第2章供应链的构建
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
供应链 优点 缺点
推式 供应链
不能快速响应市场；由于牛鞭效 实现运输和制造的规模经济；利用 应导致了库存量较大，当某些产 库存来平衡供需之间的不平衡现象 品需求消失时，产品容易过时； 增加了系统产出和提高了设备利用 更大和更容易变动的生产批量； 率；供应链的实施比较容易 。 企业间信息沟通少，协调差，服 务水平较低 对各结点及供应链技术基础的要 更好的满足客户个性化的需求 求较高；拉动式供应链的实施有 有效的缩短提前期；随着提前期缩 一定的难度，难以实现制造和运 短，零售商库存减少；制造商的库 输的规模经济；设备利用率不高， 存降低；系统成本降低。 管理复杂。
STEP1：案例wk.baidu.com导
构建新的供应链中，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和 消费者组成打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们 转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。 温哥华惠普公司构建新的供应链的以来，原来需要7周的成品库存量现在 只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之 间也基本实现无库存生产。 通过供应链管理，惠普公司实现了降低库存、提高服务水平的目标。通 过改进供应商管理，减少了生产不确定性和停工等待时间。除了降低成本， 客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或 是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响 顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。
通用或族产品开始，当需求确定后再将它们差异
返回
供应链的认知
Step 2：任务驱动
STEP2：任务驱动
分析与思考并完成以下任务：
1.分析案例1中企业的供应链类型。 2.绘画出案例2中企业的供应链结构。 3.为案例3科迪集团设计新的供应链。
返回
供应链的认知
Step 3：知识学习
STEP3：知识学习
2.1供应链的类型
2.1.1 推式供应链
STEP1：案例引导
案例2：
友达光电：构建“极速”供应链
友达光电是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中国台湾地区和苏州拥有十几座工厂。未进行 供应链管理之前，友达光电利用一套传统的 ERP系统对日常财务、订单、库存和出货进行管理， 但由于严重缺乏计划能力和执行能力，供应链各环节无法进行有效整合。这期间，友达光电的客 户“响应周期”大约在4天左右，也就是说，当客户需求发生变化时，友达需要花 4天时间来更新 生产与采购计划，这其中，与供应商进行沟通与确认就需要相当长的时间。通常，未等到友达的 响应周期完成，市场就又发生了变化。由于计划可控性差，为了避免缺料，友达不得不大量备料， 如此恶性循环，造成大量库存积压，资金损耗巨大。 为改变这种状况，友达开始“寻根究源”。由于库存的大量积压源于缺乏准确的市场需求预 测，为了有效降低库存，友达开始将管理重点放在“准确性”上，从预测的准确到计划的准确再 到采购的准确。但是，友达很快发现，电子行业市场需求变化实在太快，要进行准确的市场预测 几乎是不可能的。而且，纵然有了准确的预测数据，如果后端的计划和采购无法快速跟上，最后 也于事无补。于是，提升供应链“快速响应”能力成了解决问题的关键.
