供应链管理第2章

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供应链管理—马士华 (2)

如图2-2所示。
平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3.有效性供应链和反应性供应链
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表2-1。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
※ 信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。

供应链管理第2章供应链管理的相关理论

（3）评估自己的需求并选择服务提供商
企业的领导层应听取来自内部或外部专家的意见，这支专家队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和经营业务等领域。
需要注意的是外包商是否真正理解了企业的需求，以及它是否有足够的能力解决企业的问题。外包商的财务状况也是需要考虑的重要问题。
（4）外包的实施和管理阶段
– 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。
• (3)加速重构优势的形式
– 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
• (4)使用企业不拥有的资源
– 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。
• 通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。
3 业务外包
• • • • 3.1 业务外包的意义 3.2 业务外包的主要几种形式 3.3 业务外包的实现 3.4 业务外包需要注意的问题
1 价值链
1.1 价值链的基本内容 1.2 价值链的含义及特征 1.3 价值链与供应链的关系
1.1 价值链的概念
“一个企业用来进行设计、生产、营销、交贷及维护其产品的各种活动的集合。”
——美国学者米切尔· 波特（Porter，1985）
每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的9种基本的活动类别构成，并且价值链列示了总价值，包括价值活动和利润，其中利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
2.1 企业的核心竞争力理论的起源与发展

第2章供应链管理策略与决策

企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。使命足以影响一个企业的成败。一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅问答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。为了防止企业出现方向性错误，我们还必须知道企业的使命所谓企业使命就是确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。

二、竞争战略和供应链战略的关系

竞争战略与供应链战略之间的关系可以借助于价值链分析加以明确和认识，价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔· 波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。（图2－1所示企业价值链）

财务、会计、信息、技术、人力资源
新产品开发
市场与销售
利
运营配送服务润
各公司的竞争战略都将给予客户偏好来界定。竞争战略针对一个或多个客户群体设定目标，目的在于提供能够满足客户需求的产品和服务。
具体的企业战略制定步骤有以下几点：

1、了解企业现行的战略是什么？ 2、对现期企业所处的环境进行分析。包括行业分析、竞争对手分析、社会环境分析以及企业自身优劣势分析。 3、在以上分析的基础上结合3种基本战略的优缺点，选择适合企业发展的竞争战略。
供应链管理
主讲：孟翠翠
第二章供应链管理策略与规划
－－－学习目标
阐述供应链策略及供应链合作伙伴关系的基本思想
识别影响供应链策略制定的因素讨论供应链策略的建设及其重要性
叙述如何在供应链战略与竞争战略之间实现战略匹配
宜家的供应链策略
截止2009年底，瑞典宜家的产品面向世界100多个国家销售，在40 个国家建立了243家宜家超市，每年营业额数百亿美元之巨。“生产外包战略是宜家迅速发展壮大的一大法宝。” 上世纪80年代流行在西方发达国家的外包管理是一个战略管理模型，指将非核心业务下放给专门从事该项运作的外部第三方，原因是为了节省成本、集中精力于核心业务、优化资源配置、获得独立及专业人士服务等。

