第二章供应链管理基本问题.pptx
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供应链管理的基本问题培训课件PPT课件( 51页)
的功能什网链结么构 是供应链？
5
第一节 供应链的类型分析
一、供应链的特征
1．复杂性
供应链节点企业涉及的跨度（层次）不同， 供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构 成，所以供应链结构模式比一般单个企业的 结构模式更为复杂。
6
第一节 供应链的类型分析
一、供应链的特征
1．复杂性 2．动态性
为了企业战略和适应市场需求变化的需要， 节点企业需要动态地更新，这就使得供应链 具有明显的动态性。
26
二、供应链管理的运行机制
1. 合作机制 2. 决策机制 3. 激励机制 4. 自律机制 5. 风险机制 6. 信任机制
主要包括企业内部的自律、对比竞争对手 的自律、对比同行企业的自律、比较领头 企业的自律。
企业通过推行自律机制，可以降低成本， 增加利润和销售量，更好地了解竞争对手， 提高客户满意度，增加信誉，企业内部部 门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高 企业的整体竞争力。
• 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信 息沟通渠道的畅通和透明度
• 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了 解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营
• 风险分担与利益共享
35
第四节 集成化的供应链管理
• 3、集成化供应链管理实现的步骤
• 经历了5个阶段（如图） • 基础建设 • 职能集成 • 内部供应链集成 • 外部供应链集成 • 集成化供应链动态联盟
18
高 / 创新型
•第二节 供应链成长理论与 供应链管理的运行机制
19
第二节 供应链成长理论与供 应链管理的运行机制
一、供应链成长理论
20
第二节 供应链成长理论与供 应链管理的运行机制
5
第一节 供应链的类型分析
一、供应链的特征
1．复杂性
供应链节点企业涉及的跨度（层次）不同， 供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构 成，所以供应链结构模式比一般单个企业的 结构模式更为复杂。
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第一节 供应链的类型分析
一、供应链的特征
1．复杂性 2．动态性
为了企业战略和适应市场需求变化的需要， 节点企业需要动态地更新，这就使得供应链 具有明显的动态性。
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二、供应链管理的运行机制
1. 合作机制 2. 决策机制 3. 激励机制 4. 自律机制 5. 风险机制 6. 信任机制
主要包括企业内部的自律、对比竞争对手 的自律、对比同行企业的自律、比较领头 企业的自律。
企业通过推行自律机制，可以降低成本， 增加利润和销售量，更好地了解竞争对手， 提高客户满意度，增加信誉，企业内部部 门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高 企业的整体竞争力。
• 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信 息沟通渠道的畅通和透明度
• 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了 解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营
• 风险分担与利益共享
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第四节 集成化的供应链管理
• 3、集成化供应链管理实现的步骤
• 经历了5个阶段（如图） • 基础建设 • 职能集成 • 内部供应链集成 • 外部供应链集成 • 集成化供应链动态联盟
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高 / 创新型
•第二节 供应链成长理论与 供应链管理的运行机制
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第二节 供应链成长理论与供 应链管理的运行机制
一、供应链成长理论
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第二节 供应链成长理论与供 应链管理的运行机制
供应链管理的基本问题ppt课件
1供应链的类型分析
效率型供应链和相应型供应链
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1供应链的类型分析
效率型供应链和响应型供应链
功能性产品
创新性产品
效率型 供应链
匹配
不匹配
响应型 供应链
不匹配
匹配
图 供应链设计与产品类型策略矩阵
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1供应链的类型分析
需求不确定性
低 (功能型产品) 高(创新型产品)
I
II
低
杂货, 服装,
时装，家具
扩展企业的理论模型
基于供应链管理的扩 展企业模型
生产系统设计思想 产品设计与制造过程设计 集成的生产计划与控制模式 体现企业间的战略伙伴关系
29
3供应链管理与企业扩展性
扩展企业的目标
30
3供应链管理与企业扩展性
4
供应链管理的三要素
供应链网络结构，供应链业务流程，供应链管理组件。
5
供应链管理的三要素
• 供应链的业务流程
1. 客户关系管理 (CRM) 2. 客户服务管理 3. 需求管理 4. 订单配送管理 5. 制造流程管理 6. 供应商关系管理(SRM) 7. 产品开发与商业化 8. 回收物流管理
6
供应链管理的三要素
推——拉结合的供应链系统
供应链面向市场一端主要以客户需求驱动力，主张
快速响应客户的需求，因此是拉动式的。而供应链上游
供应商一端更多的是以预测驱动生产和供应，因此是推
动式的。 推 — 拉 边 界
推动战略 （效率型供应链）
拉动战略 （响应型供应链）
推——拉供应链分界线
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物流中的“推”和“拉”原则
订单
O
工况数据收集
NC、CNC、DNC机床和机 器人控制
供应链管理概述(共38张PPT)pptx
运用大数据技术对运输配送过程中产生的 海量数据进行分析挖掘，为优化运输配送 方案、提高物流效率提供决策支持。
人工智能技术应用
区块链技术应用
应用人工智能技术实现智能调度、路径规 划、自动驾驶等功能，提高运输配送的智 能化水平。