水平
产品过时
时库存
STEP3：知识学习
2.1.2 拉式供应链
拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户 需求组织生产。其模式如图2-3所示。在这种运作方式下，供应链各节点
集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属
买方市场下供应链的一种表现。在一个真正的拉动式供应链中，企业不 需要持有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。因此要求整个供应
定义：以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情
况，有计划地把商品推销给顾客，其驱动力源于供应链上
游制造商的生产。（在一个推动式供应链中，生产和分销 的决策都是根据长期预测的结果做出的。一般来说，制造 商利用从零售商处获得的订单进行需求预测）
举例：汽油，食用油，啤酒，毛巾，瓦罐汤等
推动、拉动和推-拉式系统
优点：
1. 实现生产和运输的规模经济 2.现货的存在可以使企业抓住销售机会
推动、拉动和推-拉式系统
缺点：
对市场变化做出反 牛鞭效应 应需要较长的时间
库存不能满足变 由于需要大量的安全
化了的需求模式
当某些产品的需
库存而引起库存增加
更大和更容易变动的
生产批量
让人无法接受的服务
求消失时，会让供 应链产生大量的过
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。 惠普公司有5个分支机构负责该种打印机的生产、 装配和运输，生产周期为6个月。在以往的生产管理 方式下，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成 品配送中心需要保证7周的安全库存。分销商希望降 低库存，快速满足客户需求，结果导致惠普公司供货 及时性的压力增大，从而不得不采用备货生产 （Make-To-Stock）的模式，分销中心成为有大量安 全库存的库存点，占用了大量的流动资金。为了扭转 这种局面，温哥华惠普公司决定构建新的供应链，以 减少库存和提高服务质量。
拉式 供应链
STEP3：知识学习
2.1.3 推—拉混合式供应链 推式供应链和拉式供应链都各有其优点及其局限性，并且二者的 优缺点之间存在着相当的互补关系。如拉式供应链难以实现制造和运 输的互补关系，而推式则可以实现。因此将推式和拉式结合起来形成 一种新的供应链将更为有效。这种可以扬长避短，既能有有效响应市 场，降低库存，又可以实现规模经济，降低实施难度的供应链模式可 以称作推—拉混合式供应链。在推拉式战略中，供应链的某些层次， 如最初几个层次以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动战略。 推动层和拉动层的接口处被称为推拉边界。
STEP1：案例引导
案例2：
从2000年起，友达开始着手构建极速供应链管理系统。构建这条极速供应链的核 心在于集成和整合供应链各个环节，它需要三个要素的配合：信息收集、计划、执行， 通常，这三个要素的构建有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最后才 是执行。因此，在软件提供商明基逐鹿的支持下，友达供应链系统的建构也遵循了这 个顺序。 为了更加有针对性地建设自己的供应链体系，友达仔细分析了自身所在行业的供 应链特点。TFT-LCD的工艺流程非常复杂，融合了半导体、化工和电子组装三个不同 行业。因此，友达在构建极速供应链时也区分了三种不同的生产阶段，每个阶段的管 理重点都大不相同。第一阶段类似半导体制造过程，产能优化是这个阶段的管理重点； 第二阶段则偏向于化工流程，需要同时兼顾产能优化和关键零部件的库存管理；第三 阶段以电子组装为主，因此关注的焦点放在关键零部件的采购与库存管理上。 基于这些管理重点，友达光电在已有ERP系统的基础上，导入了APS、SRM和MES系 统。通过ERP系统收集销售数据和相关预测，借助APS系统制定生产计划，并及时将生 产计划进行分解，自动形成各零部件厂商的“交货排程”。最后，通过SRM系统将这 些信息及时传递给供应商，以保证在正确的时间、正确的地点获得正确数量的零部件。
STEP1：案例引导
