经营管理-海尔的国际化经营之路案例报告 精品
海尔的国际化之路 (1)
四、海尔所面临的竞争和挑战
1.缝隙产品的微弱优势 同样是缝隙产品的国际品牌的挑战 2.缝隙产品需向主流产品转变 受当前主流产品的国际品牌的限制
五、竞争优势分析——SWOT分析
潜在外部威胁(T) 潜在外部机会(O)
収达国家社会稳定、经济収达 人口多、收入高、消费能力强 市场空间大同增长迅速 用户需要同爱好逐步转变 当地政店提供较多支撑
整合全球资源,创全球化品牌
这一阶段,海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式 就是“人单合一双赢”模式。
三、海尔国内外环境分析:
1、全球化环境
家电行业的竞争逐步打破国与国之间的 界限,大型家电厂商在全球范围内进行生产 以及市场的战略部署,家电企业之间的竞争 已由过去的国内企业之间的竞争演变为跨国 集团之间的较量;最后,国际范围内家电行 业的资产重组步伐日益加快。
2、国内的宏观环境:
海尔的収展顺应了国家宏观经济改革不 収展, 抓住了有利的収展时机, 1993 年成功 上市, 为海尔的快速収展解决了资本筹措之 忧。 在中国加入WTO 之前, 就将战略重心 移至国际市场; 海尔地处经济収展迅速、具 有深厚传统文化底蕴的山东省, 尤其是位于 以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛 市, 除了海尔集团外, 这里还有青岛海信、青 岛双星、青岛啤酒等国内名牌企业。可见 , 青岛在各方面具有让企业迅速収展的优良 环境。因此, 在外部环境方面, 海尔具有了天 时地利的优势。
六、案例分析:
——海尔品牌成功打入美国市场
1999年,海尔在美国投资3000万美元建立的 海尔生产中心丼行了奠基仪式。一年多以后,第 一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的 生产线流下来,海尔从此开始了在美国制造冰箱 的历叱。海尔成为中国第一家在美国制造和销售 产品的公司。 在短短几年的时间里,海尔冰箱已成功地在 美国市场建立了自己的品牌。去年,美国的零售 巨人沃尔玛连锁庖销售了海尔品牌的空调。今年 初,沃尔马连锁庖开始销售海尔的两种小型电冰 箱和两种小型冷柜。海尔的窗式空调机也具有广 阔的市场,该产品已占美国市场的3%,今年的 销售量有望翻番。目前在美国市场上的中国产品 ,打出中国品牌的企业,海尔是第一家。
海尔的国际化之路--张瑞敏讲稿.doc
不管运转多么快,都会随时清楚地知道状态。
这一切的实现必须靠信息化。
第二个难题是每个人都要有一个市场目标。
企业有一个大目标,然后分解到每个人身上,分解到每一天,这是非常困难的。
我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。
把个人的目标明确之后,分三步走:第一步投入是多少;第二步增值是多少;第三步产生的市场效果是多少。
第三个难题是每个人都有市场经营成果表。
像企业损益表一样,每个人都有他自己的损益表,每个人都像一个老板来经营。
(二)关于全面提升国际竞争力的问题国际化战略的提出及推进1998年我们从多元化开始向国际化转移,这个转移要经过以下几步:首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。
首先要加快出口。
加快出口的速度并不是简单的增加创汇额,而是怎么样能够保证在当地的份额。
比方说在美国设立一个工厂,盈亏平衡点是20万台,我们在美国就是出口超过这个数后才建厂的。
很多在国外设厂的出现了问题,很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。
1998年以来,海尔出口创汇高速增长,这种高速增长反映在当地的市场销量上,所以我们选择在当地本土化设厂,几年下来我们在海外设立了13个工厂。
设立这些工厂目的不是当地产、当地销,而是为了提升企业的竞争力,能够成为当地的名牌。
也可以通过设厂提高企业的竞争力,比方说美国设厂,遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网,包括信息化、物流……一下子把我们在国内的物流推进起来,使我们马上和国际接轨。
通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源,定单增加了很多,这时候不一定再继续去设厂,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了定单,可以找很多工厂来代理,海尔付给一定的加工费。
所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂,而在全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来定单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络,这个网络可以有效的规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。
海尔集团国际化发展
海尔集团国际化发展海尔集团源于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂,在张瑞敏的领导下,先后实施名牌战略、多元化战略,迅速发展成为中国家电行业的排头兵,继而实施国际化战略,瞄准国际市场:1986年海尔电冰箱首次出口就获得了300万美元的销售额,增强了海尔开拓国际市场的勇气和信心。
为更好地开拓国际市场,海尔先后取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区共18类的产品认证,如ISO9001质量体系认证(1992)、ISO14001国际环境质量体系的认证(1996)、欧盟EN45001实验室认证(1996)、加拿大CSA全权认证(1998)等,使其产品可以畅通无阻地出口到世界的87个国家和地区。
在出口取得巨大成功后,海尔开始把目光瞄准国际投资领域。
1996年12月,印度尼西亚海尔保罗有限公司在雅加达成立;1997年6月,菲律宾海尔LKG电气有限公司成立;1997年8月,马来西亚海尔工业(亚西安)有限公司成立;1997年11月,南斯拉夫海尔空调厂建立;1998年2月,海尔中东有限公司在伊朗成立;1999年4月,海尔在美国南卡罗来纳州投资建立了电冰箱生产公司,在世界市场最大也是竞争最为激烈的美国实现了实质性的跨国经营……。
