马斯洛的需要层次论
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马斯洛的需要层次论
与
员工激励
龙志安
2010-8-5
1
需要层次
第五级：自我实现 自我实现
希望自己能够负责一方面的工 作/能够有受教育与锻炼的机 会/希望能在某一方机一展所 长（成就感） 希望自己的工作成果获得上司 的认可/希望有机会得到公开 奖励与表彰 上司/希望有机会加入特殊的 工作小组
第四级：自尊与自豪 自尊与自豪
班组的自主管理是海尔依据赫兹博格的双因素激励理论创造性地 提出来的。赫兹博格设计了一种工作丰富化方法， 提出来的。赫兹博格设计了一种工作丰富化方法，即在工作中添 加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子， 加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子，令工作更加有 兴趣，丰富有挑战性。 兴趣，丰富有挑战性。 海尔的班组自主管理是从车间的班前会萌芽的。实行自主管理的 海尔的班组自主管理是从车间的班前会萌芽的。 班组员工基本上实行了自我监督 自我负责， 自我监督， 班组员工基本上实行了自我监督，自我负责，实现生产目标的压 力直接落在小组成员自上。 力直接落在小组成员自上。 1993年冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，员工们都能一人身 1993年冰箱二厂门封条班成为自主管理班后 年冰箱二厂门封条班成为自主管理班后， 兼数职，既是操作工也是维修工，同时还是工艺员、质管员、 兼数职，既是操作工也是维修工，同时还是工艺员、质管员、卫 生管理员。冰箱日产量从800台上升到1200 800台上升到1200台 员工们对此非但 生管理员。冰箱日产量从800台上升到1200台。员工们对此非但 没感到累，反而觉得很充实，认为自己的潜能得到了发挥。 没感到累，反而觉得很充实，认为自己的潜能得到了发挥。 班组自主管理，是海尔人的一项伟大实践，它表明：任何一种制 班组自主管理，是海尔人的一项伟大实践，它表明： 度的制定和实施，必须以人为出发点和目的。 度的制定和实施，必须以人为出发点和目的。社会的进步和人的 发展要求现代企业管理应更多地注重情感管理。企业必须关心人、 发展要求现代企业管理应更多地注重情感管理。企业必须关心人、 理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“ 而非“非人” 理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”，把 最大限度地满足人的生存、交往和发展需要作为最高追求。 最大限度地满足人的生存、交往和发展需要作为最高追求。
2010-8-5 龙志安 7
海尔的“ 分钟班长制 分钟班长制” 海尔的“25分钟班长制”
“25分钟班长制”就是让班组成员共同参与管理，进一步发挥员 25分钟班长制”就是让班组成员共同参与管理， 分钟班长制 班组成员共同参与管理 工主人翁作用。 工主人翁作用。 “25分钟班长制”就是每天上午10分钟，下午15分钟的这25分钟 25分钟班长制 就是每天上午10分钟，下午15分钟的这25 分钟班长制” 10分钟 15分钟的这25分钟 班长换位，替换班长的员工行使班长职权。 班长换位，替换班长的员工行使班长职权。其间必须完成保持工 位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品， 位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工 位学技术等一系列工作。实施一段时间后，总体效果不错， 位学技术等一系列工作。实施一段时间后，总体效果不错，员工 们亲自参与管理，都感觉收获很大。 们亲自参与管理，都感觉收获很大。 首先班组的总体意识加强，过去总认为干好自己的工作就行，其 首先班组的总体意识加强，过去总认为干好自己的工作就行， 他一律与我无关。而当25分钟班长，必须考虑到整体而不是个人， 25分钟班长 他一律与我无关。而当25分钟班长，必须考虑到整体而不是个人， 责任感大大加强。并且通过切身感受， 责任感大大加强。并且通过切身感受，员工能更多地体谅他人劳 动之苦，互帮互助的良好班风逐步形成； 动之苦，互帮互助的良好班风逐步形成； 其次成员之间的沟通加深了，原先流水线操作，是各干各的，除 其次成员之间的沟通加深了，原先流水线操作，是各干各的， 自己的技术外，其他工位了解不多，当25分钟班长以后，组员有 自己的技术外，其他工位了解不多， 25分钟班长以后， 分钟班长以后 机会了解其他工位的工作，并通过亲自试验，学到不少技术。过 机会了解其他工位的工作，并通过亲自试验，学到不少技术。 去只有班长一人十二个工位的技术样样精通，经过一段时间学习 去只有班长一人十二个工位的技术样样精通， 后，班组里许多人会干其他工位的活了，这大大激发了员工们的 班组里许多人会干其他工位的活了， 劳动热情。 劳动热情。
第三级：归属、被社会接受 希望有好的同事/希望有好的 归属、 归属 第二级：安全、就业保障 安全、 安全
希望在好的公司工作/希望有 保障性/希望有好的工作环境
第一级：生存 生理上的满足 希望有好的待遇/好的福利 生存/生理上的满足 生存
