电子商务案例分析(沃尔玛为例)
电子商务案例分析报告-沃尔玛
4.赚钱的“女裤理论” 千万别以为这是对山姆· 沃尔顿的贬低，事实上，当你知道这位富豪级的“小 气鬼”曾经向美国5所大学捐出了数亿美元，并在全国范围内设立了很多奖学金时， 你对于山姆的看法肯定会来个一百八十度的大转弯。 山姆的“女裤理论”就是沃尔玛营销策略的最好说明：女裤的进价0.8美元， 售价1.2美元。如果降价到1美元，我会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货。当年， 小沃尔顿们与父亲一起坐在外面的停车场上，数停在那里的车辆。所有数字后来 都被记在了沃尔顿的笔记本上。这就是40年前的市场调查，今天“沃尔玛”电脑 系统的独特数据就是在此基础上建立起来的。 在70年代，沃尔玛的销售收入和纯收入以每年40%的速度增长着。营业收入 和纯收入分别在10年时间增长40倍和35倍。这使沃尔玛一跃成为全美最年轻的年 销售收入超10亿美元的区域性零售公司和成长最快的、领先的区域性折扣百货公 司。而八十年代则是沃尔玛走向巨人的10年，在这十年内它保持了35%以上的年 增长速度和不断下降的经营成本，使它成为全国零售行业的巨人。
再次，沃尔玛成功地培养了大量的忠诚客户。沃尔玛通过两条基本途径培育 忠诚客户：一是通过团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握，提供客 户需要的低价产品和服务；二是通过“山姆会员店”锁定了大量忠诚顾客。 通过这两个措施，深化了企业和顾客的客情关系，使得沃尔玛从“一站式” 购买商变为“消费者的采购商”。 最后，是信息化建设的能力。沃尔玛全球卫星定位系统使得公司整体销 售成本比行业平均水平低3个百分点。正因为这样，同样的商品，在沃尔玛的 售价就比别的商场便宜；正因为商品便宜，更多的人就愿意到沃尔玛去购买； 正因为更多的人购买，沃尔玛能更大批量地采购，其价格则更便宜。所以说， 沃尔玛的成功不是像国内许多企业那样是建立在不断挤压供应商而成功的， 而是系统的成功，是由客户、供应商、企业组成的大系统的成功，是建立在 整个产业价值链的商业模式的成功！
沃尔玛电子商务案例分析【范本模板】
沃尔玛电子商务案例分析简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受.公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业"排行榜。
同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业"和“最适合工作的企业"之一。
2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，并作为唯一一家上榜的零售企业；同年8月，在《财富》中文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。
沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处。
但沃尔玛能将传统的零售业做到全世界，并且沃尔玛家族能成为世界首富.处处精打细算：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会;所有的文件纸都是两面都用；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本.正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便宜，更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。
沃尔玛在北京，上海，重庆等大城市都相继开出分店，今后的一段日子沃尔玛将会在中国继续他的沃尔玛王朝.沃尔玛的建立从1962年的沃尔玛百货商店到今天的沃尔玛王朝，也不过短短的43年,发展速度却令人难以置信。
案例分析-—商业模式传统零售业传统盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润,以尽量高的价格卖给消费者.随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受.从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革,通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。
美国零售巨头沃尔玛的跨境电商发展案例
美国零售巨头沃尔玛的跨境电商发展案例随着互联网的迅猛发展，跨境电商成为了全球零售业的新趋势。
在这一浪潮中，美国零售巨头沃尔玛积极探索跨境电商的发展模式，并取得了令人瞩目的成就。
本文将以沃尔玛为例，探讨其跨境电商的成功经验与策略，并深入剖析其背后的原因。
一、沃尔玛跨境电商的起步沃尔玛是全球最大的零售企业之一，凭借其在实体零售领域的强大实力，沃尔玛迅速认识到跨境电商的巨大潜力。
2009年，沃尔玛推出了“沃尔玛全球店”项目，开始在中国市场进行跨境电商业务的尝试。
通过将国际品牌引入中国市场，沃尔玛成功地打开了跨境电商的大门。
二、沃尔玛跨境电商的优势1.强大的供应链体系：作为全球最大的零售企业之一，沃尔玛拥有庞大而高效的供应链体系。
这让沃尔玛能够实现全球范围内的物流和货物流通，从而保证了跨境电商业务的顺利运作。