2005年海尔全球营业额达1 039亿元(128亿美元),产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群,并出口到世界100多个国家和地区,旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立了全球贸易中心56个、设计中心18个、工业园10个、工厂48个、服务网点11 976个和营销网点58 800个,其中海外工厂12个、营销网点38 000个,全球员工总数超过5万人,已成为在海内外享有较高美誉的跨国企业集团2005年年底,海尔进入第4个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
2005年,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
海尔集团的国际化经营的成功案例
案例海尔集团的国际化经营一.海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品,兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。
1999年海尔集团实现销售收入268亿元,其中工业收入212亿元。
目前集团下设企业100多家,产品包括42大门类8600多个品种。
电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
在国际化战略的指导下,目前海尔出口国家和地区达87个,1999年出口创汇1.38亿美元。
除出口业务以外,海尔的对外直接投资也取得了长足发展,先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地,在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部,专门开发适合海外消费特点的家电产品。
二.海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始,逐步发展到产品出口和对外直接投资,其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1.引进外国先进技术,实施名牌战略(1984-1991年)20世纪80年代初,中国家电行业冰箱厂蜂拥而起,海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭,管理混乱,缺乏竞争优势。
为摆脱亏损,取得有利的竞争地位,青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创冰箱业的中国名牌。
1985年,青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件,生产琴岛—利勃海尔电冰箱。
这一阶段,海尔狠抓质量管理,1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌,标志着名牌战略初步成功。
1992年,海尔获得ISO9001质量体系认证,成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
2.相关多元化发展战略(1992-1998年)所谓“相关多元化”发展战略,是指企业进入成本链相关的多个业务。
相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一,技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润,产生协同效应,从而节约成本、提高效率、促进技术转移,并成为竞争优势的基础。
海尔集团成功的经验
海尔集团成功的经验-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1国际企业管理案例:海尔集团的跨国经营一、海尔集团成功的经验(1)、实施国际化战略的目的要明确。
企业国际化战略的目的是提高企业的核心竞争力,不能为了国际化而国际化。
海尔的目标是要成为世界500强,海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大公司。
随着中国“入世”,非关税贸易壁垒将会增加,一些国家将制定更高的技术标准限制中国产品出口。
海尔的国际化战略的目的是为了早日适应海外市场,提高企业的技术创新能力,打破关税和非关税壁垒,提高企业自身竞争力。
(2)、合理采用市场进入战略。
在开发海外市场的过程中,海尔采取了一种独特的战略,即所谓的“先难后易”,即先进入国外最挑剔、最讲究的是市场,占领制高点,然后居高临下进入其他国家市场。
成功地进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场,为海尔的国际化之路打下坚实的基础。
从海尔在美国的发展路线来看,海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。
这主要表现在经营方式上,海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争,然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动,包括直接投资,即建立自己的工厂。
这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源,增强经营能力,减少决策的风险和对失败的承受能力。
(3)、实施当地化战略,即所谓“国际化的思维,当地化的行动”。
当地化重视的是当地特殊的消费需求,因此强调针对当地市场特点设计和营销产品。
这种战略的最大优势是提供的产品考虑了不同地方的需求差异。
对于家电行业,当地化尤为重要。
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。
海尔同美国家电公司(ACA)组成的合资企业海尔美国贸易公司管理完全交给当地雇佣的具有产业经验的和开拓能力的人来管理。
美国管理人员得到了很大的自主权,有他们来推销品牌,并争取新的客户。