供应链管理概述

5、失去竞争知识 6、产生目旳旳冲突
外包旳利益与风险
外包旳利益
降低成本；
取得新旳技能；
集中于战略与关键专长，对关键功能连续增资；
提升灵活性与绩效，增强市场应变能力；
建立新旳信息系统管理模式与作业措施；
缩短产品开发、生产及进入市场旳周期；
外包旳风险控制权分散；存在转换成本；商业秘密泄露；行业技能旳依赖性；缺乏评价原则，不易
一、业务外包旳原因
1、分担企业风险
能够经过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等原因产生旳风险。
2、加速重构优势旳形成
企业重构需要花费企业诸多旳时间，而且取得效益也要很长旳时间，而业务外包是企业重构旳主要策略，能够帮助企业不久处理业务方面旳重构问题。
3、降低企业难以管理或失控旳辅助业务
第二章供给链管理概述
2.1 供给链管理旳概念 2.2 供给链管理下旳业务外包
2.1 供给链管理旳概念
一、供给链管理旳概念
什么是供给链管理
供给商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
：需求信息流
图2.1 供给链（物流网络）
什么是供给链管理
• 供给链管理是在满足服务水平需要旳同步，为了使得系统成本最小而采用旳把供给商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把恰当数量旳商品在恰当旳时间配送到恰本地点旳一套措施。（供给网络，需求链、需求网络，供给链）
3、总库存成本最小化
按照JIT管理思想，库存是不拟定性旳产物，任何库存都是挥霍。所以，在实现供给链管理目旳旳同步，要使整个供给链旳库存控制在最低旳程度。
4、总周期时间最短化
供给链之间旳竞争实质上是时间竞争，即必须实现迅速有效客户反应，最大程度地缩短从客户发出订单到获取满意交货旳整个供给链旳总时间周期。

供应链管理(第5版)课后习题答案

供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。

供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。

区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。

3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。

从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。

从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。

当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。

从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。

请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。

基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。

第2章供应链管理PDF

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第2章供应链管理

• 1．环境 • （1）外部 • 宏观：政治、经济、技术、文化等 • 微观：顾客、竞争者、供应商等 • （2）内部 • 人、财、物以及其他（经营战略、营销计划等）
（二）环境的变化（外部环境）
• • • • • • • 1．宏观政治：动荡性。地区冲突不断发生等。经济：国际贸易中——贸易壁垒等。技术：飞速发展等。社会和文化：多样性+多变性+苛刻性（群体行为）。 2．微观（1）顾客。消费者的收入水平、消费水平不断提高，消费者需求的多样性、可变性和苛刻性等。这主要基于以下缘由（或者因素）。第一，收入方面。收入增加需求总量以及结构的变化。第二，观念方面。第三，供应方面。（2）竞争。日益加剧不同行业之间的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等）同一行业内部的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等）（3）供应商
•
第2.3节供应链物流管理
• 一、供应链物流模式管理 • 二、供应链库存管理 • 三、供应链运输管理
一、供应链物流模式管理
• （一）完全集中管理模式 • （二）部分集中管理模式 • （三）分散管理模式
（一）完全集中管理模式
• 1．完全集中管理模式的内涵 • 完全集中模式是指供应链对于物流活动采取完全统一的管理模式，即对供应链物流实行统一的计划、组织、指挥、协调、控制以及监督。 • 完全集中管理的主要优点表现在三个方面：一是可以在较大范围内实现供应链物流资源的配置，有利于提高供应链物流资源的利用效率；二是可以在较大范围内实现供应链物流活动的一体性与协调性，有利于解决物流活动所存在的悖反现象，达到供应链物流活动整体效益最佳的目标；三是可以实现成本的降低，比如分散管理的库存量之和一般是大于集中管理库存量的。 • 完全集中管理模式实现的最大难度在于供应链成员的思想、意识与观念以及收益分配机制的合理性。 • 2．完全集中管理情况下物流模式的选择 • 在完全集中管理的情况下，物流模式也有三种方式，一种模式是实行完全外包的模式，即将供应链的物流业务全部实行外包；一种模式是部分外包的模式，即一部分外包，而另一部分由供应链自身来进行运作与管理；第三种模式是自营模式，即供应链自己来进行运作与管理的物流模式。

供应链物流管理第二章

• Service reliability：体现出物流的质量属性。关键是对可得性和运作绩效特性的正确衡量。
What is malfunction ?
• Malfunction is concerned with the probability of logistical performance failure, such as damaged products, incorrect assortment, or inaccurate documentation.
• 避免为那些次要的、非关键客户购买的、盈利能力较弱的产品提供高质量的服务。
没有竞争真空的环境
• It may be necessary to position inventory specific warehouse to gain competitive advantage even if such commitment increases total cost.
• The objective of information management is to reconcile these differentials to improve overall supply chain pe之间的差异，从而提高供应链绩效。
• The benefit of fast information flow is directly related to work balancing.
• （信息流的快速传递有利于实现各运作环节之间的平衡）
• ——对客户需求的承诺，从成本结构上来讲，就是物流价值观。
• Customer requirements are transmitted in the form of orders.