2.全球资源整合：沃尔玛在全球范围内有众多实体店面和供应商资源，通过整合这些资源，沃尔玛能够提供丰富多样的商品选择，并以竞争力的价格吸引消费者。
3.品牌影响力与信誉：沃尔玛作为全球知名的零售品牌，拥有广泛的品牌影响力和良好的信誉。
这为沃尔玛跨境电商的发展提供了强有力的支持，消费者对沃尔玛的信任度也为跨境购物提供了保障。
三、沃尔玛跨境电商的发展策略1.网上线下结合：沃尔玛通过将线上和线下进行无缝结合，形成了全新的购物体验。
消费者可以选择在沃尔玛实体店进行线上购物，也可以通过沃尔玛官方电商平台进行线下实体店购物。
这种网上线下的结合模式，既提升了消费者的购物便利性，又扩大了沃尔玛的销售渠道。
2.强化物流配送：沃尔玛积极优化物流配送系统，提供快捷高效的配送服务。
利用全球供应链网络，沃尔玛能够将商品快速送达客户手中，极大地提高了客户的购物体验。
3.品牌定位与升级：为了适应消费者的需求变化，沃尔玛不断调整品牌定位，并进行产品升级。
通过引进更多高品质的商品和新兴品牌，沃尔玛成功吸引了更多消费者，拓展了市场份额。
四、沃尔玛跨境电商成功的原因1.客户导向：沃尔玛始终将客户放在首位，积极倾听客户的需求并作出相应调整。
沃尔玛案例分析
戴豪文：由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。
沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。
在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
刚才讲到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。
这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。
而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。
所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。
通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。
之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。
沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。
如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。
比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。
如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。
沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。
由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。
沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。
这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。
那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。
沃尔玛案例分析-答案（精选5篇）
沃尔玛案例分析-答案（精选5篇）第一篇：沃尔玛案例分析-答案答案自编。
沃尔玛公司供应链管理分析问题一：总结沃尔玛供应链管理的成功之处答：1.注重维护和强化与供应商的战略伙伴关系。
主要包括：a.及时将消费者的意见反馈给厂商，跳过销售中介，降低成本，直接参与到上游厂商生产和控制计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控；b.通过网络和数据交换技术，和供应商实现信息共享；c.在门店内安排适当空间，让制造商设计布置自己的展示区；通过以上手段，沃尔玛不仅优化了与供应商的关系，而且可以最早得到消费者希望看到的产品。
2.对于信息技术和网络技术投资和应用。
主要包括：a.花费四亿美元发射商用卫星，实现全球联网，建设高质量的信息传递和共享平台。
凭借这些先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，从而在沃尔玛的门店中从不会发生缺货情况；b.各种高新系统的应用，如零售链接系统：可以让供应商在这个系统中了解自己产品的销量，督促自身的改进和提升。
此外还有复杂的资料输入系统和自动补货系统，自动订货系统（又称无纸贸易系统）等等。
3.高效完整的物流系统。
沃尔玛配送中心数量多，覆盖面广，提供整个公司85%的销售商品，从工厂到上架实现无缝对接，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。
4.让顾客满意的首要目标。
顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，因为消费需求也是供应链上一个重要的环节。
问题二：沃尔玛如何强化供应链战略伙伴关系答：1.沃尔玛积极与供货商进行合作，及时将消费者的意见反馈给厂商，不仅仅是等待上游厂商供货，配送，而且参与到上游厂商生产和控制计划中去，和上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控。