生产、销售、人才当地化,带动当地经济发展,帮助解决就业问题,得到当地政府大力支持,同时减少消费者对“海尔”这一外来品牌的排斥。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标:创世界名牌 国际化的原则:流程再造化;结构网络化;竞争全球化。 国际化的方向: 三位一体的本土化:设计、制造、营销 三融一创:融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化:推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范:先于市场,后有工厂。 国际化的策略:播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程,纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年,公司战略方向是“名牌”,公 司 内部实施全面质量管理,加强品质建设。 二、从1991年到1998年,公司战略方向是“多元化”, 公司内部实施“OEC” 管理模式,OEC管理,其中“O”代 表Overall(全方位),“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天),“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕,日清日高。 三、从1998年到2005年,公司战略方向是“国际化”, 公司全面实施 “市场链”流程再造,企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在,公司战略方向是“全球化品牌”, 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式,每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元,是84年的20000多倍; 2002年,海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前,工厂职工不足800人;2002年,海尔不仅职工发展到了 3万人,而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔集团的国际化经营
海尔集团的国际化经营(一)基本案情海尔企业是我国家电行业的特大型企业,1984年从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长成一个目前集科研、生产、贸易和金融与一体的由70多个企业和科研机构组成大型国际化家电企业集团,现有设计中心18个、工业园10个(其中国外2个,分别位于美国和巴基斯坦)、海外工厂13个、营销网点58800个、服务网点11976个,一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络体系已经构建出。
回顾海尔的国际化经营过程可以划分为以下三个阶段:1.内向型发展阶段(1984-1990年)。
这期间海尔完全致力于国内市场,建立起国内销售和服务网络,完善企业管理,力争取得市场领先地位,创立国内品牌,为向海外发展打下基础。
2.出口阶段(1990-1996年):1990年海尔开始迈出它国际化进程的第一步,实现产品的出口,首先是欧洲、美国和日本等发达国家,并随后进军东南亚、拉美、中东和非洲等地的发展中国家,发展海尔专营商和经销网点,建立起全球性的营销网络,截至到1996年已在31个国家建立了3000多个经销网点。
3.海外投资阶段(1996-至今)。
为了更好地参与国际竞争,1996年海尔进一步提出了“本土化”战略,开始海外投资设厂,1996年12月在印度尼西亚成立海尔保罗有限公司,海尔占51%股份,这标志着海尔首次实现了生产的国际化。
随后,海尔又在菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等地相继设立了生产厂。
1999年3月海尔在美国南卡罗来纳州建立了当地设计、当地生产并当地销售地首家“三位一体本土化”的海外海尔——海尔美国冰箱厂,这标志着海尔的国际化进程进入了一个崭新的发展阶段。
2002年3月,海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部,此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段,海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
(二)思考题试通过海尔国际化经营的发展历程来分析说明中国企业跨国经营取得成功的经验。
海尔集团的国际化之路以海外投资为例
1、初步探索阶段(1990-2000 年)
在这个阶段,海尔集团主要通过产品出口方式进入海外市场。但由于文化差 异、市场环境不熟悉等原因,海尔集团在海外的销售并不理想。经过深入分析, 海尔集团认为单纯依靠产品出口无法满足海外市场需求,必须通过海外投资来了 解当地市场、提高品牌知名度、提升本土化产品研发能力。
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二、海外投资战略分析
1、收购国外品牌
为了提升自身在全球市场的影响力和竞争力,海尔集团不断收购国外知名品 牌。例如,2016年,海尔收购了美国通用电气的家电业务部门,进一步提高了其 在北美市场的地位。此外,海尔还收购了意大利家电品牌Candy,以拓展欧洲市 场。
2、建立海外生产基地
除了收购国外品牌外,海尔集团还积极在海外建立生产基地。目前,海尔在 全球范围内拥有多个生产基地,分布在北美、欧洲、亚洲等地。这些生产基地不 仅降低了生产成本,还提高了海尔在当地市场的竞争力。
一、海尔集团国际化战略背景
随着全球经济一体化的深入发展,越来越多的中国企业开始制定国际化战略, 进军海外市场。海尔集团作为中国家电行业的领军企业,也积极响应国家“走出 去”战略,制定了面向全球市场的国际化战略。
二、海尔集团海外投资历程
自20世纪90年代以来,海尔集团开始了国际化探索,从最初的产品出口到现 在的海外投资,已经走过了一段不平凡的道路。以下是海尔集团海外投资的主要 历程:
3、文化差异
在不同的国家和地区,消费者对产品的需求和消费习惯存在较大差异。如果 海尔不能很好地适应和融入当地文化,可能会导致品牌形象受损和市场竞争力下 降。因此,海尔需要在海外投资过程中充分了解当地文化和市场需求,以便为消 费者提供更贴心的产品和服务。
六、结论
