21第二章供应链的构建

核心企业
主体企业
客体企业
非核心企业
内围企业
外围 企业
（二）不同角色企业在供应链运作中的影响
1、主体企业对供 应链运作的影响
2、核心企业对供 应链运作的影响
提升实力 商业信誉 知识积累 系统构建
➢组织结构调整中心 ➢信息交换中心 ➢物流集散的调度中心 ➢多阶响应周期的控制中心 ➢文化中心
3、客体企业对供 应链运作的影响
• 航空、汽车、船舶制造等机械制造工业的供应链网属于 这种类型
• 集中型供应链网一般以资金密集型、技术密集型居多
• 要求供应商与制造商距离较近
• 采用单件小批生产方式
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二、分散型供应链
• 分散型供应链中的企业在工厂进行产品的复杂装配 过程，而在分销地完成简单装配过程 • 电子工业、计算机工业和器械工业的供应链网属于 这种类型 • 分散型供应链网一般以技术密集型、劳动力密集型 居多 • 销售商分布在不同地点 • 采用大批大量的生产、订货方式
模型I表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等， 最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品 从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递 过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最 终产品仍回到自然界，完成物质循环。
A
B
C
D
E
自然界 供应商 制造商 分销商 用户
在这三种供应链网中，一般而言：
• 集中型供应链网的各节点企业相对较固定，数量不多
• 分散型供应链网则相对松散、数量较大
• 适应型供应链网中的各节点企业关系更灵活，变化呈现 出多级动态的特征
供应链往往围绕这三种基本类型，根据具体情况进行设计 ，以保证网络能够合理利用和分配资源，提升物流效率， 提高供应链整体价值
✓优势的补充 ✓人才互动 ✓技术创新的协助
讨论：潜在企业是否对供应链运作产生影响？
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三、供应链的设计基础
（一）供应链设计的基本要求
1、客户优先
——具有高度的柔性和快速响应能力，
以满足客户的现实需求和潜在需求
2、定位明确
——供应链节点企业必须在各自领域具
有专业化优势及其注意其地位的调整和优势的
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1、供应链成员和合作伙伴的选择
• 理论上的双向选择
• 现实中的单向选择
占支配地位
的核心企业
选择
从属地位的 非核心企业
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2、网络结构的设计
• 一、集中型 • 二、分散型 • 三、适应型
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一、集中型供应链
• 在集中型供应链中，企业将制造过程和装配过程集中于 某地完成，将零部件装配成最终的产品
21第二章供应链的构建
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2020年4月7日星期二
第二章 供应链的构建
“结构决定行为”
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第一节 供应链构建的体系框架
供应链的构建包括供应链管 理组织机制的建立、管理流程 的设计与优化、物流网络的建 立、合作伙伴的选择、信息支 持体系的选择等，是一个庞大 而复杂的工程，也是供应链管 理的重要内容。
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3、组织机制和管理程序的建立
• 1) 各节点企业内部集成化供应链管理流程设 计与重组 • 2) 外部集成化供应链管理流程设计与重组 • 3) 供应链交互信息管理
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1) 各节点企业内部集成化供应链管理流程设 计与重组
主要包括三大核心作业流程的设计与重组： • ① 客户需求管理流程，如：市场需求预测、营销 计划管理、客户关系管理
在模型Ⅱ中，产品的最初来源（自然界）、最终去 向（用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了 。模型Ⅱ着力于供应链中间过程的研究。
A
B
C
D
E
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供应链的方向
在供应链上除了流动着资金流和信息流外，还 存在着物流（产品流）
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向 分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链 上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常情 况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不予考 虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定 供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。
（3）制造商作为核心企业（具有强大的产品设计和制造优势） （4）连接组织作为核心企业（具有良好的商誉和较大规模，并且掌握 大量的相关信息资源）
3、 潜在企业
具备供应链所要求且有合作意愿的企业，是供应链的后备力量，也是供 应链结点企业的竞争对手
潜在企业
4 、企业角色模型图
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对于有的企业既为 入点又为出点的情况
A1 A2
，可以将代表这个企 业的节点一分为二，
B
C
D
变成两个节点：一个
为入点，一个为出点
，并用实线将其框起
来。A1为入点，A2为
出点。
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子网
有些企业规模非常大，内部结构也非常复杂， 与其他企业相联系的只是其中一个部门，而且在内 部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些 复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节 点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成 一个网，称之为子网。
模型Ⅱ中的箭头方向即表示供应链的方向。其目的是能更好地了解各 企业节点的顺序，从而可以从总体上把握供应链各企业之间的关系
A
BFra Baidu bibliotek
C
D
E
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（三）网状模型Ⅲ
在模型Ⅱ 中，C的供应商可能不只一家，而有B1、B2、… 等n家，分销商亦如此，有m家。当然，C也可能有k家，这样就 行成了网状模型Ⅲ。
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（二）链状模型Ⅱ
模型I 只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮 廓概貌，可以进一步将模型I 简化成模型Ⅱ。
模型Ⅱ 是对模型I的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的 点，称为节点，并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联 结成一串，构成一条图学上的（供应）链。在模型Ⅱ中，若假定C 为制造商，则B为供应商，D为分销商；同样地，若假定B为制造商 ，则A为供应商，C为分销商。
在引入子网概念后 A
，研究C与D的联系时，
只需考虑C1与D的联系
，不需要考虑C3与D的