2.通过网络和数据交换技术，及相关系统的运用，沃尔玛与供货商实现信息共享，如供货商可以通过零售链接直接进入沃尔玛的系统，了解自己产品的销量等信息，这种做法肯定了供货商的地位与价值，让供货商真正觉得自己也是这个大的企业中的一份子，从而调动其积极性，主动进行改进与提升。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析实训一供应链管理案例集讨论一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。
即VMI。
Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。
在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。
发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（ContinuouReplenihmentProgram简称为CRP）。
由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。
答：采用快速响应法（QR）。
作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理案例二戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。
戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。
2024年度沃尔玛供应链案例分析PPT课件
沃尔玛背景介绍
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03
04
1962年，山姆·沃尔顿创 立沃尔玛
2024/3/24
全球最大的零售商之一 ，拥有超过11,000家门 店
多元化的商品组合，包 括食品、日用品、服装 、家电等
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以“天天低价”为经营 策略，致力于为消费者 提供优质的购物体验
供应链定义及作用
• 供应链定义：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的 控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
实施效果评价
通过关键绩效指标（KPIs）追踪和定 期审计，评估风险应对措施的实际效 果，确保供应链稳定运作。
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未来风险挑战预测和准备
风险挑战预测
结合行业趋势、市场变化等因素，预测未来可能出现的供应链风险挑战，如技 术变革、贸易政策调整等。
风险准备措施
提前制定针对未来风险挑战的准备措施，包括技术创新、政策响应、供应链协 同等，确保沃尔玛在变革中保持竞争优势。
配送效率评估与改进
定期评估配送效率，针对存在问题提出改进 措施，提高物流配送整体效能。
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订单处理与跟踪监控
订单接收与确认
接收客户订单，核对订单信息，确保 准确无误。
订单处理与分拣
根据订单要求，快速准确地完成商品 分拣、打包等操作。
2024/3/24
订单发货与跟踪
安排发货，提供实时物流信息，让客 户随时掌握订单状态。
实时跟踪采购进度，确保采购 计划顺利执行，如遇问题及时
调整采购策略。
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物流配送过程及效率评估
沃尔玛案例分析 ppt课件
• 验厂咨询 VBON
• 荣誉
连蝉三年全球500强企业中居首位
• 董事长 罗伯逊 沃尔顿
• 总裁
董明伦
• CEO
董明伦
• 1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 • 沃尔玛购物广场 • 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart2年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的 25年间(到1999年)翻了4900倍。
• 尽量发展直达运输。直达的优势，尤其是在一次 运输批量和用户一次需求量达到了一整车时表现 最为突出。
• 通过运输问题改进运输调运。运输中虽然空车程 运输的事实很难改变，但对于这个的成本是可以 减少的，需要对运输进行完整的计划来减少这种 资源的浪费。
• 同时利用车载系统对运输工具及时的调度，最大 限度的提高车辆的利用率。
• 总部地点 本顿维尔
• 成立时间 1962年(壬寅年)
• 经营范围 连锁零售商
• 公司性质 连锁超市
• 公司口号 Save money.Live better.
• 年营业额 469162百万美元（2013年）
• 员工数 220万（2013年）
• 验厂咨询 韦博验厂机构、佩博顾问
• 世界500强 第1位（2014年）
供应商
沃尔玛供应链 沃尔玛总部 沃尔玛连锁店
顾客
应用技术
