step 5：代理 • Step 6：承辦
糾正部屬的方法
1. 發現錯誤時，當場指正 2. 利用具體的事實予以指正 3. 指出所糾正的事情有多重要 4. 簡要說出自己的感受 5. 告知對方你將協助他改正錯失 6. 不可批評對方人格，應就其言行糾正 7. 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）
提示部屬的方法
1. 簡要提示法 2. 側面暗示法 3. 激發想像法 4. 狀況提示法 5. 競爭比較法 6. 角色模擬法 7. 舉一反三法
• 重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。
–1.即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨 –不要喪失對該部份的關心
• 例子：
–讓工作的一部份分派給他 –讓他負責一個區域 –讓他負責會議進行的一部份
Step 5：代理
• 內容：製造機會讓他代理和該項能力關係密切的 一系列工作。
• 重點：這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。
足之原因 3. 選擇重點需求之知識或技能 4. 利用工作目標績效表及問題分析表
如何做組織分析？
1. 瞭解組織發展之遠景及目標策略 2. 分析配合組織發展之可能工作挑戰 3. 從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及
技能 4. 針對內部組織變革，亦應找出員工調整心
態之需求 5. 利用訓練需求訪查表
如何做生涯分析？
發揮？ • Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業
務推動不力？ • Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓
有能力之部屬發揮？
為什麼要培育部屬（3） ～正面思考
工作上（組織）之觀點
主管之觀點
1.整體作戰力要發揮 1.建立共識與默契
2.危機意識
2.易於執行授權
部屬之觀點 1.渴望成長之需求 2.有效解決問題
1. 工作分析
2. 問題分析
3. 組織分析
4. 生涯發展分析
如何做工作分析？
1. 分析工作中的major task及subtask 2. 針對Task，列出應具備的知識、技能 3. 找出Critical技能、知識 4. 利用工作說明書及工作內容調查表
如何做問題分析
1. 從工作問題與績效不佳之處著手 2. 分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不
你瞭解部屬嗎？（1） ～不同類型部屬之分析
工作能力 高
欠缺激勵型
積極工作型
低 不該錄用型
工作意願 高
有勇無謀型
低
瞭解部屬嗎？（2） ～日常工作中去瞭解
1. 從言語面來瞭解 2. 從行動面來瞭解 3. 從成果面來瞭解 4. 現場走動 5. 一對一溝通
瞭解部屬～善用自我表達
1. 工作滿意度 2. 對工作之期望 3. 上班地點 4. 工作的檢討 5. 對上司、同事之期望 6. 自我能力發展計畫 7. 健康狀態 8. 生活與家庭狀況
存適應能力
與接班人
展條件
要培育出什麼樣的部屬？
• 組織目前所需要之人才條件
–從自身組織之現況要求來思考（業務面）
• 公司 • 部門
• 組織未來所需要之人才條件
–從自身組織之未來要求來思考（策略面）
• 公司 • 部門
討論：組織需要的人才條件
現在（兩年內） 〈業務面思考〉
未來（2～5年） 〈策略面思考〉
–1.看似能行的，就讓他代理 –2.有關困難點，讓他立刻報告並及時指導
• 例子：
–讓他擔任會議的司儀 –在外出差，指明讓其代理自己的某些工作 –請他代替自己出席會議之類
Step 6：承辦
• 內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項能 力有關的一系列工作的階段。
• 重點：這裡的重點是重視本人的意願和自主性。
指導新進同仁作業方面的常識
• 接受指示時的禮貌心態 • 呈送報告的作法 • 準備工作的要領 • 工具的使用要領 • 支配時間的要領 • 互助合作的要領 • 整理、整頓的要領 • 參加會議磋商的要領
實際派令工作
• 讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣 竅
• 對新進同仁的工作成果加以具體地評斷， 讓他瞭解評價的基準所在