2010-8-5 龙志安 2
赫兹博格的双因素理论 公司政策和薪酬等都属于保健因素，如果这些因素没 有达到可以接受的水平，将引起员工不满和不理想的 员工行为。相反，如果这些因素达到了可以接受的水 平，也只是使员工没有不满，但是并不能对员工产生 激励作用。能够对员工产生激励作用的因素是成就感、 责任感。因此关键的问题是提供充分的保健困素以防 止员工不满，同时提供大量激励因素来促进员工努力 工作。两类因素与员工的态度见图： 因素 激励因素 保健因素 具备 满意 没有不满 缺失 没有满意 不满
敬业的员工 优秀经理 因才适用
2010-8-5
9
敬业的员工驱动顾客忠实度 通用电气公司的总裁杰克.维尔奇曾经说过：" 任何一 家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。" 对服 务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都 由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业， 如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。 根据我们的定义，一个" 完全敬业" 的员工对盖洛普工 作环境监测(GWM) 调查的12个核心问题会作出完全肯 定的回答。这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的， 研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指 标相联系。这四个业绩指标是员工保留、生产效率、 顾客满意度和利润率。上述盖洛普路径仅仅描述了敬 业的员工与顾客忠实度的一般关系。事实上，敬业员 工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。唯有生 产效率提高和员工流失率降低时，利润才能增长。
个人都百度文库以超过划在墙壁上的目标线。
分析 这个实验告诉我们，一个人有了明确的目
标，不但可以激发他的潜能，更可以实 现他的满足感，提高工作意愿，这也是目
标管理在近代管理中被企业界竞相导入的原因。 既要有短期的目标，也要帮助员工建立长期的 愿景，才能面对困难，迎接挑战。
2010-8-5 龙志安 6
案例三： 案例三：海尔的班组自主管理
2010-8-5
龙志安
13
二七一原则” “世界第一CEO”的“二七一原则” 世界第一 ”
人称世界第一CEO的韦尔奇指出：“我们把人 人称世界第一CEO的韦尔奇指出： CEO的韦尔奇指出 分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的 最好的20% 分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的 10%。 70%和最后面的10% 70%和最后面的10%。”他说在通用电气公司 最好的20%在精神上和物质上受到爱惜、 20%在精神上和物质上受到爱惜 最好的20%在精神上和物质上受到爱惜、培养 和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。 和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个 这样的人就要被看作是领导的失误这是真正的 失职。还要给业绩良好的70%打气加油 给业绩良好的70%打气加油， 失职。还要给业绩良好的70%打气加油，让他 们进步。最好的20%和中间的70% 20%和中间的70%并不是一成 们进步。最好的20%和中间的70%并不是一成 不变的，人们总是在这两类之间不断地流动， 不变的，人们总是在这两类之间不断地流动， 但最后的10%往不会有什么变化，领导者必须 但最后的10%往不会有什么变化， 10%往不会有什么变化 下定决心，换掉那最后的10% 10%， 下定决心，换掉那最后的10%，而且每年都要 清除这些人，以不断提高业绩水平， 清除这些人，以不断提高业绩水平，提高员工 的素质。只有这样，真正的精英才会产生， 的素质。只有这样，真正的精英才会产生，才 会兴盛。 会兴盛。 2010-8-5 14 龙志安
2010-8-5 龙志安 11
成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：你必 须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。有很 多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供优厚的福 利，但是我们的研究表明，这些都不是长期方案。使 有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理，来 营造GWM 调查所评测的12个方面的良好工作环境。 与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面 更受每个经理日常行为的影响。在一个12个方面俱佳 的工作环境中, 每个员工的才干都得到充分发挥。无法 营造这种环境的公司将偏离路径。他们将大量失去优 秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。 由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司 将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、 不假思索地收购、不顾一切地" 买" 发展。面对高超的 竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。由于缺 乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。
