摩托罗拉人力资源管理

摩托罗拉人力资源管理模式
一、基本管理理念
2002年底，美国《财富》中文版编辑部邀请了中国读者中3000位人力资源经理，选出他们心目中的20位最优雇主。

候选企业是300家在中国经营较为成功的国内外大企业。

选举的前五名排名是:
1、摩托罗拉电子有限公司（美资企业）
2、上海大众汽车有限公司（德资企业）
3、广州宝洁有限公司（中美合资）
4、上海通用汽车有限公司（美资企业）
5、青岛海尔股份有限公司（中资企业）
2000年一2008年,摩托罗拉公司员工的平均年流失率仅为6、6%, 平均月流失率为0.55%。

这一数据与同时代中国本土企业相比完全是天壤之别, 即便是中国的本土明星企业也是望尘莫及。

摩托罗拉人力资源部分为两大块 ,即功能部门和业务部门,功能部门内又有八大职能:1、招聘职能,2、培训职能,薪资福利3、组织发展,4、信息系统,5、员工关系,6、保安部门,7、员工服务。

其中“组织发展”最能显示人力资源部的重要作用——根据业务发展方向 ,制定本地员工的发展计划 ,然后落实。

比如 ,根据公司的长远发展 ,预计3年以后本地需要哪些层次共多少个管理者? 这些管理者从哪里来? 公司内部可以提供多少,如何培养他们?
我们从摩托罗拉人力资源部所承担的职责可以看出人力资源工作在摩托罗拉的重要作用。

摩托罗拉的用人之道是：在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上。

摩托罗拉的最大特色是：“尊重个人，肯定个人尊严”,而且是“尊重从招聘开始”。

摩托罗拉对投递简历的应聘者反应速度极快，这样,优秀的应聘者成为公司职员的可能性就大于其他公司。

凡有记者采访正在摩托罗拉工作或己经离开摩托罗拉的中国员工,在问及他们在摩托罗拉工作的最大感受时,得到的回答几乎全部都是——“被关怀, 被尊重”。

摩托罗拉(中国)公司董事长这样阐述自己对人力资源的看法：
“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。

摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。

尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。

为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。

”
摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。

摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。

二、七大管理特点
摩托罗拉人力资源管理具体来说有以下七大特点:
1、职业提升机会:
摩托罗拉创办了摩托罗拉大学,这是一所内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户及合作伙伴设立的教育单位。

摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成:培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。

相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。

这四个部门
承担着整个系统的运作，不断为公司各事业部提供培训课程。

摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。

除内部教育培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。

摩托罗拉要求每位员工每年至少参加40小时的培训、学习。

为此，摩托罗拉大学开发了各种系列培训项目，例如，技术工商管理硕士项目、摩托罗拉管理基础项目、中国管理强化项目、六西格玛黑带培训项目等，帮助不同层次的员工不断提高职业技能。

1、多种沟通方式:
1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。

以下举出4条方式：
a.我的建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。

b.畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。

c.总经理会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

d.报纸杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。

公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁及人力资源总监回答员工的各种问题。

摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有100多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的各方面。

3、员工辞职面试:
摩托罗拉的人力资源管理中，有一独特之处，即员工辞职也要面试。

摩托罗拉专
门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？摩托罗拉怎么做才能留住他？有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。

这样,人力资源部会等到他离开后一段时间再电话询问他，那时候他已经没有顾虑了，会将自己真实原因讲出来。

4、好马吃回头草:
摩托罗拉公司有一个“回聘制度”,鼓励主动辞职的员工再回公司工作，尤其是欢迎“核心人才”的回归。

因为前雇员已经熟悉企业文化和业务，较新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往会受到公司的重用，原因是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法。

5、终身聘用惯例:
摩托罗拉认为，每有一个员工离职，其所花费的成本将是支付给该员工年薪的1、5倍到3倍。

因此, 摩托罗拉有一种未言明的终身聘用惯例,员工一旦进入摩托罗拉，就可以把这里当作终生职业。

应聘者一旦成为正式员工，摩托罗拉就与他签订无限期合同，除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇。

摩托罗拉认为,公司的文化因为过于频繁的人员流动受到严重稀释或冲击，更忽略了员工的认同感和归属感，这对企业的长期发展不利。

人都需要安全感，企业若不能给员工一个合理的未来规划和必要的福利保证，员工对这个企业便没有忠诚度。

6、内部招聘机制:
摩托罗拉有着良好的内部招聘机制，称之为“内部机会制度”, 当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。

摩托罗拉认为，一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一
来可以使整个组织的血液得到及时更新，企业组织机能得到有效提升。

7、保障员工尊严:
摩托罗拉公司有一个惯例:为了能更好的了解员工，肯定员工的个人尊严，每过一个阶段人力资源部都会对一些员工进行对话。

内容包括:
你是不是觉得你的工作有意义?
你上司是否定期反馈你的绩效?
你是否定期得到所需要的培训?
你是否受到上司不公正的待遇?
2003年上半年，摩托罗拉中国公司增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。

员工如果觉得自己受到了不公平待遇，可以向该部门反映；外部的客户也可以反映任何一个摩托罗拉员工的情况。

公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。

而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门会进行全面跟进落实。

三、五大管理原则
摩托罗拉在人力资源管理上有五大原则:
1、坚守“个人承诺制”:
摩托罗拉认为，人才是公司最宝贵的财富，尊重员工是人力资源工作的核心。

对员工的尊重首先表现在员工个人业绩管理系统上。

在摩托罗拉，这一系统被称为“个人承诺制”。

这一系统要求员工积极主动设定自己的工作目标，并经过与经理的对话确定下来，作为自己对公司的“承诺”，成为指导日常工作及业绩检查的依据。

2、本土化和多元化：
人才本土化是摩托罗拉发展的人才战略之一、也是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的根基。