工作？ 5. 培育部屬對主管有好處？ 6. 主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？ 7. 培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才） 8. 部屬不見得希望主管培育他？ 9. 培育人才到底要培育什麼？ 10. 沒有時間怎能培育部屬？
為什麼要培育部屬（1） ～從主管角色來看
• 主管角色之新定位
– 以前的角色～指揮者、監督者 – 今後之角色～催化者、領導者 – 因應環境變化，要調整管理風格
• 工作進度安排 • QC活動 • 觀摩 • 指導新人 • 解決衝突
工作教導四步驟
• 說給他聽 • 做給他看 • 讓他做看看 • 回饋更正
工作教導的要點
• 事先瞭解部屬對此類工 作的經驗
• 讓部屬知道此項工作的 重要性
• 一次不要指導太多的工 作
• 鼓勵發問及反應 • 以簡易的步驟提出示範 • 用部屬所能理解的語詞
1. 溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向 2. 找出第二專長訓練需求 3. 溝通個人發展與組織發展之配合點 4. 利用員工自我發展建議表
系統式培育方法（2）～ 安排OFF-JT訓練計畫
1. 建立訓練體系、規劃訓練藍圖
– 職能別訓練 – 階層別訓練 – 課題別訓練
2. 安排年度訓練計畫 3. 規劃及執行部門訓練計畫
• 重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。
–1.由簡易到艱難，依次擴展 –2.讓他在做的當中，把握要領 –3.讓他切身感覺到那種氣氛
• 例子：
–讓他作前輩的助手 –進行商品說明的角色扮演（Role-Play） –進行說明會的排演（Rehearsal Test）
Step 4：分擔
• 內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，製造 讓他獨自一人做的機會。
教導新進同仁認識公司特性
• 企業經營的目的 • 公司組織的特徵與型態 • 各部門的職責 • 本公司產品的知識 • 對業界的認識 • 作業的流程
教導新進同仁有關上班禮儀
• 穿著方面 • 下班告退的禮節 • 說話措辭方面 • 工作態度 • 接待訪客方面 • 訪問顧客的作法 • 電話應對的禮節 • 與上司接觸時的禮節 • 與同事相處之道
• 重點：
–1.讓他特別注意重要的部份 –2.也讓他學習相關的態度 –3.事後針對與事前有何差異作充分地協商
• 例子：
–把工作實際做給他看 –設定目標讓他跟著老手做 –讓他列席工作負責者的例行會議
Step 3：實習
• 內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上司 或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。
–1.讓他承辦後，注意觀察一陣子 –2.問題發生時，讓他本人仔細思考原因、對策 –3.也不要忘了慰勞
• 例子：
–讓他負責一個Project –讓他擔任研修課程的講師 –讓他擔任從計畫（Plan）、實施（Do）、到檢討
（Check）為止的一連串過程
授權技巧
1. 工作指派因能力而異 2. 賦予權責，仔細說明工作要求 3. 導向自主管理，培養自動自發 4. 授權之檢討
培育部屬三途徑
1. OFF-JT（工作外集中訓練）
– 適用新知與專業知識、技巧、能力
2. OJT（工作現場之訓練）
– 適用於工作直接相關之Know-How
3. SDP（自我啟發）
– 適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知 識
培育部屬三途徑
訓
員 工 負
SDP
OFF-JT
自主式培育 系統式培育
練 部 門
責
OJT
負
機會式培育
責
主管負責
培育部屬三方式
1. 系統式培育方法
– 採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式
2. 機會式培育方法
– 採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法
3. 自主式培育方法
– 運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方 法
系統式培育方法（1）～ 診斷部屬之訓練需求
• 教導是一種獨特的領導
– 影響力～使別人願意照我方期望之方向去做 – 教導是一種影響力，由此增進主管之領導力
為什麼要培育部屬（2） ～反面思考
• Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？ • Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管