层次需求的 满足
4
2010-8-5
龙志安
做好员工激励的案例及分析
案例一 有几个小朋友喜欢在放学后到一位老先生的屋前玩足球，老先生很不喜 欢他们玩球时发出的噪音，于是他想出了一个不再让小朋友再到他屋前 来玩球的办法。某天当孩子们又在他屋前玩球的时候，他把小孩子们找 过来，告诉他们以后每次来玩球就给每个人一块钱，小朋友们都很高兴 地答应了。后来的几天，每当小朋友们来玩球时，老人都履行承诺，出 来给每个人一块钱。 一个星期后，小朋友们又到老先生屋前玩球，但是老先生并没有出来付 钱给他们，于是他们便去找老先生理论：“为什么不给钱？”老人却说 他已改变主意，从今以后不愿再给钱了。小朋友就抗议说：：假如你不 给钱，以后我们再也不来这里玩了。“就这样，老人利用了这个聪明的 计谋，重新获得下午安静的时刻。 分析 研究“工作动机”的学者迪西认为，金钱奖赏会破坏人对工作
2010-8-5 龙志安 12
盖洛普工作环境监测的12个要点
我知道公司对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 过去6个月中，在工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
的真正兴趣，金钱容易让员工将注意力转移到“获得 金钱”上，而忽略了工作本身的意义，因此金钱奖赏 的介入，会破坏原本工作的兴趣。
2010-8-5
龙志安
5
案例二
日本人曾做过一个试验。有一组人，要求他们 站在墙壁旁使力地往上跳，将其在墙壁上留下 的手印做上记号，再将每个人原先的摸高高度 提高15%画一条线，再试跳一次。结果每一
2010-8-5 龙志安 10
在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度 在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美， 否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联 就不会发生。路径的第一步是发现员工的独特优势。 盖洛普所谓的" 优势" 或" 才干" 主要指一个人的思维、 感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。 在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经 理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。如果 前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将 无济于事。盖洛普认为，在选拔员工时，公司往往花 费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽 视他们的内在优势。大部分公司在路径的入口就跌交， 因为他们不能精确判断招募了多少才干，并且这些才 干定位是否准确。
2010-8-5
龙志安
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需要与激励途径
第五级： 第五级：自我实现 需要 第四级： 第四级：自尊需要 发展、前程、 发展、前程、晋升 目标管理、 目标管理、绩效评核调 奖金制度、 薪、奖金制度、最佳员 工 工作规则、 工作规则、内部沟通体 系、社团活动 成就感、责任感 参与感、适才适 所，靠合理的员 合理的员 工管理和积极的 工管理 积极的 工作设计来满足 工作设计 ---高层次需
2010-8-5 龙志安 8
通往经营业绩的盖洛普路径 通往经营业绩的盖洛普路径 盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深 入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表 现与公司最终经营业绩- 公司整体增值- 之间的路径。 实际利润增长 营业额持续增长 忠实客户 由此进入 发现优势
龙志安
股票增长
激励 因素
第三级：社会需要 第三级： 第二级： 第二级：安全需要
求的满足）
维持 因素
第一级： 第一级：生理需要
劳动保护、社会保险、 劳动保护、社会保险、 由人力资源部门 职业灾害补偿 建立薪资及福利 薪资及福利 薪资、健康检查、餐厅、制度给予---低 薪资、健康检查、餐厅、制度 休假、 休假、交通车
与
员工激励
龙志安
2010-8-5
1
需要层次
第五级：自我实现 自我实现
希望自己能够负责一方面的工 作/能够有受教育与锻炼的机 会/希望能在某一方机一展所 长（成就感） 希望自己的工作成果获得上司 的认可/希望有机会得到公开 奖励与表彰 上司/希望有机会加入特殊的 工作小组
