对话拉姆查兰：大多数企业都会遇到的8个棘手问题

对话拉姆·查兰：大多数企业都会遇到的8个棘手问

题

很多企业还延续着以往的管理机制，这样的节奏，恐怕难以跟上当今时代外部变化的步伐。华章经

管· 2017/01/22 10:24被誉为“当代德鲁克”的全球管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan)，在过去50年里，服务过很多全球500强的知名企业，从战略到执行、从组织到人才、从一线到董事会，全方位、多维度地帮助企业发展、指导企业家成长。近日，查兰及其中国合伙人杨懿梅，与华章微课堂的朋友们发起了一场对话。杨懿梅担任了现场即席翻译，并在查兰现场回答的基础上进行了必要的补充说明以及深度解析，帮助大家更好地理解。

提问1：当今时代，如何做好人才培养工作？

查兰：关键在于，聚焦高潜力人才。

任何一个群体中都会有几位高潜力人才。他们之所以是高潜力人才，在很大程度上并不是因为他们做过了什么，而是因为他们有潜力去学习成长，他们的成长速度要比别人更快。

那么如何发现高潜力人才呢？要关注高潜力人才的3大特征：

第一，高潜力人才都有极强的学习能力。这种学习能力，

不是指学习书本知识的能力，而是他们有强烈的意愿和好奇心，能主动地寻找新的想法及创意。面对新知时，他们不会盲信盲从，而是会认真思考、仔细研究；然后精心筛选，从中挑出一个最切实可行的，付诸实施。

第二，高潜力人才身边往往凝聚着一个极有战斗力的团队。高潜力人才不仅自己优秀，而且会吸引其他优秀人才与之共事，加盟团队。

第三，高潜力人才具有超强的执行力。他们不仅能完成别人交给他们的任务，更重要的是，他们会主动给自己设定更为远大的目标。他们能跳出日常运营，看到更大的市场潜力，他们会想到更新的方式来实现目标。

当领导者发现这些高潜力人才之后，就要着力培养，尤其是对于那些“千年一代”（millenniums），即中国人说的80后、90后。

究竟如何培养高潜力人才呢？要把他们放到合适的岗位上去历练，帮助他们快速成长。年轻人想要的不是在同一个岗位上待10年，不是同一项工作重复多遍，他们需要新的挑战。他们很可能比前辈们做得更快、更好，而且他们的视野也更加开阔。

年轻人身上缺什么？他们的经验还不太丰富，判断力还不太精准，对此企业更需要着重培养，有针对性地给他们创造锻炼的机会。

在此要特别做个区分，即高潜力的个人贡献者和高潜力的领导人才，同样都能为企业创造价值，但不是一回事（补充说明：有关个人贡献者与领导人才的具体差别，详见查兰的《领导梯队》一书的第2章：从管理自我到管理他人）。

相比高潜力的个人贡献者，高潜力的领导人才有什么独特之处？后者往往有很强的开创拓展能力，能够发展业务，能够带出队伍。他们在以下2个方面表现非常突出：

第一，他们有很强的跨职能、跨部门的沟通协同能力；

第二，他们有很好的全局观，能够从业务整体盈亏出发，把业务做好做大。

这些高潜力的领导人才可能现在的级别并不高，但有朝一日他们或许可以成为企业的一把手。

企业之间的竞争，说到底是人和人之间的竞争，是那些能够帮助企业赢在未来的高潜力团队与另一企业高潜力团队之间的竞争。正因如此，每家企业都要高度重视高潜力人

才的培养。

提问2：如何有效避免多年培养的人才流失？尤其是那些在重要岗位的关键人才。

查兰：企业领导人首先要改变思路，要换个角度来思考这个问题，即如何加速关键人才的培养和成长。这意味着什么？意味着企业领导人要做好4件事。

第一，要定期、持续地与他们沟通，看看在日常工作中，什么事情会让他们烦心，什么事情会带来特别大的挫败感，在哪些方面他们需要帮助。

第二，要密切跟进他们的个人成长，看看他们在哪些技能方面有所提升，下一步需要怎样的培养。为帮助其快速成长，应当把他们安排到什么样的岗位，需要让他们承担什么样的职责？

第三，要做好自身心态的调整。有能力的人，尤其是那些在关键岗位上，做得比较成功的人，肯定是各家企业竞相追逐的对象。对于一些特别有潜力的人，他们很可能会被其他的企业挖走，去做企业的高管，甚至是企业的CEO。这是一件再正常不过的事，你无法阻止这样的事情发生。当这样的事情真的发生时，你要做的是祝贺他们、鼓励他们。

第四，也是最为重要的是，要做好必要的准备。既然优秀人才的离职是难以避免的常态，我们就更要做好后备人才

的培养。

杨懿梅：关键人才的离职，会让很多企业领导人感到困扰、难过，甚至是背叛。他们往往会陷入自责，觉得肯定是自己哪里做得不够好，怎么早没有发现一点端倪；有时也会陷入指责，觉得是张三这个小子忘恩负义。

查兰曾给我讲过一个关于杰克·韦尔奇（Jack Welch）的故事。当时韦尔奇还是通用电器公司GE的董事长兼CEO，公司某一业务板块的负责人刚被其他公司挖走，就任那家公司的CEO。韦尔奇与查兰聊天时，正好说起这事。查兰以为韦尔奇会多少有些许不快，毕竟这位被挖走的高管已在GE工作多年，不仅身居关键岗位，而且也是公司长期以来着力培养的领导人才。但韦尔奇却出人意料地说：“这是多好的事啊!”言下之意，我培养多年的人，还真是不错！骄傲自豪之情，溢于言表。

我想，韦尔奇先生能有这样的反应，不光是因为他的心态、他的格局，更重要的是，他有强大的体系支撑。在GE，领导梯队的建设、高潜力人才的培养以及关键岗位的后备，都有非常成型的体系。任何岗位、任何人离职或出现特殊状况，都能在24小时之内安排好继任者，其中包括韦尔奇自己，公司的一把手——董事长兼CEO。这样的传统，保持至今。

提问3：在这个充满不确定性的时代，企业需要转型，构想

战略要从未来出发，要从现实出发。请问，领导者人如何跳出认知的盲点和局限性，在战略中做更正确的决策？查兰：要跳出认知的盲点和局限性，帮助我们做出更为正确的决策，需要我们形成一种思维习惯。当我们去思考战略时，要多构想几种可能的选择，然后再在这些可能的选择中，进行比较。尤其要想，每种选择背后不同的假设是什么，对我们做战略来说意味着什么。在这个过程中，我们要认真分析不同选择方案的风险是什么，其背后的假设是什么，什么情况的出现会改变这些假设，会对风险产生哪些影响？

从决策的角度来说，是不可能完全不冒风险的，因为没人能够准确地判定未来。鉴于这样的不确定性，我们更需要做一些测试。从小处着手，开始去尝试，不断地验证，不断地修正，这是我们要做的工作。

杨懿梅：没人能够准确地判定未来的道理，大家都明白。但具体到战略决策，这究竟意味着什么呢？

第一，对未来的不确定性，意味着有些事现在还看不清，还只是假设。既然如此，测试、验证、试错、优化的过程，就显得非常必要。

第二，现在做出的最优决策，在未来，也许未必永远正确。某些关键假设条件的改变，可能会让战略选择完全不同。因此特别需要定期检视关键假设，看看有没有什么变