中国海尔集团的海外投资战略在过去几年中取得了显著成果。通过收购国外 品牌、建立海外生产基地和加强研发合作,海尔成功提升了自身在全球市场的地 位和影响力。然而,在面对来自国内和国际的竞争压力以及各种潜在风险时,海 尔需要继续加强技术创新和市场调研,以适应不断变化的市场环境。未来,随着 全球经济的复苏和新兴市场的崛起,海尔集团的海外投资战略将迎来更多的机遇 和挑战。
关于企业国际化战略的案例分析
集团战略
网络化战略
全球化品牌战略
名牌战略
国际化战略 多元化战略
海尔实施国际化战略的动因
• 在二十世纪九十年代初期,海尔已经在国内竞争中站稳 脚跟,树立了自己在国内的品牌,占据了国内家电市场 相当大的市场份额,但是海尔的领导者张瑞敏,并没有 因此而放松自己,他清醒的认识到海尔同外国同类企业 相比较起来,个头还很小,还不具备与国际大企业抗衡 和竞争的能力,海尔要想获得长期的生存,就必须全面 实施国际化战略,实现企业的迅速成长。在当前经济全 球一体化的背景下,已经没有国内国际市场之分,都是 国际市场,对手也不再只是国内同行业,而是国际同行 业。如果你不融入到全球经济当中去,哪里有你的地位 ?哪里有你的品牌?企业没有边界,如果不走出国门, 就不可能进入网络经济时代。
国际化战略制定内容
形成具国际竞争力的产业群 提高企业的系统竞争力 加快建立有竞争力和高效的产业供应链体系 加大研发投入,增强产品创新能力 向海外市场扩展,争取在国际市场上有更大的发展空间
战略的实施
• 先易后难。TCL国际化起步 於上世纪90年代末期,是从彩 电这个产业开始的. 这一年 ,TCL彩电正式进入越南市场 . 经过几年的开发,目前TCL 彩电在越南的市场占有率已 经达到12%以上,超过众多日 本品牌而占据第二的位置。 越南市场的成功,让TCL尝到 了国际化的甜头,也是一个极 大的鼓舞。
国际化战略动因
• 东南亚金融风暴之前,TCL的出口基本上是贴 牌生产(OEM)性质的,但东南亚金融风暴 对集团公司的出口影响非常大。1998年的出口 是负增长,1999年大概在这个基础上持平。正 如李东生所说,最大的原因就是受制于海外市 场的变化,TCL在国外基本上没有国际经营能 力,基本上都是代工的角色,在外部环境发生 变化时,TCL受到的影响是最大的。这次经历 之后,TCL下定决心要推进国际业务的经营。
【精品】海尔的跨国经营战略分析
1。
产品出口与海外投资状况可以说,即使在企业发展的初期阶段,作为十分具有超前意识的企业家,张瑞敏就在为企业向国际市场发展,进行准备工作.在他到青岛电冰箱总厂仅4年后,当产品在国内小有名气之时,他便将企业发展的视野扩大到海外。
出口创汇是必要的,但只是目的之一,另一目的就是要在国际上创造驰名品牌.(l)出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起,海尔集团的出口额逐年增加。
尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机,中国企业出口受阻,但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大,而且由于海尔集团出口的重点是在欧美,因此,它的出口继续保持增长势头。
1998年,海尔出口创汇达到7675万美元,比1997年增长了36%.出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。
在出口地区的分布上,基本上,欧美国家占6O%,日本占20%,东南亚占16%,其他地区占4%,共计87个国家(地区)。
出口到欧美国家的以冰箱、空调为主,其中在美国18O升以下冰箱市场份额中,海尔冰箱占到2O%。
截止到1998年年底,海尔集团的海外经销商共有49家,经销网点11004多个。
(2)海外投资状况海尔集团从1995年起,就着手在海外投资建厂.经过洽淡和协商,终于在1996年2月6日,在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗(印度尼西亚)有限公司(PT.HaierSapporoIndonesia)。
它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。
之后,1997年6月,菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8月,马来西亚海尔工业(亚细亚)有限公司成立;1997年11月,南斯拉夫海尔空调生产厂成立;1999年2月,海尔中东有限公司成立。
以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”,而其企业国际化的真正重心则是在美国,在美国进行投资建厂。
这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段,即在波士顿建设设计中心,在纽约建设营销中心,在南卡罗莱那州建设制造中心。
海尔的国际化经营之路案例报告
“海尔的国际化经营之路”案例报告小组成员:王楠、张晓雪、吕斌、赵亮、贾子辉、谢爽、姚唐、周伟指导教师:吴晓云教授完成日期:2004-10-23前言随着全球经济一体化进程的加快,传统的国界概念已经消失,全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。
在知识经济背景下,全球化呈现出新的特点,作为一个跨国公司,其经营活动必然被纳入国际经济活动之中,从全球战略为出发点,在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。
在众多正在努力适应全球化潮流进入国际市场的中国企业之中,海尔无疑是在此道路上走得较快、势头强劲且颇受关注的企业之一。
本研究将深入剖析海尔的国际化经营模式,并将该经典案例与国际营销理论相结合,在分析海尔成功经验与面临的危机,以及整个国际市场发展趋势和特点的基础上,探索当今中国企业应如何抓住机遇,实现由多母国战略向全球营销战略的转化。
本研究分为如下几个部分:第一章海尔美国市场的规划。
该部分主要通过案例资料及其他相关资料归纳出海尔集团是如何规划美国市场,并选择怎样的市场进入方式。
第二章海尔的成功经验。
该部分探讨海尔集团国际化道路中成功的关键以及对于参与国际竞争的中国企业来说,海尔的国际化之路有哪些方面值得借鉴。
第三章海尔全球化道路上面临的问题。
该部分探讨在国际化乃至实现全球化的过程中,海尔当前面临的主要问题,这将为下一章研究海尔国际化战略提升做好铺垫。
第四章海尔国际化战略的提升。
该部分将运用Zou and Cavusgil 在2002年提出的全球营销战略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)对于海尔国际化战略的提升进行分析。