物流与供应链管理课件(第2章物流管理发展)

员会关于农产品流通的报告》中首次讨论了影响农产品配送的成本和影响因素，从而使人类对物流实践的认识开始走上了科学化的道路。
➢1915年，一些学者首次提出市场营销具有产生需求和实物
供应（Physical Supply）两大功能，可以称为具有现代意义的物流概念的早期萌芽。
1.物流观念的萌芽和产生阶段
（20世纪初至40年代）
➢1916年，萧（Arch Shaw）在他的《商业问题的对策》中讨论了物流在流通战略中的作用。 ➢1916年，威尔德(L. D. H. Weld) 在《农场产品的市场营销》中论述了市场营销的效用（包括时间效用、场所效用、占有效用），并提出了营销渠道的概念，从而肯定了物流在创造产品的市场价值中的时间价值及场所价值中的重要作用。
1.物流概念的引入和形成阶段
（1953～1965年）
➢1964年，日本池田内阁五年计划制定小组平原直谈到 “PD”这一术语时说，“比起来，叫做‘PD’不如叫做 ‘物的流通’更好。”1965年，日本在政府文件中正式采用“物的流通”这个术语，简称为“物流”。
1.物流概念的引入和形成阶段
（1953～1965年）
3.物流管理现代化发展阶段
（70年代末至80年代中期）
➢1984年，西尔曼（Graham Scharmann）在《哈佛商业评论》中发表了“物流的再认识”（The Rediscovery of Logistics）一文，指出对企业高层管理人员来说，认识到物流在公司中的重要性是很必要的，应重视物流在企业规划和战略决策中的重要作用。
2.物流理论体系的形成阶段
（50年代至70年代末）
➢1956年，刘易斯、克里顿与斯蒂勒（Howard T. Lewis、 James W. Culliton、Jack D. Steele）等人出版了《物流中航空货运的作用》一书，首次介绍了物流总成本分析的概念，指出物流总成本由多个环节的成本组成，它们是相互影响的。由于物流管理的最终目的之一是从节省成本出发来提高企业利润，因而，总成本分析的概念对物流管理有着重要的指导意义。

供应链管理基础知识

——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用
管理思想与组织模式的转变
管理模式的转变
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。
争夺“中场”的战斗越来越激烈
企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争
➢ 物流 ➢ 资金流 ➢ 信息流 ➢ 增值流 ➢ 工作流
供应链应是集成系统。
供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业” 正在崛起……
虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽
车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系) 的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售” ，而供应链是“从需求市场到供应市场”。
供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。
供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。
供应链上有5种基本“流”在流动：
主要基础结构（网络与服务器等等）
分行业的供应链管理系统
• 随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。
汽车行业供应链
材
制
料
造
加工
加工
材料供应加工
行业销售
销售公司

供应链管理第6版习题与案例集第2章供应链管理要素与运行机制

第2章供应链管理要素与集成化运行机制思考与练习1.如何理解供应链竞争力？举例进行说明。

2.将影响供应链竞争力分解为资源属性和管理属性的说法是否合理？3.从管理理论的视角出发，你认为供应链管理应该包含哪些要素？4.试讨论几种描述供应链管理结构模型的特点，各有何特点？5.为什么要强调集成化供应链管理？集成化供应链管理和供应链协调管理的关系是什么？6.如何分步骤地实现集成化供应链管理？讨论案例ZARA的极速供应链ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。