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携 式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。 射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对 象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中 心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使 用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每 年可节省 83.5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。 凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能 够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指 的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店 的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应 者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。 这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当 中的一部分，这样大大降低了物流成本。 在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统， 沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货 物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程 成为一个“无缝”的过程。
电子商务案例分析(沃尔玛为例)
职能战略
——核心能力
沃尔玛的核心能力： 良好的经营理念和企业文化。
薄利多销； 顾客满意； 不断创新，追求卓越； 尊重个人； 注重长远利益 ；
薄利多销
定位在中低收入群； “只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多出3
倍的顾客”的经营理念; Every Day Low Price（天天廉价）； “永远比对手节约”；
连锁经营的本质是把现代化工业大生产 的原理运用于商业，努力实现商业活动 的标准化（商品、服务、店名、店貌等 ）、专业化（采购、配送、销售、管理 等职能分离）、统一化（商品采购、物 流配送、信息汇集、广告宣传、员工培 训等）和单纯化（使各个环节、各个岗 位的商业活动尽可能简单和规范，减少 经验等因素对经营的影响），从而达到 实现规模效益的目的。
沃尔玛的成功原因
三、完备的商品采购管理 沃尔玛实行进销分离的体制。总部采购部由20个人
负责所有分店商品的采购，而分店是一个纯粹的卖 场。沃尔玛已舍弃了系列化原则，发现各个商店 80%的销售额通常由20%的商品创造，称之为 “80/20”原则。采购员的任务之一就是经常分析这 20%中的商品是什么，然后把它采购进来。新品购 进后，采购员还要注意顾客及商店运营回应，根据 不同情况增加有需求的品种，同时剔除出售不好的 商品。
1991年向海外进军，墨西哥城sam（山姆） 俱乐部
1992年 山姆·沃尔顿获得由美国总统乔 治·布什颁发的自由勋章，这是美国公民的 最高荣誉。
1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平 均指数股票
2001年沃尔玛在全球设 立24个采购点，将全球 采购总部由香港搬到深 圳。
2002年停止采购外包， 年销售额1900亿美元的 商品全部交给深圳这个 全球采购总部及所属的 采购网络负责。
《沃尔玛案例分析》PPT课件(2024)
随着电子商务的兴起， 沃尔玛等传统零售业受 到了一定冲击，需要积 极应对数字化转型的挑 战。
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对中国零售业的启示
2024/1/28
强化供应链管理
中国零售业可以借鉴沃尔玛高效的供应链管理经验，通过 优化物流、采购和库存管理等环节，降低成本并提高效率 。
提升顾客体验
在竞争激烈的市场环境中，中国零售业应注重提升顾客体 验，通过提供个性化服务、增加顾客参与感和优化购物环 境等措施，赢得消费者青睐。
订单处理流程优化
优化订单处理流程，提高订单处理速度和准确性 。
3
客户需求响应能力提升
通过快速响应客户需求，提高客户满意度和忠诚 度。
2024/1/28
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CATALOGUE
沃尔玛营销策略探讨
2024/1/28
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品牌形象塑造与传播途径
塑造独特品牌形象
通过强调“天天低价”、“一站 式购物”等理念，塑造沃尔玛独
《沃尔玛案例分析》PPT 课件
2024/1/28
பைடு நூலகம்
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CATALOGUE