的對手）？ • Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？ • Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他
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問題解決型OJT
1. 如何發現問題？ 2. 如何診斷問題？ 3. 如何解決問題？ 4. 案例分析（Case Study）與教導 5. 團隊式問題解決方法
Step 1：說明
• 內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容， 讓他理解。
• 重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。
–1.讓其發問、重視交流 –2.盡可能訴諸於視覺 –3.一邊確認對方是否瞭解，一邊進行
• 例子：
–說明工作內容時 –閱讀Manual時 –回答疑問時
Step 2：見習
• 內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習， 暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。
未來要求的能力水準 部屬能力現況
OJT訓練需求
OJT訓練計劃書
指導項目
期望水準
現況水準 （1～10）
部屬姓名：
實施期間
結果
OJT工作教導技巧
1. 如何教導新進人員 2. 職場OJT常用方法 3. 工作教導四步驟 4. 指導部屬六階段 5. 授權技巧 6. 回饋技巧
如何教導新進人員？
1. 教導新進同仁認識公司特性 2. 教導新進同仁有關上班禮儀 3. 指導新進同仁作業方面常識 4. 實際派令工作 5. 引導新進人員工作態度及方向
職場OJT常用方法（1）
• 分組教導 • 職務說明 • 技能比賽 • 讀書會 • 模擬演練 • 談判溝通
• 心得報告 • 工作研討會 • 提案制度 • 指定閱讀 • 改善計畫 • 參加外部會議
職場OJT常用方法（2）
• 做作業標準手冊 • 個別指導 • 個案研究 • 輪調 • 專題報告 • 主持會議
MTP-4 工作教導技巧
大綱
1. 思考：有關培育與指導部屬之看法 2. 培育部屬三方式 3. 系統式培育方法（OFF JT） 4. 機會式培育方法（OJT） 5. 自主式培育方法（SDP） 6. OJT問題與對策 7. 如何輔導員工 8. 如何克服學習障礙
思考：有關培育與指導部屬之看法
1. 培育就是教導？ 2. 每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？ 3. 主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？ 4. 不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務
機會式培育方法
• 安排OJT訓練計劃 • OJT工作教導技巧 • 問題解決型OJT
安排OJT訓練計劃
• 界定OJT訓練需求的二種方式 • 擬定OJT訓練計劃書
界定OJT訓練需求（1） ～依現在期望水準來看
現在期望的能力水準 部屬能力差距
OJT訓練需求
界定OJT訓練需求（2） ～依未來要求水準來看
– 成功的回饋 – 失敗的回饋
回饋技巧
• 提供資訊 • 讚賞部屬 • 糾正部屬 • 提示部屬
讚賞部屬的方法
1. 感覺對方表現好時，就當場讚揚他 2. 利用具體的事實，給對方讚許 3. 指出所讚揚內容會帶來的效益 4. 簡潔表達自己的感受 5. 告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力 6. 在眾人面前讚揚他 7. 可藉由他人來間接讚揚對方
公司
部門
從實力與潛力來看人才（1）
• 人才之實力～對公司之實質貢獻度
• 人才之潛力～對公司之未來貢獻度 （可能性）
從實力與潛力來看人才（2）
高
• 人才可分五種
人 才 潛 力
Y - A x is
人材 人在
人財 人濟
人罪
低
人才實力
高
如何看出人才的潛力
1. 概念思考實效 2. 業務執行實效 3. 人際關係實效 4. 成就動機
引導新進同仁工作態度及方向
• 建立自信心 • 注意穿著 • 活潑主動 • 利用午餐時間 • 誠實 • 評估自己的表現 • 守口如瓶 • 跟前輩學習
• 守時 • 基本禮貌 • 提出問題 • 遵守公司制度 • 樂於加班 • 做好工作 • 發展團隊合作的技巧 • 建立新關係
3.適才適所，人盡其才 3.加強與部屬之信賴關係 3.創造工作績效
4.留才與展才
4.深入瞭解部屬潛力與意 4.可確切瞭解上司之
願
期待目標
