企业组织管理制度病案例及评析

企业组织管理制度病案例及评析

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天马行空官方博客：/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632 （一）企业组织管理病诊断治疗与案例分析

企业组织管理病的病状很多，需要诊断者细心诊治，但同时，将病症诊断出来后，还需要对其细心治疗，让企业组织管理恢复健康，从而企业重新具有活力，获得生机。

企业组织管理病的症状通常有：决策形成缓慢；协调不良，交流不畅；管理效率低下，职能不好发挥；上级机构有权无威，令不畅通不行；企业组织不能适应异常环境，易于陷入瘫痪等。

企业组织管理病的治疗通常有如下几种处方：对现行组织机构进行分析，改革现行机构；先择多种机构模式进行可行性分析，确定一种适合经营战略和环境的组织形式；明确组织内、单位间的各种指示、命令系统，明确各级机构的职责和权限；对执行机构进行消肿，精兵简政，进行适当归并，强化管理效率等。下面将结合具体实践进行案例分析。

1、组织机构臃肿，决策实施艰难。

案例1：某厂为一家生产照相机、测量仪器等光学仪器的工厂，老厂长因年老体衰辞职以后，厂里民主选举原来的秦副厂长为厂长，秦厂长是基本名牌大学精密仪器制造专业本科毕业生，长期在该厂工作，担任技术员，车间主任，分厂副厂长等职，又学过企业管理，上任之后，他看到组织机构存在不少问题：全厂职工2400人，行政科室就有56个，每个科室有科长、副科长，还有好几名科员，全厂科室干部800多人，占全厂职工人数的1/3。科室人多，推诿扯皮现象非常严重，造成厂里管理效率低下。为此，秦厂长决定进行组织机构调整，把相关科室合并，精简出来的人充实到第一线去。这一方案在各层次决策会上顺利通过，各级干部也拥护，但到具体实施方案时，却难以进行。

评析：企业组织机构臃肿是大多数企业的难题，为此需要对机构进行撤消归并，适当精兵简政，可以向同类企业学习机构设置、治理制度，协调原则等各方面的先进经验。在机构消肿中，要划分各级职务，明确权责，互不重复，再据此配备职员，挑选胜任的员工，以提高组

织机构效率。

2、组织僵化

案例2：某公司是一家超级市场，由于其公司的商品管理员、销售员、出纳等都是兼职的从业人员担任。兼职人员只在一天当中极有限的时间才来工作，因此，必须在限定的时间内，适当的处理限定的工作。公司印制了“待客”，“商品陈列”，“现金出纳处理”，“销货场清理”等种种工作册给这些兼职人员使用。然而，这些手册是根据正常状态的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏异常状况发生时的应付措施，实际工作中，防碍组织的灵活运作，造成僵化。

评析：组织僵化，是企业管理中的通病，不论是管理人员还是被管理人员，不少都愿意安于现状，不愿意适应新的环境，新的变化，长此以往“企业将非企业”。一个企业建立稳定的制度、程序是必要的，但同时应建立异常情况制度，当发生紧急情况或异常环境时能迅速反应、调整、确保企业目标的实现。

3、组织机构不能适应规模变化

案例3：上海汽车工业销售总公司原名为上海汽车工业供销公司，主要承担上海大众汽车的桑塔纳轿车的国内总销售。该公司原来只从事单纯的供销专业公司，如今转变为一个集整车、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算等为一体的大综合性物资流通公司。随着公司的快速发展，原来的组织机构暴露了许多弊端，如流通不畅，总经理工作负担繁重、决策缓慢，权责不清，权力高度集中等问题。公司原来的组织机构不得不进行改革。

评析：企业的扩大、变小，是每个企业都会遇到的问题，如果不能对组织机构改革，要先分析企业机构问题的原因、是目标改变问题、企业计划问题、还是经营环境变化问题，然后决定机构改革的方案，确定改革的方向，再对机构内进行部门划分、工作划分、职能划分等，