本研究,经过小组成员数次激烈讨论、撰写报告、修改润色,现提交研究报告。
对论文中的不当之处,诚恳欢迎老师、同学批评指正。
海尔全球化策略案例分析
海尔全球化策略案例分析引言海尔集团是中国领先的家电制造企业之一。
在全球化趋势下,海尔制定全球化策略,积极拓展海外市场,并取得了不俗的成果。
本文将对海尔的全球化策略进行案例分析。
1. 全球市场拓展海尔通过多种方式拓展海外市场。
首先,海尔积极开展海外并购,收购了许多具有地区优势的家电企业。
这样,海尔能够利用这些企业的资源和渠道来进入当地市场,并获得更大的市场份额。
其次,海尔借助其他国家和地区的经销商来推广自己的产品。
通过与当地经销商合作,海尔能够更好地了解当地市场需求,并提供符合当地消费者口味的产品。
最后,海尔积极开展品牌宣传和推广活动。
通过参与国际展览会、举办全球性促销活动等方式,海尔提升了自身品牌形象,并吸引了更多海外消费者的关注和购买。
2. 本地化生产与研发为了更好地适应不同国家和地区的市场需求,海尔采取了本地化生产与研发的策略。
海尔在多个国家建立了生产工厂和研发中心,以满足当地市场对产品的需求。
通过本地化生产,海尔能够降低产品的生产成本,并更好地适应当地消费者的口味和需求。
同时,本地化研发也使海尔能够更准确地把握当地市场的趋势,推出更受欢迎的产品。
3. 场地化管理为了提高海尔全球化经营的灵活性和创新性,海尔采用了场地化管理的策略。
海尔将全球各个地区划分为多个“场地”,每个“场地”拥有相对独立的业务运营和决策权。
通过场地化管理,海尔能够更好地适应不同地区的市场环境和文化差异,并更灵活地制定和执行战略。
这一策略使海尔能够更好地满足当地市场需求,提高市场反应速度和竞争力。
4. 结论海尔全球化策略的成功案例为其他企业提供了宝贵的经验。
海尔通过全球市场拓展、本地化生产与研发以及场地化管理等策略,有效提高了公司的全球竞争力。
在今后的发展中,海尔还需继续根据市场需求调整和优化全球化策略,以保持持续的竞争优势。
参考文献。
国际化战略案例分析
案例1 海尔国际化----当地化战略 案例1:海尔国际化----当地化战略 • 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心” 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”, 在纽约建立了“海尔美国贸易公司” 在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心” 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”,在美 国形成了设计、生产、 国形成了设计、生产、销售三位一体的经 营格局。 营格局。这样做的主要目的是为了更好地 了解美国市场, 了解美国市场,更快地针对市场变化做出 反应。 反应。海尔在美国销售的许多产品都不是 海尔原有的产品, 海尔原有的产品,而是专门针对美国市场 设计和生产的。 设计和生产的。
国际化战略案例分析
张 俊
案例1 案例1:海尔的国际化
• 总战略目标是:世界级的企业和世界级的名牌。 总战略目标是:世界级的企业和世界级的名牌。 • 海尔的国际化战略始于1998年。当年海尔的自有品 海尔的国际化战略始于 年 牌家电在国内市场达到了30%的市场占有率,同时 的市场占有率, 牌家电在国内市场达到了 的市场占有率 已经可以预见中国将要入世, 已经可以预见中国将要入世,海尔意识到要适应 未来的发展,必须开始实施国际化战略。 未来的发展,必须开始实施国际化战略。海尔的 国际化战略是首先实现海尔产品1/3国内生产国内 国际化战略是首先实现海尔产品 国内生产国内 销售, 国内生产国外销售 国内生产国外销售, 国外生产国外销 销售,1/3国内生产国外销售,1/3国外生产国外销 售,充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际 充分利用全球市场资源完成由“ 化到国际化的海尔”的跨越。 化到国际化的海尔”的跨越。
• 植根于当地消费者的营销网络。 植根于当地消费者的营销网络。
中国企业国际化之路——以海尔海外投资为例
中国企业国际化之路——以海尔海外投资为例下文为大家整理带来的中国企业国际化之路——以海尔海外投资为例,希望内容对您有帮助,感谢您得阅读。
随着经济全球化的发展,企业不仅要参与国内竞争,更要面对全球企业的竞争。
政府提出“引进来,走出去”的战略,这对中国企业机遇与挑战并存。
这是一篇中国企业国际化之路的内容,接下来让我们一起来看看吧~【摘要】本文主要描述了海尔集团的海外投资过程,并对其优劣势进行了分析,得出采用这种战略的条件和原则。
【关键词】海尔集团;国际化战略;FDI改革开放三十年来,国内生产力得到空前的解放,并涌现出一大批优秀的企业和企业家。
它们成为中国经济的一支重要力量。
随着经济全球化的发展,企业不仅要参与国内竞争,更要面对全球企业的竞争。
政府提出“引进来,走出去”的战略,这对中国企业机遇与挑战并存。
然而由于文化差异等原因导致的国际市场营销的障碍对想要走出去的企业提出了挑战。
本文讲述了海尔成功的海外投资过程,为国内企业的海外进入途径选择提供借鉴意义。
一、海尔集团海外投资总体战略海尔进入国际市场采用的总体战略总结为三个“三分之一战略”。
战略目标为实现企业在产品质量、技术水平和市场国际化。
产品质量国际化表现为在质保体系、产品质量、检测水平方面取得国际化认可;技术水平国际化目标需要企业在科技开发上走引进、模仿、创新的路径;市场国际化目标为国内产销占1/3,海外产销占1/3及国内生产国外销售占1/3。
二、海尔集团海外投资过程海尔海外投资过程可以概括为使用“先难后易”的名牌战略途径。
首先,企业依靠过硬的产品攻占要求最苛刻的、最挑剔的海外市场;以此创立品牌和口配,形成高品质的品牌形象;然后再以高品质的品牌形象在发展中国家扩展品牌知名度。
具体过程为:首先攻打德国市场,一战成名;海尔进入海外初期首先进军的是对质量要求最为苛刻的德国冰箱市场;海尔坚持使用自己的品牌销售,在经受住严谨苛刻的德国人的考验后,为海尔的冰箱产品树立起了高质量的产品形象和良好的口碑。
我国企业经营国际化策略探讨——以海尔国际化之路为例
洲 。 中, 的企 业 已在 海 外实现 的知名度 , 是 知名度仍 然很低 , 业 的经 营资源 , 现企 业规模 , 其 有 但 实 从
行 业 , 呈 现 多元 化 态势 。 都