吸引和保留本地优秀人才，是本土化战略的重要部份。

2009年,摩托罗拉中国公司管理人员中本土人才所占的比例已由1994年的11%上升到92%。

3、保障女性之地位：
摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。

其中特别推出了性别多元化，倡导尊重女性文化，提拔优秀女性人才。

2008年,摩托罗拉中国公司女性干部的比例达到40%。

4、适时的适人适岗：
在人才发展上，摩托罗拉坚持内部培养与外部引进并重原则。

在人才的内部培养方面，摩托罗拉设立专门部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保“适时的适人适岗”。

在外部人才的引进方面，摩托罗拉不拘一格地引进优秀人才，从管理机制和企业文化上保证引进的高级人才迅速适应新工作环境。

5、人才使用之标准：
摩托罗拉有独特的用人标准：“四个e和永恒的E”。

四个e分别是“前瞻”Envision、“实施”Execute、“激励”Energize和“果断”Edge的英文首个字母，E 是“道德”Ethics的英文首个字母。

这一标准要求员工在激烈竞争的商业环境中，要有远见和创新精神；激励自己和领导团队达到目标；迅速行动，以结果为导向；在复杂情境中勇于决策，敢于冒险。

在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美、诚信。

四、绩效管理特色
摩托罗拉有一个观点: 企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管
理=绩效管理。

可见绩效管理在摩托罗拉公司的重要性。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，其绩效管理体系别具一格, 摩托罗拉认为：
1、公司总体人力资源战略的一部分；
2、评价个人绩效的一种方式；
3、重点放在员工个人综合技能提高的过程；
4、将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

摩托罗拉将绩效管理分为5个组成部分：
1、绩效计划:
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
a.员工应该做什么？
b.工作应该做多好？
c.为什么要做该项工作？
d.什么时候要做该项工作？
e.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成双方签字的文件，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。

2、持续不断的绩效沟通
沟通贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。

它主要包括如下几个方面：
a.沟通是双向过程，追踪绩效进展，确定障碍，提供信息；
b.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性),并修正目标；
c.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门的对话。

在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

3、事实的收集、观察和记录
为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。

包括以下两点：
a.收集与绩效有关的信息；
b.记录好的以及不好的行为。

收集信息应该全面，都要进行记录，形成书面文件，且必须经主管与员工签字认可。

4、绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议一般集中在一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。

它主要包括以下四个方面：
a.做好准备工作(员工自我评估)；
b.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；
c.评出绩效的级别；
d.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

摩托罗拉公司每个员工都有一张IDE卡，上面用英文写了6个问题。

1、您是否有一份对摩托罗拉公司成功有意义的工作？
2、您是否了解并具备能胜任本职工作的知识？
3、您的培训是否已经确定并得到适当的安排，以不断提高您的工作技能？
4、您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，切实可行，而且正在付诸行动？
5、过去的30天来，您是否都获得了中肯的意见反馈，以有助于改进工作绩效或
促成您的职业前途的实现？
6、您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？
这是员工每个季度都要问自己、问公司的6个问题。

每个季度的IDE问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管。

到年终对6个问题做总结，这是绩效管理的一部分。

五、案例理论解析
一个国家的社会制度背后都有着一套政治理念的支撑，有什么样的政治价值观念，就有什么样的社会制度，政治价值观念是决定国家持久生命力的最重要因素，而不是矿产资源、地理位置、国土面积和人口数量。

同样,决定一个企业实力的是它的人力资源体系，最终形成企业生命力的也是它的人力资源体系，而非资金、技术和市场, 而在企业人力资源体系背后，都有着一整套哲学思想的支撑。

我们可以看出，摩托罗拉人力资源管理有两个最大特点：第一、尊重人性尊严,第二、看重绩效考核。

尊重人性是摩托罗拉的哲学指导思想，而看重绩效考核则是它的日常运作手法。

摩托罗拉把人看得比利润更重要，人本身就是目的，利润只是实现目的的手段，企业只是实现人性价值的载体，这一点恰好与欧美社会的主流社会价值观念相吻合。

摩托罗拉的人力资源管理是一套严谨的科学体系，有着深刻的哲学基础,这一哲学基础就是欧美社会人本主义基本价值观念，是以自由、平等、博爱为取向的现代人权思想，它的背后是两千年基督教传统和文艺复兴后欧洲社会五百年形成的主流价值理念，尊重人权、尊重人性、尊重人格是摩托罗拉成功的最大秘密。

任何一种管理方式都有一定的历史文化背景，都有着深厚的哲学思想渊源，只有
立足于某种先进的哲学理念，才可能具有真正的生命力,人力资源管理尤其如此，而摩托罗拉的成功雄辩地证明了这一点。

成就摩托罗拉的与其说是一种操作方式，还不如说是一种哲学，摩托罗拉并没有比其他公司更高明之处，只有一件事比别人成功，那就是对人本主义哲学有效的实际运用。

在摩托罗拉,人比物重要,人比金钱重要,人比企业本身重要。

摩托罗拉于1928年创办,历经82年风雨坎坷仍具有强大生命力，2007年全球销售额为366亿美元,约为3000亿元人民币(中国海尔集团2006年全球销售额为1080亿元人民币)。

其根本决定因素在于摩托罗拉有一整套良性的人力资源体系，而在这套人力资源体系背后，是一套以自由、人权、民主、平等、博爱为根本取向的欧式哲学思想。