案例3：
科迪食品集团
科迪食品集团是一家民营股份制企业，创建于1985年，现已发展成为一家以农副产品深加工 为主，集工、科、农、牧、商于一体的现代综合性食品企业集团，公司现有员工 10000余人。是 全国农业产业化重点龙头企业、河南省百户重点工业企业、河南省 10家粮食转化重点龙头企业和 河南省重点畜牧养殖及乳品加工基地。自创建以来一直致力于做“三农”文章，提高农业资源的 附加值和市场化程度，使企业得到了快速发展，产生了显著的社会效益和企业效益，走出了一条 种、养、加结合和工农一体化道路。 2003年12月16日胡锦涛总书记视察科迪，对科迪农业产业 化经营的路子给予了充分肯定。现公司拥有河南科迪乳业有限公司、河南科迪生物工程股份有限 公司、河南科迪速冻食品有限公司、河南省科迪面业有限责任公司、河南科迪罐头食品有限公司、 科迪便民连锁超市公司等10多家子公司。主导产品有乳制品、速冻食品、面制品、罐头食品、优 质胚胎奶牛及奶牛胚胎等五大系列200多个品种。其中，科迪汤圆、科迪水饺双双获得“中国名 牌”；科迪速冻产品排全国前三位，科迪乳品排河南省第一位，科迪面业排河南省前三位，奶牛 胚胎生物工程产业化、规模化、现代化程度居国内领先地位。科迪集团坚持走种、养、加结合和 工农一体化的道路，使企业得到快速发展的同时，产生了显著的社会效益。
举例：家具，汽车，戴尔电脑等
推动、拉动和推-拉式系统
推
拉 边 界
推动战略 原材料
拉动战略 最终客户
供应链时间线
STEP3：知识学习
推－拉结合式混合供应链优势主要表现在以下方面：
☆降低库存与物流成本 ☆增加了最终产品型号，能更好地满足顾客的差别化需求 ☆可以实现规模生产和规模运输 ☆缩短了交货提前期，提高了快速反应能力 ☆降低了不确定性，减小了企业风险 ☆实施难度相对不大，具有可行性
STEP3：知识学习
推－拉结合式混合供应链的典型 ：戴尔公司
模块化设计和延迟差异是推-拉式供应链的两个典型例子。
模块化设计是指将产品分成几个模块进行设计和生产，然后根据顾客需
求将各个模块组装起来。 这时候部件库存是按照需求预测进行管理，最终装配则是根据最终的客
户订单进行的。推动部分在装配之前，拉动部分则是在装配之后开始，
链集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服
务。 举例：飞机，计算机，其他一些定制化产品
推动、拉动和推-拉式系统
优点：
通过更好的预测零售商订单的到达状况，可以缩短提前期
由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少 由于提前期缩短，系统的变动性减少，尤其是制造商面临的变动
性变小了
第二章 供应链的构建
“如果你在供应链运作上不 具备竞争优势，那么，你干脆就 不要竞争”。
——杰克· 韦尔奇（Jack Welch）
供应链的构建
知识目标 （1）掌握推式供应链和拉式供应链；
（2）熟悉供应链的各种分类法； （3）掌握供应链的链状结构和网状结构； （4）了解供应链设计的原则； （5）掌握供应链设计的方法； （6）熟悉供应链设计的步骤。
STEP1：案例引导
案例2：
从物流的角度来看，友达光电采用了JIT管理模式。从信息 流的角度来看，友达光电充分利用了互联网平台，将采购信息在 第一时间内“推”向了零部件供应商。 为了强化和供应商之间的协调性与即时性，友达光电与供 应商之间还通过“协同采购”平台，利用EDI数据交换，实现了 JIT和VMI采购模式。友达以内部流程的整合为基础，在第一时间 内将最新的生产计划、物料需求和交货排程等信息向全球的供应 商发布，以便供应商能够及时、准确的安排生产、备料送货，从 而将采购计划的执行从以往的以天计算大幅度压缩到现在的以小 时计算。借助极速供应链，友达光电已将“响应周期”由原来的 4天缩短到现在的1天以内，同时所有关键零部件的库存都维持在 1天甚至更低的水平。
所以推拉边界就是装配的起始点。 在这样的例子中，制造商能够充分利用综合预测更准确的特点。对所有 产品都会用到的部件的需求就是一个总体需求，因为总体预测更准确， 所以部件需求的不确定性就比每种产品需求的不确定性低，因此，安全 库存也会下降。
延迟差异是指在设计产品和制造过程中，将区分
产品的步骤尽可能地向后延迟。制造流程以生产
由于变动性较小，制造商的库存水平降低，从而提高资源利用率
缺点：