目前在全球各地拥有3000家专卖店。

在其他时尚品牌纷纷陷入利润下滑的时候，ZARA不但没有下滑，反而以两位数的速度在增长，被誉为“快”时尚的领导品牌。

快时尚以“快”为命。

根据时尚行业的观点，时尚服装的流行周期2个月左右。

那就是说，如果一家快时尚公司能够抓住这两个月的市场机会增加销售，那么就能为公司创造价值，否则，如果某款时装在流行周期过去以后才姗姗来迟，那么就只能削价处理。

因此，ZARA 的经营战略，就是尽一切可能提高响应速度。

目前ZARA可以做到，当其他公司从设计到生产平均需要4到6个月的时候，ZARA的平均生产周期是2周，最多不会超过4周，这就超出了竞争对手一大截。

ZARA不仅响应速度快，而且品种更新也非常快。

它每年设计和投入市场的服装新款大约12000多种，平均每款有5~6种花色、5~7种规格。

每年投产的约有300 000SKU，不重复出样。

ZARA如此强大的竞争力，主要得益于它的极速供应链系统，其系统结构和运作模式都有着独特的优势。

供应链的选址布局ZARA为保证其供应链的极速响应能力，在供应链系统的组建上，采取了与众不同的模式。

ZARA在供应链的选址决策上，采取集中式的布局策略，也就是将仓储、生产、物流、合作伙伴（代工厂）等聚集在一个方圆200英里的地理空间上。

ZARA将生产时尚产品的基地就设在西班牙总部所在地。

第2章采购与供应链管理

供应商的选择供应商的考核
潜在供应商评选日常供应商确定供应商履约数据具体属性统计分析供应商综合评定
提供指导依据供应商的发展或淘汰图2.6 供应商选择与考核基本流程
提供数据依据
2.33 供应商评估
供应商的评估一般有定性和定量两种方法。 1.定性法定性法是企业根据以往的经验，凭借已有的信息来选择供应商。
2.4 供应链管理概述
2.41 供应链基础知识
1. 供应链的定义目前，各国研究机构和学者对供应链的表述不尽相同，有关描述有以下几种。第一种，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
第二种，供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，包括原材料的供应商、服务供应商、生产商等，从原材料供应开始，经过供应链中不同企业直到最终用户。
源市场的环境和发展前景；③资源市场中各供应商的情况(初步供应商调查的情况) (2)资源市场分析的内容有以下几个方面：①资源市场是紧缺型市场还是富余型
市场，是垄断性市场还是竞争性市场；②资源市场是成长型市场还是没落型市场
，如果是没落型市场，则要准备替换产品；③资源市场总体的水平，并根据市场
水平来选择合适的供应商。
2.3 供应商管理
供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商管理应主要抓好以下几个基本环节： ①供应商调查与开发； ②供应商开发； ③供应商选择； ④供应商评估； ⑤供应商绩效考核。
2.31 供应商调查与开发
1.供应商调查 1)初步供应商调查供应商的信息来源主要有以下几方面：①国内外采购指南；②国内外产品发布会；③国内外新闻传播媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、网络)；④国内外产品展销会；⑤政府组织的各类商品订货会；⑥国内外行业协会——会员名录、产业公报；⑦ 国内外企业协会；⑧国内外各种厂商联谊会或同业工会；⑨国内外政府相关统计调查报告或刊物；j 其他各类出版物的厂商名录； k 媒体招商广告； l 同行业的市场调查。 2)资源市场调查 (1)资源市场调查的内容有以下几个方面：①资源市场的规模、容量和性质；②资