5.經驗傳承，減少摸索 時間
5.促使工作目標之達成
5. 可 激 發 工 作 上 之 勇 氣
6.建立啟發性環境
6.有助於自己能力成長
6.消除不安及自卑感
7.增進對環境變化之生 7.為自己前程鋪路～人脈 7.增進自我生存、發
• 讓部屬嘗試做一做 • 大量的回饋、激勵與強
化 • 協助部屬克服知易行難
的障礙 • 不必急於給予指示 • 以自我啟發的自律性、
自發性為依歸 • 以符合部屬期望為考慮
指導部屬六階段
• Step 1：說明 • Step 2：見習 • Step 3：實習 • Step 4：分擔 • Step 5：代理 • Step 6：承辦
糾正部屬的方法
1. 發現錯誤時，當場指正 2. 利用具體的事實予以指正 3. 指出所糾正的事情有多重要 4. 簡要說出自己的感受 5. 告知對方你將協助他改正錯失 6. 不可批評對方人格，應就其言行糾正 7. 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）
提示部屬的方法
1. 簡要提示法 2. 側面暗示法 3. 激發想像法 4. 狀況提示法 5. 競爭比較法 6. 角色模擬法 7. 舉一反三法
• 重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。
–1.即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨 –不要喪失對該部份的關心
• 例子：
–讓工作的一部份分派給他 –讓他負責一個區域 –讓他負責會議進行的一部份
Step 5：代理
• 內容：製造機會讓他代理和該項能力關係密切的 一系列工作。
• 重點：這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。
足之原因 3. 選擇重點需求之知識或技能 4. 利用工作目標績效表及問題分析表
如何做組織分析？
1. 瞭解組織發展之遠景及目標策略 2. 分析配合組織發展之可能工作挑戰 3. 從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及
技能 4. 針對內部組織變革，亦應找出員工調整心
態之需求 5. 利用訓練需求訪查表
如何做生涯分析？
發揮？ • Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業
務推動不力？ • Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓
有能力之部屬發揮？
為什麼要培育部屬（3） ～正面思考
工作上（組織）之觀點
主管之觀點
1.整體作戰力要發揮 1.建立共識與默契
2.危機意識
2.易於執行授權
部屬之觀點 1.渴望成長之需求 2.有效解決問題
1. 工作分析
2. 問題分析
3. 組織分析
4. 生涯發展分析
如何做工作分析？
1. 分析工作中的major task及subtask 2. 針對Task，列出應具備的知識、技能 3. 找出Critical技能、知識 4. 利用工作說明書及工作內容調查表
如何做問題分析
1. 從工作問題與績效不佳之處著手 2. 分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不
你瞭解部屬嗎？（1） ～不同類型部屬之分析
工作能力 高
欠缺激勵型
積極工作型
低 不該錄用型
工作意願 高
有勇無謀型
低
瞭解部屬嗎？（2） ～日常工作中去瞭解
1. 從言語面來瞭解 2. 從行動面來瞭解 3. 從成果面來瞭解 4. 現場走動 5. 一對一溝通
瞭解部屬～善用自我表達
1. 工作滿意度 2. 對工作之期望 3. 上班地點 4. 工作的檢討 5. 對上司、同事之期望 6. 自我能力發展計畫 7. 健康狀態 8. 生活與家庭狀況
存適應能力
與接班人
展條件
要培育出什麼樣的部屬？
• 組織目前所需要之人才條件
–從自身組織之現況要求來思考（業務面）
• 公司 • 部門
• 組織未來所需要之人才條件
–從自身組織之未來要求來思考（策略面）
• 公司 • 部門
討論：組織需要的人才條件
現在（兩年內） 〈業務面思考〉
未來（2～5年） 〈策略面思考〉
–1.看似能行的，就讓他代理 –2.有關困難點，讓他立刻報告並及時指導
• 例子：
–讓他擔任會議的司儀 –在外出差，指明讓其代理自己的某些工作 –請他代替自己出席會議之類
Step 6：承辦
• 內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項能 力有關的一系列工作的階段。
• 重點：這裡的重點是重視本人的意願和自主性。
指導新進同仁作業方面的常識