必须有快速的信息传递机制，能够及时地将顾客需求信息传递给
当提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式供应链很难实现。
各级供应链参与者。
推动、拉动和推-拉式系统
STEP3：知识学习
试把推式供应链与拉式供应链的优缺点做一下比较 推式、拉式供应链优缺点
技能目标 （1）能够认知推式供应链和拉式供应链；
（2）能够理解供应链的各种分类； （3）能够分析链状和网状供应链的结构； （4）能够明晰供应链的设计流程； （5）能够设计不同类型的供应链。
返回
供应链的认知
任务：构建供应链
Step 1：案例导入
STEP1：案例引导
案例1：
惠普台式打印机供应链的构建
推式 供应链
不能快速响应市场；由于牛鞭效 实现运输和制造的规模经济；利用 应导致了库存量较大，当某些产 库存来平衡供需之间的不平衡现象 品需求消失时，产品容易过时； 增加了系统产出和提高了设备利用 更大和更容易变动的生产批量； 率；供应链的实施比较容易 。 企业间信息沟通少，协调差，服 务水平较低 对各结点及供应链技术基础的要 更好的满足客户个性化的需求 求较高；拉动式供应链的实施有 有效的缩短提前期；随着提前期缩 一定的难度，难以实现制造和运 短，零售商库存减少；制造商的库 输的规模经济；设备利用率不高， 存降低；系统成本降低。 管理复杂。
STEP1：案例wk.baidu.com导
构建新的供应链中，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和 消费者组成打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们 转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。 温哥华惠普公司构建新的供应链的以来，原来需要7周的成品库存量现在 只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之 间也基本实现无库存生产。 通过供应链管理，惠普公司实现了降低库存、提高服务水平的目标。通 过改进供应商管理，减少了生产不确定性和停工等待时间。除了降低成本， 客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或 是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响 顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。
通用或族产品开始，当需求确定后再将它们差异
返回
供应链的认知
Step 2：任务驱动
STEP2：任务驱动
分析与思考并完成以下任务：
1.分析案例1中企业的供应链类型。 2.绘画出案例2中企业的供应链结构。 3.为案例3科迪集团设计新的供应链。
返回
供应链的认知
Step 3：知识学习
STEP3：知识学习
2.1供应链的类型
2.1.1 推式供应链
STEP1：案例引导
案例2：
友达光电：构建“极速”供应链
友达光电是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中国台湾地区和苏州拥有十几座工厂。未进行 供应链管理之前，友达光电利用一套传统的 ERP系统对日常财务、订单、库存和出货进行管理， 但由于严重缺乏计划能力和执行能力，供应链各环节无法进行有效整合。这期间，友达光电的客 户“响应周期”大约在4天左右，也就是说，当客户需求发生变化时，友达需要花 4天时间来更新 生产与采购计划，这其中，与供应商进行沟通与确认就需要相当长的时间。通常，未等到友达的 响应周期完成，市场就又发生了变化。由于计划可控性差，为了避免缺料，友达不得不大量备料， 如此恶性循环，造成大量库存积压，资金损耗巨大。 为改变这种状况，友达开始“寻根究源”。由于库存的大量积压源于缺乏准确的市场需求预 测，为了有效降低库存，友达开始将管理重点放在“准确性”上，从预测的准确到计划的准确再 到采购的准确。但是，友达很快发现，电子行业市场需求变化实在太快，要进行准确的市场预测 几乎是不可能的。而且，纵然有了准确的预测数据，如果后端的计划和采购无法快速跟上，最后 也于事无补。于是，提升供应链“快速响应”能力成了解决问题的关键.