第二章供应链管理基础理论

32
以福特公司1996年开发的名为Taurus的新车型为例，当时，福特公司试图改变以往的采购策略，即不再通过多轮的招投标来选择供应商，而是与少数供应商建立长期稳定的合作伙伴关系。福特公司打算把这一新车型的车座全部外包给一家名为利尔的公司，该公司当即承诺为福特公司的两款轿车和一款货车设计并生产车座。尽管严重缺乏技术人员，但是利尔公司还是和福特公司签了一份他们自己完全清楚无法完成的供货合约。后来，利尔公司不但没有按时交货，而且产品的质量和价格也没能达到合约要求，并且有大部分的产品根本无法使用，为此，福特公司蒙受了巨大的损失，并导致新车型上市的延期。
供应链管理中的风险防范机制
供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行
供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理强调和依赖战略管理对所有相关企业采用集成的管理思想和方法强调在企业间建立合作伙伴关系供应链管理的成功更加依赖协调与激励机制
第二节供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交付
需求管理回流
供应链全程物流管理基于Internet/Intranet的全球信息网络
各种技术支持
图2-1 供应链管理涉及的领域
六个主要领域: ➢ 需求管理-Demand management ➢ 计划-Planning ➢ 订单交付-Fulfillment ➢ 物流管理-Logistics management ➢ 供应-Sourcing ➢ 回流-Return
第2章供应链管理基础理论
目录

