光大银行平衡计分卡案例
平衡记分卡的应用案例
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载平衡记分卡的应用案例地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
平衡计分卡在银行应用的案例研究——中国银行A分行案例分析的开题报告
平衡计分卡在银行应用的案例研究——中国银行A分行案例分析的开题报告开题报告题目: 平衡计分卡在银行应用的案例研究——中国银行A分行案例分析一、研究背景与意义平衡计分卡是当前企业管理领域中广泛应用的一种管理工具，其以战略为导向，考虑企业的多个维度，综合评估企业的整体运营情况和未来发展趋势，进而为企业提供决策支持。
在银行业，平衡计分卡的应用也越来越广泛，为银行提供了更为全面的风险控制、业务管理等方面的支持。
本案例研究选取中国银行A分行作为研究对象，旨在通过对该分行平衡计分卡的应用案例进行分析，深入探讨平衡计分卡在银行业的应用价值及其实现路径，为其他银行的平衡计分卡应用提供经验借鉴。
二、研究内容和方法1. 研究内容本研究将主要围绕以下几个方面展开：（1）平衡计分卡的理论基础和应用原理：包括平衡计分卡的关键绩效指标和评价体系，以及平衡计分卡在银行业应用中的特点和优势。
（2）中国银行A分行平衡计分卡的应用案例：对该分行平衡计分卡应用的实际情况进行深入的案例分析，探讨其应用过程、解决的问题和实现的效果。
（3）平衡计分卡在银行业应用中的局限性和挑战：对平衡计分卡在银行业应用中存在的问题进行梳理和分析，探讨其面临的挑战和解决方案。
2. 研究方法本研究将主要采用以下几种研究方法：（1）文献资料法：对平衡计分卡的相关理论和实际应用进行文献研究和梳理，并对中国银行A分行的相关资料进行收集和调研。
（2）案例分析法：对中国银行A分行平衡计分卡应用案例进行深入的分析和解读，探讨其实现路径和效果。
（3）SWOT分析法：通过对平衡计分卡在银行业应用中的优势、劣势、机会和威胁进行分析，探讨其应用中的局限性和解决方案。
三、研究预期成果本研究预期获得以下成果：（1）对平衡计分卡的理论知识和应用原理进行深入的解读和分析，探讨其在银行业应用中的价值和实现路径。
（2）对中国银行A分行平衡计分卡应用案例进行深入分析，总结其实现路径和效果，并提出改进建议和优化方案。
平衡积分卡在光大银行绩效管理中的运用论文
平衡积分卡在光大银行绩效管理中的运用论文在光大银行绩效管理中的运用平衡计分卡摘要：绩效管理是企业与员工之间互动的关键环节，是企业实现长期成功的重要手段。
本文以光大银行为例，从绩效管理的角度探讨平衡计分卡在其中的运用。
文章首先介绍了平衡计分卡的概念和基本原理，然后详细阐述了平衡计分卡在光大银行绩效管理中的具体应用，包括战略目标与绩效指标的设定、绩效评价体系的构建以及绩效激励机制的建立。
最后，文章总结了平衡计分卡在光大银行绩效管理中所取得的效果，并提出了改进建议。
关键词：绩效管理、平衡计分卡、光大银行、绩效指标、绩效评价、绩效激励1. 引言绩效管理是企业在全球经济竞争中取得成功的重要手段之一。
随着市场竞争的日益激烈，银行业面临着更加严峻的挑战，如何通过绩效管理实现战略目标成为了银行业面临的重要问题之一。
平衡计分卡作为一种科学合理的绩效管理工具，已经在许多企业中得到了广泛的应用。
本文以光大银行为例，探讨平衡计分卡在其绩效管理中的运用。
2. 平衡计分卡的概念和基本原理平衡计分卡是由卡普兰和诺顿在20世纪90年代提出的绩效管理工具。
它通过四个维度来衡量企业的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
平衡计分卡通过连接企业的战略目标和绩效指标，帮助企业全面衡量和管理绩效，以达到长期成功的目标。
3. 光大银行绩效管理中的应用3.1 战略目标与绩效指标的设定在光大银行中，制定战略目标并与绩效指标紧密相连是绩效管理的第一步。
光大银行设定了财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的战略目标，并明确了相应的绩效指标。
例如，在财务维度，光大银行设定了收入增长、利润率和资本回报率等指标，以评估银行的财务绩效。
3.2 绩效评价体系的构建绩效评价是绩效管理的核心环节，光大银行建立了科学合理的绩效评价体系。
首先，光大银行通过收集和分析大量的数据，对各项绩效指标进行测量。
然后，通过将各项绩效指标与战略目标相比较，计算出各项指标的得分。
平衡积分卡在光大银行绩效管理中的运用