水平
产品过时
时库存
STEP3：知识学习
2.1.2 拉式供应链
拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户 需求组织生产。其模式如图2-3所示。在这种运作方式下，供应链各节点
集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属
买方市场下供应链的一种表现。在一个真正的拉动式供应链中，企业不 需要持有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。因此要求整个供应
定义：以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情
况，有计划地把商品推销给顾客，其驱动力源于供应链上
游制造商的生产。（在一个推动式供应链中，生产和分销 的决策都是根据长期预测的结果做出的。一般来说，制造 商利用从零售商处获得的订单进行需求预测）
举例：汽油，食用油，啤酒，毛巾，瓦罐汤等
推动、拉动和推-拉式系统
优点：
1. 实现生产和运输的规模经济 2.现货的存在可以使企业抓住销售机会
推动、拉动和推-拉式系统
缺点：
对市场变化做出反 牛鞭效应 应需要较长的时间
库存不能满足变 由于需要大量的安全
化了的需求模式
当某些产品的需
库存而引起库存增加
更大和更容易变动的
生产批量
让人无法接受的服务
求消失时，会让供 应链产生大量的过
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。 惠普公司有5个分支机构负责该种打印机的生产、 装配和运输，生产周期为6个月。在以往的生产管理 方式下，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成 品配送中心需要保证7周的安全库存。分销商希望降 低库存，快速满足客户需求，结果导致惠普公司供货 及时性的压力增大，从而不得不采用备货生产 （Make-To-Stock）的模式，分销中心成为有大量安 全库存的库存点，占用了大量的流动资金。为了扭转 这种局面，温哥华惠普公司决定构建新的供应链，以 减少库存和提高服务质量。
拉式 供应链
STEP3：知识学习
2.1.3 推—拉混合式供应链 推式供应链和拉式供应链都各有其优点及其局限性，并且二者的 优缺点之间存在着相当的互补关系。如拉式供应链难以实现制造和运 输的互补关系，而推式则可以实现。因此将推式和拉式结合起来形成 一种新的供应链将更为有效。这种可以扬长避短，既能有有效响应市 场，降低库存，又可以实现规模经济，降低实施难度的供应链模式可 以称作推—拉混合式供应链。在推拉式战略中，供应链的某些层次， 如最初几个层次以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动战略。 推动层和拉动层的接口处被称为推拉边界。
STEP1：案例引导
案例2：
从2000年起，友达开始着手构建极速供应链管理系统。构建这条极速供应链的核 心在于集成和整合供应链各个环节，它需要三个要素的配合：信息收集、计划、执行， 通常，这三个要素的构建有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最后才 是执行。因此，在软件提供商明基逐鹿的支持下，友达供应链系统的建构也遵循了这 个顺序。 为了更加有针对性地建设自己的供应链体系，友达仔细分析了自身所在行业的供 应链特点。TFT-LCD的工艺流程非常复杂，融合了半导体、化工和电子组装三个不同 行业。因此，友达在构建极速供应链时也区分了三种不同的生产阶段，每个阶段的管 理重点都大不相同。第一阶段类似半导体制造过程，产能优化是这个阶段的管理重点； 第二阶段则偏向于化工流程，需要同时兼顾产能优化和关键零部件的库存管理；第三 阶段以电子组装为主，因此关注的焦点放在关键零部件的采购与库存管理上。 基于这些管理重点，友达光电在已有ERP系统的基础上，导入了APS、SRM和MES系 统。通过ERP系统收集销售数据和相关预测，借助APS系统制定生产计划，并及时将生 产计划进行分解，自动形成各零部件厂商的“交货排程”。最后，通过SRM系统将这 些信息及时传递给供应商，以保证在正确的时间、正确的地点获得正确数量的零部件。
STEP1：案例引导
案例3：
科迪食品集团
