拉姆查兰领导梯队共42页文档
领导力发展6阶段—拉姆查兰
10 疏通梯队战术3：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决
教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分
向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
THE LEADERSHIP PIPELINE
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
拉姆·查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔 【美】
Ram Charan Stephen Drotter James Noel
选拔“自己人”
• 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化
从管理他人到管理经理人员
12 部门总监错位的五种现象（二）
选拔和培养有能力的一线经理
• 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才
让一线经理对管理工作负责
• 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理
没有掌握业务赚钱的技巧：
不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做
时间管理问：
他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题
忽视“软环境”：
Ram Charan Stephen Drotter James Noel
01-拉姆·查兰《领导梯队》(全集)
从பைடு நூலகம்理自 我到管理 他人
从管理他 人到管理 经理人员
从管理经 理人员到 管理职能 部门
从管理职 能部门到 管理事业 部
从管理事 业部到管 理业务群
从管理业 务群到管 理集团
蜜蜂学堂
从管理自我到管理他人
蜜蜂学堂
初任经理
从现在开始，规矩将由我说了算......
初任经理的三项重要工作
内容 个人贡献者
55某个层级的人的行为和态度与领导技能时间管理能力和工作理念联系起来尽量保持简单避免使用复杂和过于正式的术语或繁琐冗长的领导力发展计划全面考虑领导层级的前后关系为被教练辅导者提供一个发展蓝图的大致框架关注少数几个教练辅导项目一次关注两个项目最多不超过三个为了避免单纯的处理问题的心态需要通过教练辅导方法重点处理好3方面的问题帮助领导者全面开发潜能提供可靠的评估结果对个人和企业都有益处领导梯队的作用使得人才发展更加简单可行建立共通的语言清晰定义了潜力开发以及全面绩效明确了六个领导层级和相应的特定领导技能时间管理能力和工作理念建立一个自我管理的框架推动自我评估和具体化业绩差距的个人感知为员工提供通用的评测方式和识别相应的职责要求时刻检讨公司要采取什么措施来确定不同领导力发展阶段的合适人选
（管理全集团）
工作理念
7 首席执行官
时间管理
领导梯队模型在小公司的应用
蜜蜂学堂
阶段4
阶段3
阶段2
阶段1
在规模很小的时候，通常只有一个管理层级。随着公司规模的发展，管理层 级会相应增加，必须做好各个阶段的过度，避免由于管理混乱导致创业失败
大部分公司领导力问题的根源
蜜蜂学堂
公司过于注重管 理岗位的财务考 核指标
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户 ）坦率交流与相互信任和合作关系
领导梯队模型
THE LEADERSHIP PIPELINE拉姆·查兰斯蒂芬·德罗特詹姆斯·诺埃尔书籍【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654阶段6阶段5阶段4阶段3阶段2阶段11个人贡献者（管理自我）职业意识专业技能高绩效表现2一线经理（管理他人）领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务3部门总监（管理经理人员）领导技能选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理（管理职能部门）领导技能管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域5事业部总经理（管理事业部）领导技能制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析、思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题6集团高管（管理业务群组）领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员7首席执行官（管理全集团）领导技能善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见书籍第1部分：领导梯队模型的内容目录页THE LEADERSHIP PIPELINE拉姆·查兰斯蒂芬·德罗特詹姆斯·诺埃尔【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654领导梯队模型总览6从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从管理职能部门到事业部总经理从事业部总经理到集团高管从集团高管到CEO兼顾个人与团队•工作计划•知人善任•分配工作•激励员工•教练辅导•绩效评估•时间管理纯粹管理工作•选拔人才•分配工作•评估下属•教练辅导接触专业外的内容•制定战略•跨部门协作•争夺资源•适当授权主要区别体现在•领导技能•时间管理•工作理念高管必须擅长•战略规划•调配资源•提高核心能力•评估业务•培养下属集中在经营理念•洞察机遇•权衡取舍•平衡利益关系•培养领导人才初任经理的三项重要工作7内容个人贡献者一线经理技能•技术或业务能力•团队协作能力•为了个人利益和个人成果建立人际关系•合理运用公司的工具、流程和规则•制定计划-项目计划、预算计划和人员计划•工作设计与获取资源•人员选拔与教练辅导•授权与奖惩激励•绩效监督与评估•为部门发展建立上下左右的良好关系时间管理•遵守考勤-按时上下班•按时完成任务-通常就是短期的时间安排•年度时间计划-时间安排、项目进度•与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间•为部门和团队工作设定时间方面的优先次序•与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念•通过个人能力完成任务•高质量技术或专业化工作•遵循公司的价值观•通过他人完成任务•下属员工的成功•管理性工作和修养•像一位真正的管理者•正直诚实转型的三个方面8☐界定和布置工作•包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权☐提高下属的胜任能力•通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高校开展工作☐建立人际关系•建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系疏通梯队战术1：准备9让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训低高高工作成果价值观人材人财人裁人才“人才”和“人裁”是坚决要剔除的“人材”可以通过相应的培训提升疏通梯队战术2：监督10确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析疏通梯队战术3：干预11定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。
拉姆查兰-领导梯队
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初任经理的三项重要工作
内容
• •
个人贡献者
技术或业务能力
• •
一线经理
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估
•
技能
团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
为部门发展建立上下左右的良好关系
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。
从管理职能部门到事业部总经理
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学会重视所有部门
部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态
从管理自我到管理他人
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疏通梯队战术 3 ：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
拉姆查兰—领导发展的六个阶段
2021/10/10
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第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
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在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然 ，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点： 1）像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接 指导事业部总经理的工作； 2）维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三 分之一的时间处理集团公司层面的事情； 3）管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务； 4）不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做 到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