确定好各种改革措施，据之进行严格实施。

4、组织中缺乏人本管理

案例4：日本明星网计算机服务公司由津留晃一在1982年创立，曾被舆论界誉为高新技术的希望之星，一个300多人的高技术企业，年销售额曾高达44亿日元。然而，由于该企业把员工视为赚钱的机器，忽视了人，企业失去了凝聚力，经历十年风光之后于1992年因负债50亿日元而倒闭。

评析：人本管理的核心就是以人为中心进行管理。一个企业的建立当然是为了赚钱，然而一个人进入企业受管理却不仅是为了赚钱。一个人除了基本生存需要之外，还有更高级的心理需要，如社会需要，自我实现的需要等，这些都不是一个钱字能解决的。在一个企业内，仅仅凭借钱来进行管理必然使员工缺乏一种敬业精神，献身精神，企业缺乏凝聚力和合力。一有意外，企业将难以留住员工。但是，当企业满足了员工更多方面的需求时，能激起员工的积极性，忠于企业，真正有爱厂如家的精神时，会给企业带来极大的无可估量的效益。案例5：1983年，步鑫生任海盐衬衫总厂厂长，当时该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年实现利润52.8万元。他当上厂长后，为厂里的大大小小事情操办，可谓殚精竭虑，废寝忘食。他每天工作十五六个小时，从不午睡，任厂长后，厂里的管理阶层年龄都较低，还有一些从生产第一线选拔上来。当时中国刮起了“西装热”。步厂长开始不为所动，后来在一次与上级部门来人的谈话中，不过2小时就做出了办西装分厂的决策，一位副厂长提出异议，却被他以“你懂什么”给否定了。但好景不长，西装分厂开建不外就由于宏观经济过热急剧降温而停工，西装也开始滞销。在这之前匆匆上马的印染车间也未能带来起码的经济效益。厂里生产的代表品牌的衬衫也名声下降。厂里资金周转不屡，财务科几次告急。虽然步厂长从早到晚忙着处理厂里大事小事，终因企业濒临破产而被免去了厂长职务。

评析：步厂长的热情不能说不高，也不能说他不精明强干，但他致命的弱点却是太精明强干了，因此大事小事一起抓，组织管理权取胜高度集中，决策个人独断。他不知道适当的分权给下属，不仅可以提高决策的科学性，更重要的是能够调动各级员工的积极性，形成科学有效的组织管理制度。

（二）管理制度病案例及评析

1、血缘混乱：产权关系不明确

企业的产权混乱是中国企业的难题。这主要体现在现代企业制度下的企业建立过程中。对于国有企业，改组为公司制企业，其原有资产来自多方面，处理不当或者引起行政干预，或者影响经营者，或者挫伤职工积极性。集体企业中，由不少企业的资产从未真正清查过，这种产权更为复杂。在一般民营企业中，或者是家族企业，或者有亲密关系的人合伙创立，这种企业创立初期没有划清所有权，到企业发展壮大后，产权问题就成为企业的绊脚石。

案例6：股份制规范产权使“东冠”得以发展

杭州东冠集团公司是1995年转制改为股份制的，建立公司之前，原来实行的是集体资产管理体制，属于股份合作制的形式，但企业的产权不明，企业缺乏自主权，做什么都得向行政领导请示，虽然外部环境已为市场经济了，企业内仍是计划经济体制；经营者，中层管理者等没有权责相关，积极性不高；工人也不关心企业发展；技术改造投入力度不够，企业发展后劲不足，已面临生死存亡的境地。

诊治：该企业虽然建立了股份合作制的形式，但并没有真正使企业成为独立法人，没能按权责相应建立起完整的产权制度、组织结构和管理制度，因此，要使该企业真正地恢复活力，必须对其按现代企业制度进行改造。

实践：东冠集团1995年进行股份制改造，建立有限责任公司，对原有资产界定为两部分，集体所有的资产和公司职工所有的资产。在此基础上，发动职工个人，企业中层管理者和技