年 时间里 , 尔在 德 国 、 国 、 要 包括 以下 几个 方 面 : 海 美 菲
( ) 建 企 业 一 新源自我 国制造 业 中的一些 大型企 律 宾 等 国开 设 了 1 3个 海 外工 厂
业表 现 出了较强的国际竞争力, 和 2 个 贸易 中心 , 成功进 入 了 它 2 并
资 源 。 3 两 个 企 业 组 织 之 间 由 于 箱企 业 变成 了生 产各 类家 电产 品 () 卓越”作 为企 业精神 , 96年 7 19 月
存在 着组织文化方 面的差异 , 员 职 的企 业。 个 阶段 , 海 尔扩展 实 调 整 为 “ 业报 国 , 求卓 越” 海 这 是 敬 追 。 敬 之 间具有不 同的价值 观 , 也会 影响 力 的阶段 。 由于 实力 的扩 展 , 尔 尔企业 文化的价值 观就体现在 “ 海
企 业 进 入 一 个 国外 市 场 时 ,
们在长 期 的市场 竞争 中积累 了相 沃 尔玛 等美 国大 型连锁 ,占有 美 可 采 取 并 购 和 新 建 企 业 两 种 方
当的技 术 、 人才和 资本优 势。 最具 国 3 %的小 冰箱和 5 %酒柜 的市 式 , 绿地 投 资”的先 驱—— 海 尔 5 0 “
企业经营管理优秀实践案例海尔管理模式
❖ 重诲人、激人的通用电器管理 模式
❖ 重律人、安人的邯钢管理模式 ❖ 重激人、安人的四达管理模式 ❖ 重敬人、安人的松下管理模式
三、海尔管理模式 的构成
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海尔核心价值观念
海尔理念——只有创新,没有守业 海尔精神——敬业报国,追求卓越 海尔作风——迅速反映,马上行动 海尔管理模式——日事日毕,日清日高 海尔人才观念——人人是人才,赛马不相马 海尔用人制度——用人要疑,疑人要用;三工并存,动态转换 海尔市场观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变;”“只有淡
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OEC的形式与内容
“三本帐” 总账 分类账 明细账
“三个表” 日清栏 3E卡 现场管理日清表
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OEC管理的“三本帐”
总账即公司年度方针目标展开实施对策表。它按工作的目标值、先进 目标、现状及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见 证材料和审核办法的统一格式,将全公司的产量、质量、经济效益、 生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解,由总经 理签发执行,按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
——权力:长枪 ——组织:绳索 ——文化:飞标
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权力
——强制人,使之服从其意志 (1)惩治权:暴力、财产、舆论、信息; (2)奖赏权:财产、舆论、信息; (3)法(职)权:暴力、财产、舆论、信 息;
(4)参议权:财产、舆论、信息、魅力; (5)专业权:信息; (6)交易权:财产、舆论、信息。
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教诲人
海尔的国际化历程
海尔成功进入美国市场的案例分析分析:许多企业进入国际市场时都会选择落后地区打开市场获得市场占有率,这样的话成本比较低,风险比较小;而海尔选择的是先出口经济比较发达的欧美地区,在激烈的竞争与严格的市场规范下,磨练与提升品牌,虽然风险较高,但是产品的成长速度加快,并且有利于提高企业品牌形象。
海尔之所以会选择这个战略,首先海尔拥有高品质的产品做后盾,进入国际市场过硬的质量是基础;其次,海尔拥有高质量的服务水平,质量与服务相协调;再次,海尔拥有敏锐的市场洞察力,能够紧紧地抓住顾客的需求,设计出相应的产品;最后,海尔通过不断的磨练,在国内市场占据龙头地位,拥有雄厚的资金实力,能够承担相应的风险。
战术:(1)先易后难分析:进入美国市场后,海尔采用的是务实的先易后难的战术。
海尔坚持先有市场后有工厂,即先把产品卖给顾客,让市场来检验产品的质量合格性,等消费者接受产品后再开厂经销,传统的经营模式是先设厂后生产,如果产品经不起考验企业就要垮掉,海尔这样选择降低了进入成本,稳扎稳打,为打开市场先奠定基础。
在产品战略和投资方式上,也是先易后难,海尔选择最有把握的最具竞争力的电冰箱充当前锋,先站稳脚跟,然后再实行多元化战略。
先设立重点投资地区,然后再稳步扩进。
(2)本土化经营大多数企业进行国际营销时都会选择本土化战略,这样更容易被当地的消费群接受,海尔也不例外。
产品:在美国销售的产品大多数不是海尔的原有产品,而是专门针对美国市场设计和生产的,比如针对美国人爱喝酒的文化特点,推出了酒柜深受美国人喜爱。
员工:海尔的普通员工大多是美国本土居民,这样的话也是一种公关策略,增进了海尔与美国人之间的一种情感交流,海尔虽然是一家外国的独资企业,但是购买由当地居民生产出来的产品后有一种满足感和归属感。
品牌塑造:①品牌建立:除了拥有过硬的产品质量,海尔的过人之处是拥有星级的服务质量,海尔在美国设有免费的服务电话,拥有百名持证上岗的技术人员,产品的保修期在同类产品中式最长的;在产品的宣传力度上不断加大,在大街上,海尔的广告牌随处可见,在发行量较大的报纸杂志上也经常有海尔的宣传。
海尔多元化经营成功案例分析
(5)进军知识产业 2019年1月,海尔与中科院化学所共同投
资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公 司”,从事塑料技术和新产品开发;4月25 日,海尔与广播电影电视总局科学研究院合 资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”, 从事数字技术开发和应用;6月20日,海尔 与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合 资组建“北航海尔软件有限公司”,从事 CAS/CAM/CAE软件开发。这表明,海尔集 团开始进入知识产来,而且上述知识产业的 产品都是海尔集团未来发展所需要的,两者 形成一体化关系。