ACCOUNTING LEARNING207平衡积分卡在光大银行绩效管理中的运用文/赵妍柳婷摘要：随着我国经济快速的发展，原来很多的商业性银行都习惯用各种各样的业绩指标来对其内部员工进行评价，但是这些片面性的评价活动都是商业银行自下而上产生的一种非特定科学程序的业绩参考，不能全面的反映来源于银行内部组织战略目标构建的需要，所以在银行内部建立科学有效的评价活动就要依旧银行内部竞争及组织管理的需要建立科学性的平衡计分卡绩效管理体系来满足内部组织管理目标的构建。
下面本文就以光大银行为例，对其内部绩效管理过程中平衡计分卡的应用展开详细的探讨，并提出一定思路以供借鉴。
关键词：平衡积分卡；光大银行；较小管理；应用模式一、光大银行实施平衡积分卡绩效管理的实际意义作为我国最大私营银行之一的光大银行在其内部经理岗位实施平衡积分卡管理主要是要求其经理人从四个角度，从客户、企业内组织程序、工作创新性、工作活动绩效四个指标来看待其职业经理人所取得的成绩贡献，它是自上而下实施一种包括企业战略愿景规划在内的综合绩效评价体系，作为实际绩效的评价者可以根据银行内部经理人其中任何一个参考指标的表现来看待经理的岗位发展，更有助于广大决策层从企业战略组织方面来加强对企业绩效的控制。
包括平衡计分法要求经理从四种角度(从顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标)选择具体的业绩参考方向作为硬性的实际参考数据，能够把企业的注意力更好的集中在企业的战略远景上，将企业经理人的短期作为与企业的宏观发展愿景有效的结合在一起，更加全面的反映企业的实际经营成果。
二、光大银行企业战略的确立(一)企业发展战略归纳平衡积分卡在光大银行内部经理岗位实施的主要策略是来源于企业基本战略的确立，是在面对外部竞争和内部绩效低下而实施的双重针对策略。
其清晰的战略思路主要为：1.面对其他商业银行的恶意打击和外部竞争环境的恶化，企业需要从自身内部进行调整实现企业内部体系的高效率运转，全面低降低运营成本，提升产品的市场竞争力。
[课件]平衡计分卡的案例分析PPT
![[课件]平衡计分卡的案例分析PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/0fd0a3fa7f1922791688e8ea.png)
(3)建立具有自身特色的平衡计分卡 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而设 定不同的战略目标。其客户和市场份额也不同，技术水平也不尽相同， 而这些因素会对实施平衡计分卡起着决定性的作用，也就是说不同企业 的平衡计分卡的四个维度的目标及其评价指标应当是不相同的。另外不 同企业的绩效指标之间的相关性也不同，不同企业各指标之间的驱动关 系也不同，即使是相同的绩效指标也会因不同的产业而导致作用不同。 因此，每个企业在构建平衡计分卡绩效评价系统时都要结合自己的实际 情况确定关键成功因素和关键业绩指标。只有将平衡计分卡的原理与企 业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效，如果盲目地照抄 照搬其他企业的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影 响到对企业业绩的正确评价。因此不能简单地模仿其他公司已经开发完 成的平衡计分卡。 (4)科学制定分解平衡计分卡各个维度的指标 平衡计分卡的指标数量要合理，设置的指标数量少就无法较为全面的评 价公司绩效，造成绩效评价漏洞，在分析评价结果查找原因时遇到困难 ，无法充分发挥平衡计分卡的作用，可能导致平衡计分卡无法继续实施 下去；选取的指标数量太多，必然有一些指标对公司绩效的提高作用微 乎其微，取得指标的具体数据需要大量的人力，物力，加大公司人力成 本、物资成本，使公司实施平衡计分卡负担过重，反而对公司的绩效有 不利影响。
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量 指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明公 司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开发 周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司内 部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是合 理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所示 。
平衡记分卡的战略思考及案例案例分析
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:3ห้องสมุดไป่ตู้5.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