第四级：自尊与自豪 自尊与自豪
班组的自主管理是海尔依据赫兹博格的双因素激励理论创造性地 提出来的。赫兹博格设计了一种工作丰富化方法， 提出来的。赫兹博格设计了一种工作丰富化方法，即在工作中添 加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子， 加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子，令工作更加有 兴趣，丰富有挑战性。 兴趣，丰富有挑战性。 海尔的班组自主管理是从车间的班前会萌芽的。实行自主管理的 海尔的班组自主管理是从车间的班前会萌芽的。 班组员工基本上实行了自我监督 自我负责， 自我监督， 班组员工基本上实行了自我监督，自我负责，实现生产目标的压 力直接落在小组成员自上。 力直接落在小组成员自上。 1993年冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，员工们都能一人身 1993年冰箱二厂门封条班成为自主管理班后 年冰箱二厂门封条班成为自主管理班后， 兼数职，既是操作工也是维修工，同时还是工艺员、质管员、 兼数职，既是操作工也是维修工，同时还是工艺员、质管员、卫 生管理员。冰箱日产量从800台上升到1200 800台上升到1200台 员工们对此非但 生管理员。冰箱日产量从800台上升到1200台。员工们对此非但 没感到累，反而觉得很充实，认为自己的潜能得到了发挥。 没感到累，反而觉得很充实，认为自己的潜能得到了发挥。 班组自主管理，是海尔人的一项伟大实践，它表明：任何一种制 班组自主管理，是海尔人的一项伟大实践，它表明： 度的制定和实施，必须以人为出发点和目的。 度的制定和实施，必须以人为出发点和目的。社会的进步和人的 发展要求现代企业管理应更多地注重情感管理。企业必须关心人、 发展要求现代企业管理应更多地注重情感管理。企业必须关心人、 理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“ 而非“非人” 理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”，把 最大限度地满足人的生存、交往和发展需要作为最高追求。 最大限度地满足人的生存、交往和发展需要作为最高追求。
2010-8-5 龙志安 7
海尔的“ 分钟班长制 分钟班长制” 海尔的“25分钟班长制”
“25分钟班长制”就是让班组成员共同参与管理，进一步发挥员 25分钟班长制”就是让班组成员共同参与管理， 分钟班长制 班组成员共同参与管理 工主人翁作用。 工主人翁作用。 “25分钟班长制”就是每天上午10分钟，下午15分钟的这25分钟 25分钟班长制 就是每天上午10分钟，下午15分钟的这25 分钟班长制” 10分钟 15分钟的这25分钟 班长换位，替换班长的员工行使班长职权。 班长换位，替换班长的员工行使班长职权。其间必须完成保持工 位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品， 位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工 位学技术等一系列工作。实施一段时间后，总体效果不错， 位学技术等一系列工作。实施一段时间后，总体效果不错，员工 们亲自参与管理，都感觉收获很大。 们亲自参与管理，都感觉收获很大。 首先班组的总体意识加强，过去总认为干好自己的工作就行，其 首先班组的总体意识加强，过去总认为干好自己的工作就行， 他一律与我无关。而当25分钟班长，必须考虑到整体而不是个人， 25分钟班长 他一律与我无关。而当25分钟班长，必须考虑到整体而不是个人， 责任感大大加强。并且通过切身感受， 责任感大大加强。并且通过切身感受，员工能更多地体谅他人劳 动之苦，互帮互助的良好班风逐步形成； 动之苦，互帮互助的良好班风逐步形成； 其次成员之间的沟通加深了，原先流水线操作，是各干各的，除 其次成员之间的沟通加深了，原先流水线操作，是各干各的， 自己的技术外，其他工位了解不多，当25分钟班长以后，组员有 自己的技术外，其他工位了解不多， 25分钟班长以后， 分钟班长以后 机会了解其他工位的工作，并通过亲自试验，学到不少技术。过 机会了解其他工位的工作，并通过亲自试验，学到不少技术。 去只有班长一人十二个工位的技术样样精通，经过一段时间学习 去只有班长一人十二个工位的技术样样精通， 后，班组里许多人会干其他工位的活了，这大大激发了员工们的 班组里许多人会干其他工位的活了， 劳动热情。 劳动热情。
第三级：归属、被社会接受 希望有好的同事/希望有好的 归属、 归属 第二级：安全、就业保障 安全、 安全
希望在好的公司工作/希望有 保障性/希望有好的工作环境
第一级：生存 生理上的满足 希望有好的待遇/好的福利 生存/生理上的满足 生存
2010-8-5 龙志安 2
赫兹博格的双因素理论 公司政策和薪酬等都属于保健因素，如果这些因素没 有达到可以接受的水平，将引起员工不满和不理想的 员工行为。相反，如果这些因素达到了可以接受的水 平，也只是使员工没有不满，但是并不能对员工产生 激励作用。能够对员工产生激励作用的因素是成就感、 责任感。因此关键的问题是提供充分的保健困素以防 止员工不满，同时提供大量激励因素来促进员工努力 工作。两类因素与员工的态度见图： 因素 激励因素 保健因素 具备 满意 没有不满 缺失 没有满意 不满