目 录
2024/1/28
• 沃尔玛背景介绍 • 沃尔玛经营策略分析 • 沃尔玛供应链管理优化 • 沃尔玛营销策略探讨 • 沃尔玛人力资源管理创新 • 沃尔玛财务管理与风险防范 • 总结：从沃尔玛案例中汲取经验教
训
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内部控制体系建立健全过程回顾
制定内部控制政策
沃尔玛制定了全面的内部控制政策，明确内部控制的目标、原则、 方法和责任等，为公司内部控制体系的建立提供了指导。
完善内部控制流程
公司建立了完善的内部控制流程，包括风险评估、控制活动、信息 与沟通、监督等环节，确保公司各项业务活动的合规性和有效性。
沃尔玛案例分析
1、通过信息技术可以大大降低库存数量，做到库存快速响应，每卖出一件商品系统都会立刻进行记录，当该商品的数量降低到安全库存线的时候系统就会立刻通知供应商发货，所以沃尔玛虽然规模很大店面很大，但是库存量控制的非常好。
2、物流过程最终通过信息系统可以对供应商的发货与物流情况进行跟踪，实时掌握货物的物流情况，发现异常快速响应。
3、通过信息系统可以方便地统计出货物的销售情况，方便市场部门对消费者变化的研究，第一时间发现消费趋势的变化，制定出适应市场的改变。
4 、匡助沃尔玛加强了对整条供应链的把控，使整条供应链的效益得到提升。
5、通过信息系统对客户预会员的信息反馈的整合，能与时发现问题并进行改进。
6、通过信息系统对库存货物的状态进行把控，对于即将过期商品、退货商品、残次商品等“问题品”进行处理，并记录下处理结果，方便日后查看。
7、流通扩X、零售时代与沃尔玛增长分工与交换之间的两难冲突以与相关组织制度的演进构成为了整个社会经济发展的主线：交易成本越低，分工就发展得越快，专业化利益也就越大；但分工越发展，交易成本就越高，从而分工受到限制。
因此，随着分工细化、交易增加和经济增长，交易部门或者流通产业必然呈历史扩X 趋势，专业化于交易活动的流通企业的产生和发展正在于其解除分工经济“交易成本约束”的作用。
所以，综上所述在信息化对流通企业的匡助绝不仅仅是提速，更是让整个行业处于一个高速的发展阶段，也是一个优胜劣汰的一个侧面反映。
企业信息化，是企业利用计算机、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开辟和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。
如今，信息化已经成为全球企业公认的现代发展途径。
随着我国近年来信息通信业的飞速发展，我国企业信息化已取得了长足进步。
但从总体来看，我国企业信息化发展同发达国家相比还有较大差距。
从发展进程来看，我国企业信息化起步较晚，目前在整体的基础建设实施程度和应用层次方面都较发达国家要低。
沃尔玛管理信息系统案例ppt课件
3. 客户关系管理系统(CRMCustomer Relationship Management)
• 沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客 信息，沃尔玛超市天天低价广告表面上看与 CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实 上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心， 以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础 架构的最终目标。
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12. 自动补货系统（AR-Automatic Replenishment）
• 自动补货系统是连续补货系统 （Continuous Replenishment ,CR）的延 伸，即供应商预测未来商品需求，负起零 售商补货的责任，在供应链中，各成员互 享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关 系。
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• 电子自动订货系统是指企业间利用通信网络 （如互联网）和终端设备，以在线联结方式， 进行订货作业和订货信息交换的系统。
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11. 管理信息系统（Management Information System，MIS）
• 在商品销售过程中的任一时刻，商品的经 营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系 统的经营情况，实现了门店库存商品的动 态管理，使商品的存储量保持在一个合理 的水平，减少了不必要的库存。
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7. RFID（Radio Frequency Identification）技术
• R F I D存储的数据量是条形码的1000倍， 最大读取距离条形码的100倍，读取速度更 是比条形码快很多，R F I D没有污染、受 方向性影响较小、自动化程度较高。方便消 费者的同时，有效地提高了效率、降低了成 本。
6. 射频技术（RF-Radio Frequency）