• 接受指示時的禮貌心態 • 呈送報告的作法 • 準備工作的要領 • 工具的使用要領 • 支配時間的要領 • 互助合作的要領 • 整理、整頓的要領 • 參加會議磋商的要領
實際派令工作
• 讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣 竅
• 對新進同仁的工作成果加以具體地評斷， 讓他瞭解評價的基準所在
工作？ 5. 培育部屬對主管有好處？ 6. 主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？ 7. 培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才） 8. 部屬不見得希望主管培育他？ 9. 培育人才到底要培育什麼？ 10. 沒有時間怎能培育部屬？
為什麼要培育部屬（1） ～從主管角色來看
• 主管角色之新定位
– 以前的角色～指揮者、監督者 – 今後之角色～催化者、領導者 – 因應環境變化，要調整管理風格
• 工作進度安排 • QC活動 • 觀摩 • 指導新人 • 解決衝突
工作教導四步驟
• 說給他聽 • 做給他看 • 讓他做看看 • 回饋更正
工作教導的要點
• 事先瞭解部屬對此類工 作的經驗
• 讓部屬知道此項工作的 重要性
• 一次不要指導太多的工 作
• 鼓勵發問及反應 • 以簡易的步驟提出示範 • 用部屬所能理解的語詞
1. 溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向 2. 找出第二專長訓練需求 3. 溝通個人發展與組織發展之配合點 4. 利用員工自我發展建議表
系統式培育方法（2）～ 安排OFF-JT訓練計畫
1. 建立訓練體系、規劃訓練藍圖
– 職能別訓練 – 階層別訓練 – 課題別訓練
2. 安排年度訓練計畫 3. 規劃及執行部門訓練計畫
• 重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。
–1.由簡易到艱難，依次擴展 –2.讓他在做的當中，把握要領 –3.讓他切身感覺到那種氣氛
• 例子：
–讓他作前輩的助手 –進行商品說明的角色扮演（Role-Play） –進行說明會的排演（Rehearsal Test）
Step 4：分擔
• 內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，製造 讓他獨自一人做的機會。
教導新進同仁認識公司特性
• 企業經營的目的 • 公司組織的特徵與型態 • 各部門的職責 • 本公司產品的知識 • 對業界的認識 • 作業的流程
教導新進同仁有關上班禮儀
• 穿著方面 • 下班告退的禮節 • 說話措辭方面 • 工作態度 • 接待訪客方面 • 訪問顧客的作法 • 電話應對的禮節 • 與上司接觸時的禮節 • 與同事相處之道
• 重點：
–1.讓他特別注意重要的部份 –2.也讓他學習相關的態度 –3.事後針對與事前有何差異作充分地協商
• 例子：
–把工作實際做給他看 –設定目標讓他跟著老手做 –讓他列席工作負責者的例行會議
Step 3：實習
• 內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上司 或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。
–1.讓他承辦後，注意觀察一陣子 –2.問題發生時，讓他本人仔細思考原因、對策 –3.也不要忘了慰勞
• 例子：
–讓他負責一個Project –讓他擔任研修課程的講師 –讓他擔任從計畫（Plan）、實施（Do）、到檢討
（Check）為止的一連串過程
授權技巧
1. 工作指派因能力而異 2. 賦予權責，仔細說明工作要求 3. 導向自主管理，培養自動自發 4. 授權之檢討
培育部屬三途徑
1. OFF-JT（工作外集中訓練）
– 適用新知與專業知識、技巧、能力
2. OJT（工作現場之訓練）
– 適用於工作直接相關之Know-How
3. SDP（自我啟發）
– 適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知 識
培育部屬三途徑
訓
員 工 負
SDP
OFF-JT
自主式培育 系統式培育
練 部 門
責
OJT
負
機會式培育
責
主管負責
培育部屬三方式
1. 系統式培育方法
– 採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式
2. 機會式培育方法
– 採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法
3. 自主式培育方法
– 運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方 法