(企管培训资料下载)
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行 5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
XXX平衡计分卡案例分析
XXX平衡计分卡案例分析组长：雷巧xxxxxxxxxxx739组员：***xxxxxxxxxxx758路家豪xxxxxxxxxxx950XXXxxxxxxxxxxx893院系：管理学院年级：2017级、2018级指导教师：***2020年6月3日目录2第一部分平衡计分卡的介绍1、概述1.主要内容平衡计分卡(BSC)是从财务、客户、内部运营、研究与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
32.五项平衡平衡计分卡所包罗的五项平衡：1.财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、研究与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2.企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套计谋执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则计谋是输入，财务是输出。
实施平衡计分卡使得企业在考虑短期利益的同时也能兼顾企业长期的发展。
3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成计谋为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5.领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、研究与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
43.作用1).平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
战略管理的最有效工具_平衡记分卡
２２当今战略制胜的大环境下，企业的成功最终取决于战略制定与战略执行两方面因素，两者孰轻孰重姑且不谈，但是一个好的战略得不到很好的执行却更令人扼腕叹息。
研究发现，即使一个企业有了制胜的明确战略，但是在战略执行上都会面临三大难题：其一是制定好的战略无法用简单恰当的方式进行描述；其二是高层忽略或者无法对战略执行及时准确进行评估；其三是企业缺乏与战略执行相关的管理流程和制度约束，导致战略执行工作不能持续进行下去。
经过多年实践研究，１９９２年卡普兰和诺顿教授联合推出平衡计分卡理念。
尽管发明之初平衡计分卡是作为衡量绩效工具应用的，但是经过十几年的完善和创新，它已逐步发展成为一种有效的战略执行工具。
而平衡计分卡本身所包含的系列管理工具恰好可以有效解决如上三大难题－－战略图可以将战略进行清晰的描述，计分卡指标可以对战略进行客观的评价，而平衡计分卡独特的管理流程确保了对战略进行持续、动态的管理。
描述战略——战略图企业的战略要想得到切实的实施，首先要将战略清晰地描述出来。
如果战略仅仅存在于个别高层的头脑中或者厚厚的战略规划文献中，员工就无法理解战略，不知道自身工作对企业战略的贡献在哪里，战略执行必将成为空谈。
平衡计分卡作为一种战略执行工具，核心工具之一就是战略图，战略图以最简练的方式对企业的战略重点进行了方向性的描述，同时勾画出不同维度之间的逻辑关系，任何企业有了这样一张可视化的战略图，就有了一个非常好的战略沟通工具，通过各层面的反复沟通实现公司上上下下对战略达成共识。
战略图模版评价战略——计分卡战略图对企业的战略重点做了定性的描述，但是要对战略进行管理还需要围绕战略目标开发衡量指标和行动方案，战略目标、衡量指标与行动方案构成了计分卡的基本要素。
不同于其他的绩效指标，平衡计分卡的指标是基于战略图的，这可以确保衡量指标与战略是紧密结合的。
一张优秀的计分卡会同时关注长期与短期、财务与非财务、外部与内部、结果与驱动指标间的平衡，这样既可以帮助企业获得短期经营改进，显示绩效成果获得的过程，也可以及早提示战略实施是否带来了财务业绩的提升。
平衡计分卡国内外案例分析课件
• 平衡计分卡概述 • 国内应用案例分析 • 国外应用案例分析 • 平衡计分卡实施效果与挑战 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
平衡计分卡的定义与特点
01
02