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挑战
• 不断变化的技术和商业环境
– 随着顾客需求和技术的变化，公司破迫不断重新评估其供应链战略以维持战略匹配。
• 环境和可持续发展
– 在设计供应链战略时必须考虑相关性并加以考虑
– 机会可能需要跨供应链的不同成员进行协调
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– 公司在一个职能范围内联合所有的业务
• 公司职能间范围:公司利Fra bibliotek最大化的观点– 所有部门制定的战略都要相互支撑，并且支持竞争战略。
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12 – 32
拓展战略匹配范围
• 公司间范围:供应链盈余最大化的观点
– 供应商和客户一起工作并共享信息，以降低总成本并增加供应链盈余
12 – 37
要点
诸如不断增加的产品种类和不断缩短的产品生命周期等挑战使公司的供应链实现战略匹配变得日益困难，对于公司来说，运用供应链管理去获得竞争优势、战胜这些挑战拥有巨大的机会。
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12 – 38
学习目标小结
FIGURE 2-5
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12 – 23
作用和分配
百脑汇库存
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爱优会社交购物平台、必要商场
FIGURE 2-6
12 – 24
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FIGURE 2-2
12 – 15
要点
实现竞争战略与供应链战略之间战略匹配的第一步是理解顾客和供应链的不确定性。顾客不确定性和供应链不确定性可以结合起来并在隐含不确定性连续带中标出。
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12 – 16
Step 2:理解供应链能力
2 供应链绩效实现战略匹配与拓展战略匹配范围
PowerPoint presentation to accompany Chopra and Meindl Supply Chain Management, 6e
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12 – 1
12 – 19
响应性连续带
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FIGURE 2-4
12 – 20
要点
实现竞争战略与供应链战略之间战略匹配的第二步是要理解供应链的能力，并将其类别分布在响应性连续带上标出。
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FIGURE 2-1
12 – 5
实现战略匹配
• 战略匹配- 竞争和供应链战略有一致的目标 • 公司可能因缺乏战略匹配而失败，或者因
为其流程和资源无法提供执行所需策略的能力
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12 – 6
实现战略匹配
1. 竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持具他职能战略，帮助公司实现竞争战略目标
• 公司如何最大限度地满足需求？ • 供应链响应能力是指
– 应对范围变化很大的需求; – 实现短期交货; – 经营品种繁多的产品； – 生产有高度创新性的产品; – 提供高水平服务; – 处理供给不确性。
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12 – 17
Step 2:理解供应链能力
12 – 21
Step 3:实现战略匹配
• 确保供应链响应度与隐含的不确定性一致 • 根据供应链的不同环节分配不同的角色，
以保证适度的响应性水平。
• 确保所有功能都保持一致的策略，以支持
竞争策略
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12 – 22
战略匹配区
1. 解释为什么实现战略匹配对一家公司的整体成功至关重要。
2. 描述一家公司如何实现供应链战略与竞争战略之间的战略匹配。
3. 探讨对于整条供应链而言拓展战略匹配范围的重要性。
4. 描述成功管理供应链所需克服的主要挑战。
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于给定产品，这既可能导致缺货，也可能导致产品积压。隐含需求不确定性的增加，因此会使缺货率和积压率都增加。 4. 因为产品积压经常发生，所以隐含需求不确定性高的产品降价的可能性加大。
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12 – 12
隐含的不确定性和其他属性
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TABLE 2-1
12 – 11
隐含的不确定性和其他属性
1. 具有不确定需求的产品通常不够成熟并且直接竞争很少，因此边际收益趋高。
2. 当需求不确定性下降时，预测更准确。 3. 隐含需求不确定性的增加会导致供求平衡难度加大。对
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12 – 3
海尔五个战略发展阶段
“砸冰箱”
旺季空运空 “出国创牌” “砸仓库” “砸组织” 调安装工
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12 – 4
价值链
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12 – 29
要点
当通过多种渠道用多种产品来供应多个顾客群时，公司必须对其供应链量身定做来实现战略匹配。
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12 – 30
拓展战略匹配范围
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12 – 34
挑战
• 产品种类增加和生命周期缩短
– 产品品种越多，生命周期越短，就越会增加不确定性，同时减少供应链实现战略匹配的机会。
• 全球化和不确定性增加
– 汇率，全球需求和原油价格的显著波动，影响供应链绩效
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12 – 8
Step 1:理解客户和供应链的不确定性
• 每次需要购买的产品数量 • 客户愿意容忍的响应时间---菜鸟网络 • 需要的产品种类 • 需要的服务水平 • 产品价格 • 产品预期的更新速度
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• 灵活的公司间范围-公司在不断变化的供应
链环境中实现战略匹配。
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12 – 33
要点
公司间范围的战略匹配需要公司对整条供应链的各个环节进行评估。经营范围增加了整条供应链共同享有的利润。现代社会，公司间范围的战略匹配极其重要，因为竞争的战场已经从公司对公司变成了供应链对供应链。公司的供应链合作伙伴完全可以决定这家公司的成败，因为公司已经被紧紧绑在供应链上。
• 通过多种渠道的各种产品为多个客户群提
供服务，实现战略合作
• 需要某些产品共享供应链上的某些环节，
而与具他环节分离运行
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12 – 27
产品生命周期的变化
• 初始阶段
1. 需求非常不确定，供给也可能不可预测。 2. 边际收益通常很高，就获得销售量而言，
12 – 35
挑战
• 供应链所有权分散
– 公司的垂直整合程度较低 – 充分利用他们没有的供应商和客户能力 – 新的所有权结构使得协调和管理供应链变得更
加困难 – 协调供应链的所有成员对于实现供应链匹配至
关重要
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12 – 36
12 – 2
竞争战略与供应链战略
• 竞争战略界定了需要通过本公司的产品和服务满足的顾客需求
• 产品开发战略规定了公司将尝试开发的新产品组合
• 营销和销售战略规定了市场如何细分和产品定位，定价和推广
• 供应链战略决定了材料采购，材料运输，产品制造或服务创造，产品分销的性质
• 所有的职能战略都必须相互支持并支持竞争战略
时间至关重要。 3. 就占领市场而言，产品可获性至关重要。 4. 成本通常是次要考虑因素
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12 – 28
产品生命周期的变化
• 后期阶段
1. 需求变得更加确定，供给可预测。 2. 由于竞争压力加大，边际收益降低。 3. 价格成为影响顾客选择的重要因素。
TABLE 2-4
12 – 25
要点
实现战略匹配的最后一步是要使供应链响应性与供给和需求带来的隐含不确定性相匹配。供应链设计和所有公司内的职能战略也必须支持供应链的响应性水平。

供应链管理第2章

供应链管理—马士华 (2)

供应链管理第2章 供应链管理的相关理论

第2章 供应链管理策略与决策