• 技术组成包括1个扫描器，1个体积小、功 能强并带有存储器的计算机，1个显示器及 1个供人工输入的键盘。射频技术接收传发 装置通常安装在运输线的检查点、仓库、车 站、码头、机场等处的关键点，货物无论到 哪个环节，都能通过射频识别标签，并将相 关数据传入系统，各级工作人员都能够完全 掌握所有信息。
案例三 沃尔玛的信息系统应用实践
案例三沃尔玛的信息系统应用实践一、案例介绍2002年1月22日，美国第二大连锁零售商凯马特以163亿美元的巨额负债申请破产保护。
同一天，凯马特几十年来的老对手、美国第一大连锁零售商沃尔玛则宣布，200l财政年度公司销售收入超过2 200亿美元，成为全美乃至全球销售额最大的公司。
凯马特和沃尔玛的差距为什么会越来越大?这是因为他们对信息系统的把握具有极大的不同。
凯马特的信息技术总裁一直未能拿出一套切合公司实际的管理信息系统来有效管理库存、运输和储藏等商品供应链。
而沃尔玛则专门建立了世界上一流的管理信息系统、卫星定位系统和电视调度系统，全球4 100多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调阅查询。
先进的信息和数据资料挖掘——沃尔玛做大做强的秘密武器（一）沃尔玛应用信息系统的历程沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
据沃尔玛公司提供的资料，截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4 249家连锁店，截至2002年4月5日，5周内净销售额达到214．89亿美元，较去年同期187．7亿美元增长了14．5％。
9周内的销售额为386．96亿美元，较去年同期的336．55亿美元增长了15％。
沃尔玛能有如此巨大的增长，是建立在沃尔玛迅速地利用信息系统整合优势资源的基础之上的。
在信息系统的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。
1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。
1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。
采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流通速度。
1984年，沃尔开发了—套市场营销管理软件系统，这套系统可以使商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的营销产品组合。
电子商务案例分析《沃尔玛》
电子商务案例分析《沃尔玛》沃尔玛是美国最大的零售商，拥有超过2500家商店。
它在美国以外还拥有700多家商店。
它的公司口号的最后几句是：“谁是第一重要的?顾客”。
它通过精简供应链流程和用低价削弱竞争者而确立了自己在零售业的领导地位，但是它的在线销售战略遇到了主要顾客群人口特征的问题。
其目标顾客是年收入25000美元的人群，而网上消费者的平均收入为60000美元。
尽管存在着消费人群的问题，但在线销售还是占了沃尔玛在美国销售额的10%左右。
其主要竞争者凯马特公司采用提供上网的办法将其目标顾客吸引到自己的网站上。
这对那些价格敏感、低收入的顾客很有吸引力，而且还给他们提供机会到它的网上购物。
沃尔玛还担心这会和自己的实体店面销售自相残杀。
它最近和美国在线合作，向小区居民提供合作品牌的上网服务，这可能会开辟一个新市场，并消除上述同室操戈的效应。
最终，拥有鼠标加水泥的优势，能提供丰富商品的混合型电子零售商将成为在线消费品销售领域的巨无霸。
问题：(1)沃尔玛是否会成为在全世界占统治地位的电子零售商?哪些因素可以帮助它在网上市场中取得成功?哪些因素会削弱它像统治实体零售市场那样统治在线销售市场的能力?(2)对沃尔玛网站进行战略分析，它有哪些竞争者、顾客和供应商?其最与众不同的能力是什么?(1)沃尔玛是否会成为在全世界占统治地位的电子零售商?沃尔玛会成为在全世界占统治地位的电子零售商，一是因为沃尔玛是美国最大的零售商，通过精简供应链流程和用低价削弱竞争者而确立了自己在零售业的领导地位，在线销售具有一定的比重。
哪些因素可以帮助它在网上市场中取得成功?通过精简供应链流程和用低价削弱竞争者而确立了自己在零售业的领导地位，最近和美国在线合作，向小区居民提供合作品牌的上网服务，这可能会开辟一个新市场，并消除上述同室操戈的效应。
最终，拥有鼠标加水泥的优势，能提供丰富商品的混合型电子零售商将成为在线消费品销售领域的巨无霸。
哪些因素会削弱它像统治实体零售市场那样统治在线销售市场的能力?主要顾客群人口特征的问题。
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沃尔玛的战略制定
竞争战略 营销理念 职能战略
竞争优势类型 价格比其他企业低 广 义 整 以整个企业的广泛市 的 个 场为目标，采取低价 目 产 策略，赢得竞争优势 标业 成本优势战略 差异性被顾客认同
差异化战略
不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势
战 略 目 标 集中战略 范 狭 围 义 特 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 的 定 争优势的战略。 目部 价格——集中 差别化——集中 标分 在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略 特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略