定义：平衡计分卡是一 种绩效管理工具，它将 企业战略目标与具体指 标相结合，从财务、客 户、内部业务过程、学 习与成长四个维度衡量 企业绩效。
实施过程
苹果公司在实施平衡计分卡时，将公司的战略目标划分为 多个具体的业务目标，并为每个目标制定了相应的衡量指 标。同时，苹果公司还注重员工绩效与公司战略目标的紧 密结合。
成效分析
通过平衡计分卡的实施，苹果公司成功地将公司的战略目 标与员工绩效考核联系在一起，有效推动了公司业务的发 展和员工积极性的提高。同时，平衡计分卡的实施还提高 了员工对公司的认同感和归属感。
实施过程：万科地产首先对公司的战略目标进行了梳理 ，并根据这些目标设定了财务、客户、内部业务过程、 学习与成长四个维度的具体指标。
1. 战略目标清晰明确，员工对公司的战略有了更加清 晰的认识。
3. 提高了员工的满意度和忠诚度，员工的工作积极性 和工作效率得到了提升。
华为公司平衡计分卡应用案例
背景介绍：华为公司是中国最大的通信设备制造商之一 ，为了在全球范围内提升公司的竞争力和业绩水平，开 始引入平衡计分卡作为战略管理工具。 成效分析：通过平衡计分卡的实施，华为公司实现了以 下几点
平衡计分卡的核心思想
以企业战略为核心
平衡计分卡以企业战略为核心，将战略目标分解为具体指标，确保 企业各项业务活动围绕战略展开。
关注关键绩效指标
平衡计分卡关注关键绩效指标（KPI），确保企业有限的资源投入 到最能带来价值的关键领域。
平衡计分卡在我国商业银行绩效管理中的应用研究以x支行为例
平衡计分卡在我国商业银行绩效管理中的应用研究以x支行为例一、概述随着全球经济的不断发展和金融市场的日益竞争，商业银行作为我国金融体系的核心组成部分，其绩效管理体系的优化和革新显得尤为重要。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）作为一种全面、系统的战略管理工具，自上世纪九十年代引入我国以来，已经在众多企业中得到了广泛的应用。
近年来，越来越多的商业银行开始尝试将平衡计分卡理念融入其绩效管理体系中，以期通过更加科学、合理的方式，全面评价员工的工作表现，提升银行的整体竞争力。
本文以我国商业银行为研究对象，以x支行为具体案例，深入探讨平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用。
文章首先对平衡计分卡的基本原理和核心理念进行简要介绍，分析其在商业银行绩效管理中的适用性和优势。
随后，通过实地调查和数据分析，详细阐述x支行在引入平衡计分卡后的绩效管理体系变革，包括目标设定、指标选择、权重分配、考核流程等方面的具体操作。
在此基础上，文章进一步分析了平衡计分卡应用过程中遇到的问题和挑战，并提出了相应的改进建议。
1. 研究背景与意义随着全球金融市场的日益开放和我国金融改革的不断深化，商业银行面临着前所未有的竞争压力。
在这种背景下，绩效管理作为提升银行核心竞争力的关键手段，受到了广泛关注。
传统的以财务指标为主的绩效管理体系已不能满足现代商业银行的战略管理需求，需要一种更为全面、平衡的绩效管理工具来帮助银行实现战略目标。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）作为一种综合性的战略绩效管理工具，其核心理念是将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并通过财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度的指标来衡量组织的绩效，从而确保组织的长期稳定发展。
我国商业银行在引入平衡计分卡进行绩效管理方面已有一定的探索和实践，但仍然存在诸多问题和挑战。
如何结合我国商业银行的实际情况，科学、有效地应用平衡计分卡进行绩效管理，提升银行的综合竞争力，成为当前银行业亟待解决的问题。
平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。
它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平衡的方法来评估组织的绩效。
下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。
案例一：联合利华公司联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。
该公司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平衡计分卡来管理绩效。
在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在每个维度中，他们设定了一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。