【美】
RamCharan StephenDrotter JamesNoel
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领导梯队模型总览
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理
从管理自我到 管理他人
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
从管理他人到 管理经理人员
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第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员
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这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几 乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和 工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型， 总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司 中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的 产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位， 工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度 上决定着公司的执行力和竞争优势。
拉姆查兰-领导梯队
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 花时间学习本专业以外的知识
大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
拉姆查兰-领导梯队
领导梯队模型
5 事业部总经理
（管理事业部）
6 集团高管
（管理业务群组）
7 首席执行官
（管理全集团）
领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念
拉姆查兰-领导梯队
4 领导梯队模型总览
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理
从管理自我到 管理他人
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
从管理他人到 管理经理人员
主要区别体现在
接触专业外的内容 • 领导技能
从管理经理人员到管理职能部门
15 管理整个职能部门
经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布
在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法
没有掌握业务赚钱的技巧：
不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做
时间管理问：
他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题
忽视“软环境”：
拉姆查兰—领导发展的六个阶段
主要区别体现在
接触专业外的内容 • 领导技能
• 制定战略
• 时间管理
• 跨部门协作 • 工作理念
• 争夺资源
• 适当授权
从管理经理人 员到管理职能 部门
从管理职能部 门到事业部总 经理
高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 • 提高核心能力 • 评估业务 • 培养下属
从事业部总经 理到集团高管
集中在经营021/10/10
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第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门
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第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理
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在第四阶段，转型的困难主要有4点： 1）缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务； 2）没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营 业务而非通过人员； 3）没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解； 4）时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造 高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务。
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第六阶段转型：从管理集团高管到首席执行官
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成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。首 席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。
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从集团高管到 CEO
LOGO
第一阶段转型：从管理自我到管理他人
2021/10/10
拉姆查兰-领导梯队共43页文档
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
拉姆查兰-领导梯队
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 花时间学习本专业以外的知识
大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
拉姆查兰-领导梯队
领导梯队模型
5 事业部总经理
（管理事业部）
6 集团高管
（管理业务群组）
7 首席执行官
（管理全集团）
领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念
所有指标中，最重要的是培养一线经理 ，使他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
从管理他人到管理经理人员
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系
从管理自我到管理他人
7 疏通梯队战术1：准备
让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
高
人材 价 值 观
人裁
人财 人才
低
从管理自我到管理他人
从管理经理人员到管理职能部门
16 识别职能紊乱的信号
部门负责人在某一下属部门的优秀绩效常常掩饰了这样的预警，他们看起来似乎做着了 了不起的工作，其实他们阻碍了整个领导梯队，因为他们没有理解到这个领导层级上真 正重要的职责，没有实现角色转型的经理所履行的只能无法使业务朝着战略目标迈进
识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统
拉姆查兰—领导发展的六个阶段
詹
书籍ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
姆斯·诺埃尔 Ra精m品Ch课ar件an Stephen Drotter James Noel
【美】
作者
领导梯队模型总览
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理
从管理自我到 管理他人
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
LOGO
第一阶段转型：从管理自我到管理他人
精品课件
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重 要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成 任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属 如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战， 这主要体现在: 1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败; 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
精品课件
精品课件
第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员
精品课件
这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几 乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和 工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型， 总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司 中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的 产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位， 工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度 上决定着公司的执行力和竞争优势。