科迪食品集团是一家民营股份制企业，创建于1985年，现已发展成为一家以农副产品深加工 为主，集工、科、农、牧、商于一体的现代综合性食品企业集团，公司现有员工 10000余人。是 全国农业产业化重点龙头企业、河南省百户重点工业企业、河南省 10家粮食转化重点龙头企业和 河南省重点畜牧养殖及乳品加工基地。自创建以来一直致力于做“三农”文章，提高农业资源的 附加值和市场化程度，使企业得到了快速发展，产生了显著的社会效益和企业效益，走出了一条 种、养、加结合和工农一体化道路。 2003年12月16日胡锦涛总书记视察科迪，对科迪农业产业 化经营的路子给予了充分肯定。现公司拥有河南科迪乳业有限公司、河南科迪生物工程股份有限 公司、河南科迪速冻食品有限公司、河南省科迪面业有限责任公司、河南科迪罐头食品有限公司、 科迪便民连锁超市公司等10多家子公司。主导产品有乳制品、速冻食品、面制品、罐头食品、优 质胚胎奶牛及奶牛胚胎等五大系列200多个品种。其中，科迪汤圆、科迪水饺双双获得“中国名 牌”；科迪速冻产品排全国前三位，科迪乳品排河南省第一位，科迪面业排河南省前三位，奶牛 胚胎生物工程产业化、规模化、现代化程度居国内领先地位。科迪集团坚持走种、养、加结合和 工农一体化的道路，使企业得到快速发展的同时，产生了显著的社会效益。
举例：家具，汽车，戴尔电脑等
推动、拉动和推-拉式系统
推
拉 边 界
推动战略 原材料
拉动战略 最终客户
供应链时间线
STEP3：知识学习
推－拉结合式混合供应链优势主要表现在以下方面：
☆降低库存与物流成本 ☆增加了最终产品型号，能更好地满足顾客的差别化需求 ☆可以实现规模生产和规模运输 ☆缩短了交货提前期，提高了快速反应能力 ☆降低了不确定性，减小了企业风险 ☆实施难度相对不大，具有可行性
STEP3：知识学习
推－拉结合式混合供应链的典型 ：戴尔公司
模块化设计和延迟差异是推-拉式供应链的两个典型例子。
模块化设计是指将产品分成几个模块进行设计和生产，然后根据顾客需
求将各个模块组装起来。 这时候部件库存是按照需求预测进行管理，最终装配则是根据最终的客
户订单进行的。推动部分在装配之前，拉动部分则是在装配之后开始，
链集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服
务。 举例：飞机，计算机，其他一些定制化产品
推动、拉动和推-拉式系统
优点：
通过更好的预测零售商订单的到达状况，可以缩短提前期
由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少 由于提前期缩短，系统的变动性减少，尤其是制造商面临的变动
性变小了
第二章 供应链的构建
“如果你在供应链运作上不 具备竞争优势，那么，你干脆就 不要竞争”。
——杰克· 韦尔奇（Jack Welch）
供应链的构建
知识目标 （1）掌握推式供应链和拉式供应链；
（2）熟悉供应链的各种分类法； （3）掌握供应链的链状结构和网状结构； （4）了解供应链设计的原则； （5）掌握供应链设计的方法； （6）熟悉供应链设计的步骤。
STEP1：案例引导
案例2：
从物流的角度来看，友达光电采用了JIT管理模式。从信息 流的角度来看，友达光电充分利用了互联网平台，将采购信息在 第一时间内“推”向了零部件供应商。 为了强化和供应商之间的协调性与即时性，友达光电与供 应商之间还通过“协同采购”平台，利用EDI数据交换，实现了 JIT和VMI采购模式。友达以内部流程的整合为基础，在第一时间 内将最新的生产计划、物料需求和交货排程等信息向全球的供应 商发布，以便供应商能够及时、准确的安排生产、备料送货，从 而将采购计划的执行从以往的以天计算大幅度压缩到现在的以小 时计算。借助极速供应链，友达光电已将“响应周期”由原来的 4天缩短到现在的1天以内，同时所有关键零部件的库存都维持在 1天甚至更低的水平。
所以推拉边界就是装配的起始点。 在这样的例子中，制造商能够充分利用综合预测更准确的特点。对所有 产品都会用到的部件的需求就是一个总体需求，因为总体预测更准确， 所以部件需求的不确定性就比每种产品需求的不确定性低，因此，安全 库存也会下降。
延迟差异是指在设计产品和制造过程中，将区分
产品的步骤尽可能地向后延迟。制造流程以生产
由于变动性较小，制造商的库存水平降低，从而提高资源利用率
缺点：
必须有快速的信息传递机制，能够及时地将顾客需求信息传递给
当提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式供应链很难实现。
各级供应链参与者。
推动、拉动和推-拉式系统
STEP3：知识学习
试把推式供应链与拉式供应链的优缺点做一下比较 推式、拉式供应链优缺点
技能目标 （1）能够认知推式供应链和拉式供应链；
（2）能够理解供应链的各种分类； （3）能够分析链状和网状供应链的结构； （4）能够明晰供应链的设计流程； （5）能够设计不同类型的供应链。
返回
供应链的认知
任务：构建供应链
Step 1：案例导入
STEP1：案例引导
案例1：
惠普台式打印机供应链的构建