(2)制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 1991年12月20日,以青岛电冰箱总厂为
核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建 海尔集团公司,经营行业从电冰箱扩展到电 冰柜、空调器。到2019年7月前,海尔集团 主要生产上述制冷家电产品,即海尔集团用 了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成 功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔 集团销售收入25.6亿元,利润2亿元,分居 全国轻工行业第二和第十二名。
第二,产业选择误导(扩张的风险)。采用多元化 发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的 诱惑,但产业选择还要看该企业本身的前景,及本企 业能否在这一领域中形成自己的核心专长,如果无法 同时具备以上条件,那么很有可能会选错进入的产业 ,其结果必然会影响企业的发展。
第三,运作费用过大。企业多元化发展使顾客认 识企业新领域的成本加大,即当企业新的领域有了 产品时需要消费者认知,虽然可借用原有领域的品 牌,但要在新领域中改变消费者的消费倾向,必然 要花费很大的成本。
2019年海尔进入的家居设备行业与家电行 业存在中度的相关性:①技术方面除利用家电 技术外,还需要一些其他技术,因此是低度相 关的;②市场方面可利用家电的销售服务网络, 再增加安装服务,因此是高度相关的。
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“海尔的国际化经营之路”案例报告小组成员:王楠、张晓雪、吕斌、赵亮、贾子辉、谢爽、姚唐、周伟指导教师:吴晓云教授完成日期:20XX-10-23前言随着全球经济一体化进程的加快,传统的国界概念已经消失,全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。
在知识经济背景下,全球化呈现出新的特点,作为一个跨国公司,其经营活动必然被纳入国际经济活动之中,从全球战略为出发点,在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。
在众多正在努力适应全球化潮流进入国际市场的中国企业之中,海尔无疑是在此道路上走得较快、势头强劲且颇受关注的企业之一。
本研究将深入剖析海尔的国际化经营模式,并将该经典案例与国际营销理论相结合,在分析海尔成功经验与面临的危机,以及整个国际市场发展趋势和特点的基础上,探索当今中国企业应如何抓住机遇,实现由多母国战略向全球营销战略的转化。
本研究分为如下几个部分:第一章海尔美国市场的规划。
该部分主要通过案例资料及其他相关资料归纳出海尔集团是如何规划美国市场,并选择怎样的市场进入方式。
第二章海尔的成功经验。
该部分探讨海尔集团国际化道路中成功的关键以及对于参与国际竞争的中国企业来说,海尔的国际化之路有哪些方面值得借鉴。
第三章海尔全球化道路上面临的问题。
该部分探讨在国际化乃至实现全球化的过程中,海尔当前面临的主要问题,这将为下一章研究海尔国际化战略提升做好铺垫。
第四章海尔国际化战略的提升。
该部分将运用Zou and Cavusgil在20XX年提出的全球营销战略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)对于海尔国际化战略的提升进行分析。
本研究,经过小组成员数次激烈讨论、撰写报告、修改润色,现提交研究报告。
对论文中的不当之处,诚恳欢迎老师、同学批评指正。
目录第一章海尔美国市场的规划 (3)第一节美国家电行业状况分析 (3)第二节美国市场的规划 (5)第三节美国市场的进入方式 (7)第二章海尔的成功经验 (9)第一节海尔成功关键 (9)第二节海尔国际化之路值得借鉴的经验 (10)第三章海尔全球化道路上面临的问题 (12)第四章海尔国际化战略的提升 (15)第一节组织内部因素 (16)第二节外部行业因素 (19)第三节全球战略的提升 (23)第一章海尔美国市场的规划第一节美国家电行业状况分析一、家电市场状况美国家用电器两大海外供应国是中国大陆和墨西哥。
1997年美国从中国大陆和墨西哥进口的家用电器,分别占美国家用电器市场29.5%和20.5%的份额。
其中墨西哥出口主要受益于北美自由贸易区的政策,中国产品竞争力增强主要是由于工人工资低。
1998年从中国进口各种冰箱60万台,占到美国冰箱市场的6.7%。
1998年美国家用电气总销售额约为205亿美元,比1997年增长了2%,其中电冰箱总销售额约为57.85亿美元。
预期情况:1999年美国经济发展相对平稳,已连续第九年增长,全年GDP增长率达到3.5%。
内需增长强劲,特别是个人消费支出成为经济增长的主要动力。
受墨西哥和亚洲金融危机的一个影响,美国家电产量有所下降,从墨西哥和亚洲国家进口家电数量大幅度增长,因为从这些国家进口的家电价格要比美国低得多。
如上所述,美国家电市场的变化主要受三个因素(即新房开工率、失业率和消费者信心指数)的一个内向。
具有关部门预测,1999年美国新房开工率约下降3%,但仍属相对较高水平,美国就业状况改善,1999年10月份失业率仅为4.1%,创30年来新低,财政盈余增加,1999年盈余1227亿美元。
1999年美国家电销售可望有1%的增长。
尽管美国经济还面临通货膨胀、贸易赤字增大、美元汇率下降、股市泡沫增多等压力,但总得的看来,美国经济增长中的有利因素多于不利因素,预计2000年美国经济仍能保持旺盛的上升势头。
今后五年美国家用电器年产值预计可增长 1.5%左右(按美元不变值计算)。
二、国际环境中美达成中国加入世贸组织双边协议,将为中美两国经贸合作提供较为稳定的画境。
加入世贸组织后,我国对外开放进一步扩大,有助于加速改革我国国有企业和垄断行业,推动其管理和服务水平的提高。
永久正常贸易关系问题如获顺利解决,将有利于增强工商界进一步发展中美经贸合作的信心。
这些因素对我扩大对美家电产品出口无疑将产生积极影响。
三、技术标准1987年美国《国家电器节能法》授权美国能源部对几种主要家用电器制定国家节能标准,在过去十年中,能源部提高了这些节能电器的节能标准。
1997年4月底美国能源部颁布了新的冰箱和冰柜的节能标准。
修改的节能标准将使冰箱和冰柜的耗电量比1997年生产的产品节电20%—30%。
生产厂家要达到新的节能标准就要求必须对产品作一些改进。
四、美国市场的有力条件(一)美国是拥有2.5亿人口的世界最大消费市场。