Respect for the Individual
注重长远利益
背景资料介绍 沃尔玛的战略制定
沃尔玛的战略实施
沃尔玛的战略实施效果
沃尔玛的形势分析
策略与建议
沃尔玛如何实施人力资源战略？
人力资源政策的基点：
“如果你想让店里的 员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好 店里的员工。” 在总体决策过程中，尽量吸纳不同层次的员 工参与其中。公司向员工征求建议的态度十 分诚恳，并且几乎每一条合理化的建议都得 以试用。
沃尔玛成功的原因
一、合理的业态 沃尔玛零售业态是沃尔玛购物广场。购物广场又称 超级购物中心，经营应有尽有的生活用品。通过一 站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客 提供综合服务。购物广场采用超级市场经营模式。 为使顾客免受干扰，卖场中营业员很少。沃尔玛实 行夜间售货制和夜间理货制，白天只做小量收货、 理货工作，这样就使现场十分清净。沃尔玛认为这 是对顾客的尊重。
沃尔玛的电子商务效果不佳。
沃尔玛网站曾一度在全球零售网站 排名中沦落到第43位，甚至被有些人 称为“电子商务领域的侏儒”。 沃尔玛在美国的消费者不是以大城市 居民为主。家乐福最早起步于大城市， 对城市消费群的把握力很强。
机会
海外市场的广阔天地
美国国内市场格局的变化
企业内部 因素 企业外部 环境 机会（O）
沃尔玛成功原因
五、以人为本的人力资源管理 创始人山姆总结出了“事业成功的十大法则”，并 经常与经理们和同仁们共勉。十大法则是：忠诚你 的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡 事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大 力庆祝，失败要保持乐观；倾听同仁的意见；超越 顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上放 弃传统观念。这十大原则中有七条是讲员工关系的。 可见沃尔玛把员工关系放在何等重要的地位。
沃尔玛的战略制定
沃尔玛的战略实施
沃尔玛的战略实施效果
沃尔玛的形势分析
策略与建议
战略效果
凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的 10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。 2001年第 三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费 用中的比例是22.7%，而沃尔玛只有17.3%。
沃尔玛竞争优势
经营理念和企业文化
投资低 价格策略 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率
借规模经济 降低价格
成本领先战略的良性循环
沃尔玛的营销理念
沃尔玛营销理念：天天平价 山姆坚定不移地坚持以薄利多销赢得利润为 原则，以连锁经营为营销方式。 在进货方面：采取降低成本，采取中央采购制， 尽量实行统一进货，买断进货并固定时间结 算，并和供应商合作。 在物流方面：沃尔玛尽可能降低成本，建立了 一个无缝点对点的一个物流系统。
企业实力 信息化建设 成本优势 服务 与供应商的关系
劣势
沃尔玛海外业务比较薄弱。
2001年沃尔玛的销售额中约有16.3 ％来自国外零售店。来自国外的利润 为14.6亿美元，占总销售利润的 14.2%。 1、海外发展历史较短。91年 2、覆盖国家和地区较少。
3、沃尔玛在海外开展的并不顺利。
竞争战略
——全面成本领先
连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原 理运用于商业，努力实现商业活动的标准化 （商品、服务、店名、店貌等）、专业化（ 采购、配送、销售、管理等职能分离）、统 一化（商品采购、物流配送、信息汇集、广 告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环 节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范 ，减少经验等因素对经营的影响），从而达 到实现规模效益的目的。
威胁（T）
1、零售业的发展 2、主要竞争对手 3、电子商务、直销 2、社会公众的关注 加大公益事业投入
WT经营
1、同电子商务网站合 作 2、挖掘其他公司优秀 管理人才
加强网络购物的建设；
进一步树立良好的公众形象；
加大公益事业的投入 挖掘其他公司优秀管理人才； 开展价格、服务战； 尝试新的扩张策略。 “农村包围城市”和“中心开花”相 结合
例1：中国市场 沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在 与合作者的谈判失败后移师深圳。这一移师从战 略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场， 因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突 破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业 战略要地。同时，南方地区多为规模较小的供应 商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市 场的布局。 2001年，沃尔玛计划当年新开8家分店，结果也 成了水中花。01年底广东东莞沃尔玛销售“地下 食品”被依法查处。迄今沃尔玛在中国市场亏损。