敬业的员工 优秀经理 因才适用
2010-8-5
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敬业的员工驱动顾客忠实度 通用电气公司的总裁杰克.维尔奇曾经说过：" 任何一 家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。" 对服 务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都 由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业， 如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。 根据我们的定义，一个" 完全敬业" 的员工对盖洛普工 作环境监测(GWM) 调查的12个核心问题会作出完全肯 定的回答。这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的， 研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指 标相联系。这四个业绩指标是员工保留、生产效率、 顾客满意度和利润率。上述盖洛普路径仅仅描述了敬 业的员工与顾客忠实度的一般关系。事实上，敬业员 工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。唯有生 产效率提高和员工流失率降低时，利润才能增长。
个人都百度文库以超过划在墙壁上的目标线。
分析 这个实验告诉我们，一个人有了明确的目
标，不但可以激发他的潜能，更可以实 现他的满足感，提高工作意愿，这也是目
标管理在近代管理中被企业界竞相导入的原因。 既要有短期的目标，也要帮助员工建立长期的 愿景，才能面对困难，迎接挑战。
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案例三： 案例三：海尔的班组自主管理
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二七一原则” “世界第一CEO”的“二七一原则” 世界第一 ”
人称世界第一CEO的韦尔奇指出：“我们把人 人称世界第一CEO的韦尔奇指出： CEO的韦尔奇指出 分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的 最好的20% 分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的 10%。 70%和最后面的10% 70%和最后面的10%。”他说在通用电气公司 最好的20%在精神上和物质上受到爱惜、 20%在精神上和物质上受到爱惜 最好的20%在精神上和物质上受到爱惜、培养 和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。 和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个 这样的人就要被看作是领导的失误这是真正的 失职。还要给业绩良好的70%打气加油 给业绩良好的70%打气加油， 失职。还要给业绩良好的70%打气加油，让他 们进步。最好的20%和中间的70% 20%和中间的70%并不是一成 们进步。最好的20%和中间的70%并不是一成 不变的，人们总是在这两类之间不断地流动， 不变的，人们总是在这两类之间不断地流动， 但最后的10%往不会有什么变化，领导者必须 但最后的10%往不会有什么变化， 10%往不会有什么变化 下定决心，换掉那最后的10% 10%， 下定决心，换掉那最后的10%，而且每年都要 清除这些人，以不断提高业绩水平， 清除这些人，以不断提高业绩水平，提高员工 的素质。只有这样，真正的精英才会产生， 的素质。只有这样，真正的精英才会产生，才 会兴盛。 会兴盛。 2010-8-5 14 龙志安
2010-8-5 龙志安 11
成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：你必 须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。有很 多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供优厚的福 利，但是我们的研究表明，这些都不是长期方案。使 有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理，来 营造GWM 调查所评测的12个方面的良好工作环境。 与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面 更受每个经理日常行为的影响。在一个12个方面俱佳 的工作环境中, 每个员工的才干都得到充分发挥。无法 营造这种环境的公司将偏离路径。他们将大量失去优 秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。 由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司 将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、 不假思索地收购、不顾一切地" 买" 发展。面对高超的 竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。由于缺 乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。