联系，这就简化了无谓 的研究。子网模型对企
B
业集团是很好的描述。
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C1
D
C4
F
C2
C3
E
虚拟企业
进一步，我们可以把供应链网上为了完成 共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样 一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟 企业。
相对稳定
主客体企业的合作意愿都 很强烈，以主体企业为甚
多个主体企业势均力敌， 难以形成绝对主导，合作 相对困难 多个主体企业意见难以统 一，分歧解决困难
不太稳定
可持续性
客体企业的前瞻性较 弱，整体供应链的可 持续性较差
以主体企业为主导对供应 链可持续性发展的推动力 较强
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➢ 供应链管理的组织模 型 ➢ 供应链环境下生产运 作与管理 ➢ 供应链管理环境下的 物流管理 ➢ 基于供应链的信息支 持系统
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第二节 供应链的设计（构建）
一、供应链的结构模型
供应链的结构具有层次性、双向性、多级性、动态性、和跨地域 性的特点。一般分为下面三种模型。
（一）链状模型I
2、核心企业（与非核心企业）
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为 客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体 企业就是核心企业。
（1）分销商作为核心企业（拥有强大的销售网络） （2）供应商作为核心企业（本身享有供应与生产的特权、或在制造和 供应方面有不可替代的优势）
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•二、供应链结构中的企业角色及其地位
（一）供应链中企业角色分类 1、主体企业与客体企业
主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业 务起主导作用，参与或退出都会对供应链产生明显改变，在本 行业中也具有较强实力地位。
客体企业是指在供应链中不起主导作用，处于被动响应角 色的企业，分为内围企业和外围企业。 内围企业指主体企业虽 无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。外围企 业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。
网状模型Ⅲ反映了现实世界中产品的复杂供应关系。在理 论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做 是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这 些联系有强有弱，而且在不断地变化着。
B
C
D
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入点和出点
在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另 一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分 流流出。可以把这些物流进入的节点称为入点，把物流流 出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原 始材料提供商，出点相当于用户。
• 服装加工行业的美特斯·邦威公司是实行虚拟销售最为 典型的企业之一 • 公司采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转 让给加盟店。加盟店在使用邦威公司统一的商标、商号 、服务方式的同时，根据区域的不同情况分别向邦威公 司缴纳5万到35万元的特许费 • 由此，公司不但节省了1亿多元的投资，而且还通过 特许费的方式筹集到一大笔无息发展资金 • 公司总部把精力主要用在产品设计、市场管理和品牌 经营方面，他们与香港、上海等地的著名设计师合作， 每年推出约1000个新款式，取得了良好的经济效益
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三、适应型供应链
• 适应型供应链中的企业拥有最终产品的装配 线和分销机构，根据产品需求的变化趋势来 安排生产，适应不断变化的市场
• 鞋帽业、服装业等的供应链就属于这种类型
• 这种供应链一般以劳动密集型居多
• 销售商比较分散且根据外部环境变化灵活安 排生产方式。
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虚拟企业是在经济
交往中，一些独立企业 为了共同的利益和目标
A
在一定时间内结成的相
互协作的利益共同体。
虚拟企业组建和存在的
目的就是为了获取相互
协作而产生的效益，一 旦这个目的已完成或利
B
益不存在，虚拟企业即
不复存在。
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C1
D
C4
F
C2
C3
E
虚拟企业的由来
• 背景：如何应对日本企业的竞争？
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例：微软的Surface平板电脑
32GB版499美元，附上Touch Cover为599美元 苹果ipad4才499美元
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三、供应链的设计基础
（二）供应链设计的内容
1、供应链成员和合作伙伴的选择 2、网络结构的设计 3、组织机制和管理程序的建立 4、制定供应链运行基本规则
发挥。
3、防范风险
——建立风险的防范机制
4、量力而行
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——理性构建与建立整体目标
丰田公司大野耐一的两个公式：
➢价格＝成本＋利润 ➢利润＝价格－成本
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例：微软的Surface平板电脑
• Surface定价：32GB版499美元，附上Touch Cover为599美元
• ② 客户订单完成管理流程，如：生产计划与生产 作业管理、新品研发计划管理、物料采购计划管理 、品质管理、运输与配送计划与作业管理、资金管 理
• ③ 客户服务管理流程，如产品售前、售中、售后 管理；客户退货管理
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2) 外部集成化供应链管理流程设计与重组：
供应链核心主导企业的客户订单完成管理流程与 其原材料供应商、产成品销售商、物流服务提供 商（物流外包商）等合作伙伴管理流程之间的无 缝对接
以主体企业在供应链上的数量可以划分为卫星式和团队式 供应链
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卫星式供应链和团队式供应链的比较
类别 比较
卫星式供应链
团队式供应链
合作意愿 合作难度 决策分歧的解决
稳定性
主客体企业的合作意 愿都很强烈，以客体 企业为甚
唯一的主体企业占有 绝对主导地位，合作 相对容易 主体企业有明显的决 定权优势，分歧较易 解决
• 1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国 会提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的 研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企 业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态 联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源， 在激烈的竞争中取胜。
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品牌型虚拟企业