实行扁平结构的管理体制。
公司总部下设四个事业部，分别管 理着购物广场（含折扣店）、山姆会 员店、国际业务和物流业务。两个商 店管理事业部，通过事业部总裁、区 域总裁、区域经理、店铺经理四个层 次，直接对店铺的选址、开办、进货、 库存、销售、财务、促销、培训、广 告、公关等各项事务进行管理。
背景资料介绍
顾客满意
“顾客就是老板” Service
to Our Customers （为广大客户服
务） Exceeding Customer Expectations “永远提 供超出顾客预期的服务”
不断创新，追求卓越
Strive for Excellence Swim upstream
尊重个人
沃尔玛的核心能力： 良好的经营理念和企业文化。 薄利多销； 顾客满意； 不断创新，追求卓越； 尊重个人； 注重长远利益 ；
职能战略 ——核心能力
薄利多销
定位在中低收入群；
“只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多出3
倍的顾客”的经营理念; Every Day Low Price（天天廉价）； “永远比对手节约”；
沃尔玛的成功原因
三、完备的商品采购管理 沃尔玛实行进销分离的体制。总部采购部由20个人 负责所有分店商品的采购，而分店是一个纯粹的卖 场。沃尔玛已舍弃了系列化原则，发现各个商店 80%的销售额通常由20%的商品创造，称之为 “80/20”原则。采购员的任务之一就是经常分析这 20%中的商品是什么，然后把它采购进来。新品购 进后，采购员还要注意顾客及商店运营回应，根据 不同情况增加有需求的品种，同时剔除出售不好的 商品。
小故事
前不久，我们这个地级市也开了一家沃尔玛超市。对于本市的商业企业 来说，这不啻于一次大地震，因为他们都听说过沃尔玛可怕的“五公里 死亡圈”——沃尔玛一到，半径5公里范围内的超市都得关门。对于我 们消费者来说，沃尔玛的到来却是一个好消息，因为这意味着我们从此 可以充分享受低价购物的实惠了。 可能是因为沃尔玛头顶上那层神秘的光环吧，我总愿有事没事陪着 老婆到沃尔玛逛逛，尽管和大多数男人一样，也有着“最怕陪老婆逛街” 的通病。 准确地说，在沃尔玛消费，我并没有那种当“上帝”的高高在上之 感，倒是时时处处感受到一种朋友间的友好：他们的微笑是真诚的，他 们的服务是贴心的，他们会立即停下手中的工作，认真地倾听你的咨询， 他们甚至会一路把你领到你要找的洗手间……也许是出于对这种礼遇的 回报吧，每次去沃尔玛，我们都要或多或少买点东西回来，事实上我们 自己也清楚，很多物品都是可买可不买的。 在沃尔玛逛了几次，我有了一个新的发现：在这里，顾客可以带包 进入超市。这在其他超市几乎是不可能的。别说带包，就是赤手空拳进 去，商家还是对你放心不下，到处贴着“偷一罚十”、“超市装有摄像 头，请自重”等诸如此类的警告语以示震慑。
受好奇心的驱使，我们决定也来享受一下带包进超市的“特权”。 “对不起！”在入口处，我们被一个漂亮的迎宾小姐礼貌地拦住。 “请稍等一下！”她微笑着说，然后熟练地扯下一小段胶带，麻利地骑 贴在我们手提袋的中间。迅速地做完这些，她微笑着示意我们入内。 什么意思？看着这段长不过5公分、宽仅约1公分的胶带，我百思不得 其解。防盗吗？它显然不具备这种功能。那么贴上它意义何在？我人在 商场逛，心思却在这段小小的胶带上，可总也参不透其中的玄机。我这 人生性爱较真儿，决定向不远处一位管理人员模样的人讨教讨教。 “您好，需要我帮忙吗？”见有顾客咨询，那位工作人员停下手中 的工作。我一看胸牌，是位经理。打断了人家的工作，我有点不好意思， 但还是认真地提出了心中的疑问。 “很简单。”那位经理笑了,“顾客到我们店是来购物，不是来偷窃的。” 我心里涌起一阵小小的感动，因为作为顾客的一员，我受到了一种 极大的尊重，甚至可以说是可贵的信任。 “既然如此，那么为什么又贴上这么一段胶带呢？” “这个……我也说不好。”他犹豫了一下，“这样吧，我带您去见 我们总经理助理，让他给您解答。”
1、海外市场容量 2、美国国内市场格局 的变化
优势（S）
1、经营理念和企业文 化 2、企业实力 3、信息化建设 4、成本优势 5、服务 1、大力开拓海外市场 2、占领凯马特原市场 份额 3、开展价格、服务战
弱点 （W）
1、海外市场开发 2、电子商务开展不好 3、对城市消费群的把 握
WO战略
1、开展国际物流业务 2、尝试新的扩张策略 3、在海外市场开展并 购
沃尔玛的成功原因
二、一流的顾客服务 沃尔玛放在第一位的是商品对口。这是公司在采购 环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货。缺 货不单给顾客带来不便，更令沃尔玛蒙受生意上的 损失。第三是良好的购物环境。符合清洁、安全、 方便的要求。第四是与众不同的员工。实行员工微 笑服务。沃尔玛的服务准则是：“三米”原则，即 在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招 呼；保证顾客100%满意。凡沃尔玛员工都要知晓 两条原则：第一条，顾客永远是对的。第二条，如 果顾客有错，也请参照第一条。