例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资回报率等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份额等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创新等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和知识管理等指标。
通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并及时进行调整和改进。
他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度之间的相互关系。
这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制定相应的战略和行动计划。
案例二：西南航空公司西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。
西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
类似于联合利华公司，他们在每个维度中设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。
在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等指标。
通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并进行持续的改进和优化。
客户关系管理案例分析
光大银行的客户关系管理案例分析当前银行业竞争激烈的一大原因，在于各家银行的产品和服务基本趋同。
在同质化竞争时代，如何通过对市场的差异化理解，有所侧重地发展客户，争夺被其他银行忽略或者不愿涉足的领域光大银行对客户的承诺：客户至上、积极响应，确保提供最佳产品和服务光大银行始终把客户发展工作摆在重要位置。
特别是2010年，光大银行专门成立客户发展委员会，全面负责推进客户战略实施，调整优化客户结构，具体负责包括研究、推动客户发展，定期开展客户分析、挖掘和满足客户需求，推进行业模式化经营的发展，推动资源整合、促进联动营销、交叉营销，沟通协调客户发展中的问题，督导、检查相关政策和措施的落实情况等六大职责。
为了将客户发展工作落到实处，光大银行采取了一系列动作：1、在全行经营指挥棒——机构平衡计分卡上设置专门指标，严格考核当年有效客户增长数量；2、全面清理、分析已有客户情况，努力建设客户分类管理体系；3、全行公司条线、零售条线分别组织客户发展竞赛，并按月通报进展和排名情况；4、实行首席营销官制度，强化高层营销，推进银企高管互动，深化银企关系；5、及时编发客户工作资料，供全行学习、参考、使用。
通过多管齐下，光大银行客户发展工作正在逐渐步入佳境。
从客户出发打造流程银行——转变思维方式，从打造以银行为出发点的工作流程转变为从客户为出发点的工作流程。
2010年上半年，总行建行以来第一次全面梳理各项业务审批流程，在全系统公开公示115项，一切都是为了在防控风险的前提下为客户提供更简便的服务。
随后，全行上下在总行的统一部署下，全面清理业务流程、办事程序，并实行行务公开，以提高效率，方便客户。
一、潜在客户的开发潜在客户可以分为两类，第一类：从来没有同光大银行有过业务往来的客户；第二类：现在与光大银行有业务往来，可以通过进一步开发实现增值的客户。
光大开发潜在客户的方法有两种：第一种，为理财客户举办讲座，包括理财知识普及、经济形势分析和书画鉴赏等。
平衡计分卡实例分析
平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。
从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。
（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷。
二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端：（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下，一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商。
光大银行长春分行平衡计分卡再设计
光大银行长春分行平衡计分卡再设计光大银行长春分行于1998年成立至今,已发展为14家支行,员工700人。