系統式培育方法（1）～ 診斷部屬之訓練需求
• 教導是一種獨特的領導
– 影響力～使別人願意照我方期望之方向去做 – 教導是一種影響力，由此增進主管之領導力
為什麼要培育部屬（2） ～反面思考
• Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？ • Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管
的對手）？ • Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？ • Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他
wenku.baidu.com
問題解決型OJT
1. 如何發現問題？ 2. 如何診斷問題？ 3. 如何解決問題？ 4. 案例分析（Case Study）與教導 5. 團隊式問題解決方法
Step 1：說明
• 內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容， 讓他理解。
• 重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。
–1.讓其發問、重視交流 –2.盡可能訴諸於視覺 –3.一邊確認對方是否瞭解，一邊進行
• 例子：
–說明工作內容時 –閱讀Manual時 –回答疑問時
Step 2：見習
• 內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習， 暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。
未來要求的能力水準 部屬能力現況
OJT訓練需求
OJT訓練計劃書
指導項目
期望水準
現況水準 （1～10）
部屬姓名：
實施期間
結果
OJT工作教導技巧
1. 如何教導新進人員 2. 職場OJT常用方法 3. 工作教導四步驟 4. 指導部屬六階段 5. 授權技巧 6. 回饋技巧
如何教導新進人員？
1. 教導新進同仁認識公司特性 2. 教導新進同仁有關上班禮儀 3. 指導新進同仁作業方面常識 4. 實際派令工作 5. 引導新進人員工作態度及方向
職場OJT常用方法（1）
• 分組教導 • 職務說明 • 技能比賽 • 讀書會 • 模擬演練 • 談判溝通
• 心得報告 • 工作研討會 • 提案制度 • 指定閱讀 • 改善計畫 • 參加外部會議
職場OJT常用方法（2）
• 做作業標準手冊 • 個別指導 • 個案研究 • 輪調 • 專題報告 • 主持會議
MTP-4 工作教導技巧
大綱
1. 思考：有關培育與指導部屬之看法 2. 培育部屬三方式 3. 系統式培育方法（OFF JT） 4. 機會式培育方法（OJT） 5. 自主式培育方法（SDP） 6. OJT問題與對策 7. 如何輔導員工 8. 如何克服學習障礙
思考：有關培育與指導部屬之看法
1. 培育就是教導？ 2. 每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？ 3. 主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？ 4. 不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務
機會式培育方法
• 安排OJT訓練計劃 • OJT工作教導技巧 • 問題解決型OJT
安排OJT訓練計劃
• 界定OJT訓練需求的二種方式 • 擬定OJT訓練計劃書
界定OJT訓練需求（1） ～依現在期望水準來看
現在期望的能力水準 部屬能力差距
OJT訓練需求
界定OJT訓練需求（2） ～依未來要求水準來看
– 成功的回饋 – 失敗的回饋
回饋技巧
• 提供資訊 • 讚賞部屬 • 糾正部屬 • 提示部屬
讚賞部屬的方法
1. 感覺對方表現好時，就當場讚揚他 2. 利用具體的事實，給對方讚許 3. 指出所讚揚內容會帶來的效益 4. 簡潔表達自己的感受 5. 告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力 6. 在眾人面前讚揚他 7. 可藉由他人來間接讚揚對方
公司
部門
從實力與潛力來看人才（1）
• 人才之實力～對公司之實質貢獻度
• 人才之潛力～對公司之未來貢獻度 （可能性）
從實力與潛力來看人才（2）
高
• 人才可分五種
人 才 潛 力
Y - A x is
人材 人在
人財 人濟
人罪
低
人才實力
高
如何看出人才的潛力
1. 概念思考實效 2. 業務執行實效 3. 人際關係實效 4. 成就動機