美国经济经过了连续9年的经济增长。
(二)美国有较好的融资环境。
全美资金流动额每年约达10万亿美元。
充分利用美国雄厚的资本市场,能确保有市场潜力的技术或产品立即获得启动资金,迅速转化成生产力,并通过股票上市,并购等运作大量扩充资本。
(三)美国是世界上信息技术发展最为迅猛的国家。
了解有关新技术、新产品的信息,为今后自主开发打下了基础。
(四)美国与拉美经济之间有千丝万缕的联系,美国对拉美经济有着很强的辐射力。
在美国就基本上能把握住拉美经济的脉络,从而很好地对公司在拉美开展业务作出决策。
(五)美国各级政府对吸引投资有各种优惠政策。
五、优惠政策南卡罗来纳州和市政府为建厂项目所提供的优惠条件:(一)公司收入税抵免。
按雇用291名工人计算,5年可抵免500万美元左右。
海尔(美国)公司所在市给海尔项目的优惠政策是创造一个就业机会即抵免2500美元。
该政策期限为5年。
(二)房地产税减免。
房地产税------当地政府给海尔项目20年房地产税减免。
以海尔总投资2400万美元计,可减免330万美元。
(三)销售税减免。
销售税-----南卡州政府对该投资中的一些项目免征销售税,总金额为84万美元。
(四)刺激外国企业投资政策。
为了鼓励企业在工业区为当地工人创造就业机会而给与投资企业一定的纳税减免额度,这部分金额可按季度直接从海尔的建设费中抵扣,总金额为280万美元。
(五)劳资关系。
南卡州的劳资关系是比较稳定的。
南卡州是美国工会组织最少的一个州之一。
1998年南卡州只有1.8%的工人是工会成员,该州因劳资纠纷引起的停工率在美国最低,1997年只有0.1%的工作时间因为工人罢工而受到损失。
(六)工资水平。
南卡州的工资水平相对来说比较低。
1996年南卡州所有日班、小时工和其他领取工资的工人的平均工资为24.024美元。
第二节美国市场的规划在以上大环境下海尔通过以下步骤规划美国市场:一、奉行先有市场后有工厂的理念:(一)获得质量环保等级认证,为出口做好准备。
→质量认证:1992年4月,获得ISO9001质量体系认证获美国UL、ETL、DOE认证→环保认证:1996年8月,获1SO14001国际环境管理认证,成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业→等级认证:1995年12月,获美国UL“CTDP认可”;1995年1l月,获加拿大CSA“分享认证”。
;1998年6月,获加拿大CSA全权认证。
(二)建立销售网络,海尔开始向美国以OEM方式出口冰箱(1995年)市场网络发展策略:1、在海外建立市场销售三级体系:一般客户、经销商和合作商。
2、根据一般客户的分销量、信誉度及服务质量,经过筛选确定地区经销商,统一负责该地区的销售,避免打乱战。
3、对于大的经销商,海尔集团倾向于合资组建海尔产品销售公司。
在合资企业中,海尔集团只占小股,提供有关海尔产品的技术支持,而经营管理交由当地经销商执行。
(三)对外直接投资(1998年)实现国际化的海尔,最重要的在于在海外拥有自己的生产基地。
对外直接投资是海尔国际化必不可少的一个步骤,最终要实现本土化设计、本土化生产,在国外生产出“海尔·中国造”。
先有市场后有工厂:在海外设厂,首先要开发当地市场,使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点,即“市场的竞争力是海外建厂的前提。
”在美国建一个冰箱厂盈亏平衡点产量是30万台,而海尔1998年出口到美国的冰箱达50多万台,远远超过了平衡点。
二、本土化策略(一)“三位一体”经营模式:标志着海尔本土化战略的成功实施1999年4月30日,海尔在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市投资3000万美元的海尔生产中心举行奠基仪式。
从此海尔开始了在美国制造冰箱的历史。
此生产中心连同先前在洛杉矶设立的设计中心和在纽约设立的贸易公司形成了海尔的“三位一体化”(即设计、生产、营销)的本土化经营模式。
在美国设立设计中心、贸易公司,有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监控,从而更能高涨及时供货和提供更具针对性的产品;建设生产中心,意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺:海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。
这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更放心,提高零售商推销该产品的信心,从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。
(二)产品本土化海尔在美国销售的产品大多不是海尔原有的产品,而是专门针对美国市场设计和生产的。
目前在美国市场占有率高达90%以上的海尔酒柜就是其中的一例。
(三)人员本土化美国海尔实现本土化的方向和目标是能够在当地融智。
只有通过人员的本土化实现融智功能,才会实现真正的本土化海尔。
无论是海尔的洛杉矶设计中心还是纽约的海尔贸易公司亦或是南卡罗来纳州的生产中心,其人力资源管理完全实施本土化战略。
美国管理人员拥有很大的自主权,由他们来推销品牌,并争取新的客户。
三、文化扎根海尔在美国和其他国家建厂,不仅要生产销售产品,还要使海尔文化,尤其是中国文化与当地文化融合在一起,这样,他才有持久旺盛的生命力和强劲的发展潜力。
2000年4月5日,“海尔路”命名揭牌仪式在坎姆登市举行。
海尔路的命名标志着海尔及其产品已经得到了当地人民和政府的肯定。
海尔的品牌和文化得到了认可:“其他外国制造商在美国总是希望通过价格来赢得市场份额,而海尔则努力用创新的、有完善的、服务的、有特色附加值的、有营销支持的产品来赢得市场。
”第三节美国市场的进入方式海尔在海外投资进入美国市场并非自然过程,而是可持续发展需要的实质。
根据波特的国际竞争优势理论,国家和企业一样有几个发展阶段,开始时依靠廉价劳动力,从生产要素阶段到投资导向阶段,然后再到创新导向阶段,否则企业就不会有可持续的竞争力。
海尔就是以这样的理念走国际化的道路,一步步迈入美国市场的大门。
一、积累经验海尔从1998年开始实施其国际化战略。
他们首先是在周边国家投资建厂,相对低廉的劳动力价格与一定的购买力市场,且东南亚散件进口税率低,于是在马来西亚、菲律宾等地投资,开始熟悉国际市场运作规则,为海尔下一步进入美国市场提供经验和教训。