层次需求的 满足
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龙志安
做好员工激励的案例及分析
案例一 有几个小朋友喜欢在放学后到一位老先生的屋前玩足球，老先生很不喜 欢他们玩球时发出的噪音，于是他想出了一个不再让小朋友再到他屋前 来玩球的办法。某天当孩子们又在他屋前玩球的时候，他把小孩子们找 过来，告诉他们以后每次来玩球就给每个人一块钱，小朋友们都很高兴 地答应了。后来的几天，每当小朋友们来玩球时，老人都履行承诺，出 来给每个人一块钱。 一个星期后，小朋友们又到老先生屋前玩球，但是老先生并没有出来付 钱给他们，于是他们便去找老先生理论：“为什么不给钱？”老人却说 他已改变主意，从今以后不愿再给钱了。小朋友就抗议说：：假如你不 给钱，以后我们再也不来这里玩了。“就这样，老人利用了这个聪明的 计谋，重新获得下午安静的时刻。 分析 研究“工作动机”的学者迪西认为，金钱奖赏会破坏人对工作
2010-8-5 龙志安 12
盖洛普工作环境监测的12个要点
我知道公司对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 过去6个月中，在工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
的真正兴趣，金钱容易让员工将注意力转移到“获得 金钱”上，而忽略了工作本身的意义，因此金钱奖赏 的介入，会破坏原本工作的兴趣。
2010-8-5
龙志安
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案例二
日本人曾做过一个试验。有一组人，要求他们 站在墙壁旁使力地往上跳，将其在墙壁上留下 的手印做上记号，再将每个人原先的摸高高度 提高15%画一条线，再试跳一次。结果每一
2010-8-5 龙志安 10
在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度 在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美， 否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联 就不会发生。路径的第一步是发现员工的独特优势。 盖洛普所谓的" 优势" 或" 才干" 主要指一个人的思维、 感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。 在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经 理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。如果 前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将 无济于事。盖洛普认为，在选拔员工时，公司往往花 费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽 视他们的内在优势。大部分公司在路径的入口就跌交， 因为他们不能精确判断招募了多少才干，并且这些才 干定位是否准确。
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龙志安
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需要与激励途径
第五级： 第五级：自我实现 需要 第四级： 第四级：自尊需要 发展、前程、 发展、前程、晋升 目标管理、 目标管理、绩效评核调 奖金制度、 薪、奖金制度、最佳员 工 工作规则、 工作规则、内部沟通体 系、社团活动 成就感、责任感 参与感、适才适 所，靠合理的员 合理的员 工管理和积极的 工管理 积极的 工作设计来满足 工作设计 ---高层次需
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通往经营业绩的盖洛普路径 通往经营业绩的盖洛普路径 盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深 入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表 现与公司最终经营业绩- 公司整体增值- 之间的路径。 实际利润增长 营业额持续增长 忠实客户 由此进入 发现优势
龙志安
股票增长
激励 因素
第三级：社会需要 第三级： 第二级： 第二级：安全需要
求的满足）
维持 因素
第一级： 第一级：生理需要
劳动保护、社会保险、 劳动保护、社会保险、 由人力资源部门 职业灾害补偿 建立薪资及福利 薪资及福利 薪资、健康检查、餐厅、制度给予---低 薪资、健康检查、餐厅、制度 休假、 休假、交通车