作为第一家入驻吉林省的商业银行,在浦发银行、招商银行、民生银行、华夏银行等多家相继进入吉林省市场以来,光大银行也面临前所未有的挑战。
为了有效抢夺市场份额,激励员工创造收益,光大银行也已引入平衡计分卡体制,激励效果显著。
平衡计分卡可以根据企业战略,把财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标整合为一个统一的考核体系,平衡银行财务目标与非财务目标,兼顾中长期发展,解决了以往部门间的矛盾与责任划分不清的问题,促进银行向全局性转变。
然而,随之而来的却也有部分不良效应,比如员工仅仅为了平衡计分卡某项指标的高分而只顾眼前,放弃长期利益;部分重要岗位员工为追求业绩而对风险把控不严格,贷后管理不细致,造成不良贷款无法清收等情况。
现在,光大银行已经意识到,套用一贯的管理模式执行平衡计分卡,已很难跟上日新月异的现代金融发展,如何加入新的创新性指标,修正指标和目标值,不断优化平衡计分卡,是绩效考核面临的首要难题。
笔者通过系统的分析光大银行以往的平衡计分卡,并且通过深入的访谈和实地调查,将平衡计分卡实施过程中出现的问题总结并分析出产生的原因,认为光大银行平衡计分卡主要存在三个方面的问题:银行着重强调平稳发展、创造利润,对于创新战略的指标设置不够具体、分值也不够大;部分工作人员对银行的总体战略模糊,并没有一个完整的定位,这使得战略难以执行;指标设置过于统一,缺乏针对性。
据此,本文将从剖析光大银行平衡计分卡现状角度出发,从现存问题出发,寻找解决办法。
笔者认为,整体下调财务维度分值占比、整体下调客户市场分值权重占比、完善风险及内控管理有效性评价指标内容,加大指标分值占比,由原来单一的风险性管理体系有效性评价指标,分解为多项评价进行打分等措施将有助于光大银行的平衡计分卡体系改进。
本文的研究方法包括文献分析法、理论与实际相结合的方法,案例分析法。
案例探讨：光大银行 承认“非业绩”价值
经过长达一年的调研和讨论，光大成都分行认为，能够概括这一切的有4个维度，即辛苦度、规范度、贡献度和信任度。而这一做法亦成为光大银行系统内的一个“首创”。
“在考评中，我们秉着着眼大局的原则，去公平地看待员工的表现。对得分较低的员工进行正确引导，而在各季度考评中员工的得分成绩，将作为年底评优秀员工的重要参考依据，对其进行奖金奖励。”
李蓓珩介绍，该评估体系几乎是随着光大成都分行建行时就开始建立和实行的，从表象上来讲，10多年来公司关键人员的流失率较小，这不仅是薪酬待遇的问题，还与这套综合价值评估体系密不可分。因为该体系不但体现了公司的文化，还对公司的价值观进行了更加明确地强调，让员工更加清楚地知道了公司所倡导的东西具体是什么。
而经过5年的发，浓缩简化到如今的一张A4纸上。在这4个维度下，对应每个维度下也只有5条具体内容。
令李蓓珩欣慰的是，这套颇具特色的“行员综合价值评价体系”，刚刚获得了2008年全国金融系统思想政治工作创新成果奖。除了得到行业内的认可外，光大成都分行的一些支行，甚至还对该体系进行了创新。比如最初在做该体系时，更多考虑到如何自上而下对员工进行考评，而某些支行还把该体系运用到了员工之间的互评上。
李蓓珩认为，单纯的业绩考评并不能对大多数员工做到公平，比如对于某些岗位可能看不到员工做了太多的业绩，但是他们非常忠诚，很少犯错，评估体系该如何对他们做到公平？再比如，是不是员工每天下班很晚就说明他很辛苦？有些岗位需要完成很多跨部门合作、与客户沟通等交流层面的工作，怎么去评价他们的表现？还有领导交代给员工任务后是不是很放心，这其中的信任度如何评价？
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光大银行的平衡计分卡案例
如果让10位管理者来描述组织的战略主题，就可能会得到10个不同的答案；而当这样迥异的战略主题在行走于各个层级部门，落实到具体执行时，又会有所损失。
如何才能让战略目标完全地经过组织的各个细胞，发挥最大的效能？
对于这个问题，光大银行太原分行有自己的解决方案。
光大太原分行成立于1999年，考虑到区域经济的特点，作为分行它可以根据当地特点制定区域性战略。
在太原，由于机制灵活又勇于创新，光大银行在当地的客户量一直保持着领先的发展势头。
他们不断引入新的金融产品品种，在业界建立了良好的产品领先的声誉，但是随着当地银行业迅速发展，太原光大在当地的优势相对减弱，激烈的竞争让光大银行太原分行重新反思自身的优劣势、机会和挑战。
,在内部讨论中，他们描述出了自身的几大弱势，比如，不以客户为中心；三个特色对私客服中心分别处在不同的地方；没有提供“完整解决方案”；企业文化只注重产品不注重客户；没有客户数据库；部门和支行只关注自己的职责；过于注重财务结果，不注重驱动因素。
于是，在2003年底，光大银行引入平衡计分卡，希望这种方法可以帮助他们实施新的经营战略，并实现成功实施新战略所需的企业文化变革。
在明确了组织战略之后，推行平衡计分卡工具期间，太原分行的所有在岗骨干人员都参加了平衡计分卡基础理念和实际使用的培训。
每个部门都要配备相应的人员参与项目开发。
以私人业务部为例，在部门平衡计分卡的制定中，前后三周，业务部经理都在和骨干们整理部门的重点工作思路。
讨论的主要目的是要根据分行的战略目标形成对本部门未来工作重点的清晰描述，产生本部门的战略重点目标；另外，私人业务部同时需要考虑其他部门的要求和期望，并对这些要素进行详尽的分析，从多个角度论证是否合理需要纳入本部门的平衡计分卡目标中。
借此机会，项目团队成员之间还可以通过研讨，更加深入地理解组织战略。
在完成部门的战略目标的清晰后，私人业务部还要制定本部门的平衡计分卡指标和行动方案，使较为
抽象的战略目标具体化。
经讨论发现，在部分客户经理工作过程中，还比较习惯于将传统的产品推销给客户，对新的对私产品的了解和组合能力不足，工作方式体现的还是公司过去传统的产品导向，不能真正的去了解客户的需求，并提供客户真正需要的对私业务产品。
而这一点又正是公司私人业务新的重要发展方向，即如何从客户的需求出发，以客户为导向，提供给客户合适的理财产品，打造太原光大理财银行的形象，新的战略要求客户经理具备足够的产品知识以及按照客户需求组合产品的能力。
在这种情况下，新的战略要求客户经理不但要完成财务指标，还要不断丰富自己，完成战略要求的相关战略性指标数据，如对私产品和中间产品的销售数量以及客户中使用量或者三种本分行金融产品的比例等等。
制定部门平衡计分卡的关键是要在明确职责分配和各部门职责的基础上将公司平衡计分卡的所有指标分解到各个部门，纳入高管层决策，并作为管理层管理各部门业绩的依据。
此后，还需要正式或非正式的跟踪反馈、并进行评估和绩效结果运用的循环过程。
业绩跟踪就是要主管与员工就个人目标的实现进行定期性的评审和跟踪分析，总结经验，分析差距；反馈与辅导就是要在业绩跟踪的基础上，为提高着眼于未来的绩效进行双向讨论，帮助员工了解他们的业绩及对公司的意义，使员工充分了解和实践高效率的工作方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。
平衡计分卡的个人业绩目标是从组织目标层层分解，细化而成。
部门经理便通过绩效面谈等形式，与员工沟通，表达期望，让员工参与其个人业绩目标的设定。
这一沟通过程被称为“Buy-in”，即“员工认同”。
在目标设定的同时，就与员工讨论达到个人业绩目标的潜在挑战，为员工配备战胜挑战的合理资源，如特殊技能的培训、职责和权限的授权、人员配备、预算内的经费支持等。
人们都深谙不能“头痛医头，脚痛医脚”的道理，然而，对于客户经理来说，曾经，他们的任务就是要完成客户数量指标，其它的，似乎很少在其考虑范围之内。
平衡计分卡设计方法却告诉他们：为了实现最终目标，不但要设立财务的目标，还要设立非财务的目标；不但设立反映结果的指标，还要设立反映过程的指
标。
财务出了问题，要分析是客户方面出现问题，还是流程和组织能力的问题。
比如，银行某部门一季度营业利润出现下滑，经平衡计分卡执行情况分析是对私业务收入下降，进一步看是分行对私业务目标客户出现了流失，一下子苗头似乎完全指向了对私业务部。
但客户流失的原因是客户满意度下降，再往下分析是客户对该机构的服务不满意。
具体表现是服务效率和质量降低，经进一步分析：一方面原因是一季度该机构客户数量快速增长，而客户经理和柜台服务人员并没有及时得到补充；另一方面原因是随着市场的激烈竞争，客户对银行的需求越来越高，而该机构并没有及时改进服务流程，提高服务效率，人员也没有得到必要的培训来掌握为客户提供解决方案的技能，导致客户对服务效率和质量不满意。
通过这样一个系统分析过程，银行便知道了问题所在，及时改进服务流程，配置和培训相关人员，在二季度经营业绩得到了改善。
经平衡计分卡设计方法分析，虽然是财务出现了问题，但根本原因是服务和人员的问题。
通过实施平衡计分卡，分行还改进了柜台业务流程，使服务更加快捷和高效，从而提高了他们在客户心目中的品牌地位。
理财服务的不断创新和提升也加大了分行对客户的影响力。
此外，通过将创新主题在全行内进行沟通和分解，并在部门和支行甚至关键岗位设置相应的创新产品或者创新建议指标，大大提高了分行的创新能力。
由于私人银行收入的增加，抵消了企业银行收入的损失，因此光大银行可以轻松地应对政府宏观调控政策带来的影响。
平衡计分卡让个人和团队的绩效与总体战略目标相匹配，围绕战略目标建立有效的组织协同，部门经理不会再认为老总的战略难以理解，而员工们也不会觉得公司战略离自己太远，平衡计分卡使整个绩效评价管理工作有效地驱动着公司战略规划的执行和实施。