2024/1/28
利用区块链技术实现物流信息的不可篡改和 可追溯，保障物流安全和信任度。
与供应商协商采购价格、交货期、质 量标准等条款，并签订采购合同。
采购收货与验收
对采购物料进行收货、验收，确保物 料符合采购合同和质量标准的要求。
05
04
采购订单下达
根据采购合同和生产计划，下达采购 订单并跟踪订单执行情况。
2024/1/28
12
库存控制方法及其优缺点比较
01
定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时，按规定数量进行订货补充。优点
布局设计
根据配送中心的功能需求和业务流程 ，合理规划各功能区域的布局，包括 收货区、存储区、拣货区、发货区等 ，确保配送中心高效运转。
2024/1/28
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智能物流技术在运输配送中应用
物联网技术应用
大数据分析应用
通过物联网技术实现对货物、车辆等物流 要素的实时监控和追踪，提高物流透明度 和可视化程度。
是简单易行，缺点是订货时间和订货量固定，缺乏灵活性。
02
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货补充库存。优点是节省人力和时间
，缺点是可能出现库存积压或短缺现象。
2024/1/28
03
ABC分类法
将库存物料按其重要程度和价值大小进行分类，对不同类别的物料采用
不同的管理方法。优点是突出重点，提高效率，缺点是分类标准主观性
二供应链管理概述PPT课件
3、供应链管理决策的发展 供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。 4、供应链管理的协商机制 供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。
第二节 供应链管理的内涵
一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理
一、供应链管理的基本内涵
1、强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 2、资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 3、合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
一、与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
Suppliers
Sourcing & Procurement
Order Management
Planning
Demand Management
Customers
Outbound & Reverse Logistics
Customer Service
Warehousing & Packaging
第五节 供应链管理下的业务外包
第二节 供应链管理的内涵
一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理
一、供应链管理的基本内涵
1、强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 2、资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 3、合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
一、与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
Suppliers
Sourcing & Procurement
Order Management
Planning
Demand Management
Customers
Outbound & Reverse Logistics
Customer Service
Warehousing & Packaging
第五节 供应链管理下的业务外包
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
Microsoft PowerPoint - 02 供应链管理的基本问题
第二章1Supply Chain Model in the early 1990s 1Supply Chain Model in the early 1990s分销商户需求零部件制造商1990看板：一种传递信息卡片。
从订单交付到产品交付的过程WarehouseM a nu a l.C o mp u t er S ys t e msOrder Telephone. Fax. EDI. Public mailn Order：Where come from？结信息扭曲的牛鞭效应运作体系信息技术2Supply Chain Model after Middle Period of 1990s 2Supply Chain Model after Middle Period of 1990s染色剂，着色，包装零售消费者延迟制造之前延迟制造示意图染色剂着色，包装，零售消费者延迟制造之后延迟制造的例子HP打印机的供应链系统：延迟制造打印机制2.3.减少库存，提升快速反应能力；减少机器闲置时供应商消费者美洲经销商€ð5. 效果运营的低效率对技术支持提出了更高要求。
零部件制造商1995 集成化的敏捷供应链零部件制造商2000 用户化的敏捷供应链供应链的特点：供应链的类型：运行机制2现代供应链管理协同运作——“多赢”提升伙伴关系协同产品商务运作过程控制智能化SCM基于Internet 的信息技术协同产品商务1999年10月，由著名咨询公司Aberdeen Group 提出：“使用Internet技术的软件和服务，它能让用户在整个产品生命周期协同（产品）商务的两层含义：协同商务的理念，实施协同商务的技术支持。
协同产品商务，体现在协同预测市场、协同产品协同商务平台立足于比“系统集成”更高的“信息集成”的层次上，它通过对供应链上各伙伴数据的整合、信息系统的集成，使供应链上的各企业能释放存储在内部和外部的各种信息，使制造商、伙伴要消除技术实施中的障碍，首先要在合作伙伴间达成统一的协同商务理念的价值观，并在技术应用之前产生协同商务的行为，使亲密的伙伴上升为亲密的战略伙伴关系。
第2讲 供应链基本问题(附件)
供应不确定性将会…… 增加 增加 增加 增加 增加 增加
A.理解顾客和供应链不确定性
隐含不确定性（供应和需求）连续带
我们可以通过把需求和供应不确定性结合起来创建 一个连续带。
可预测的供求 可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定 高度不可预测的供求
超市出售的盐 备
二、赢得战略匹配
• 一项竞争战略会明示或暗示地确定公司希望 满足的一个或多个客户群。要赢得战略匹配， 公司必须保证其供应链能力会支持公司满足 目标客户群的能力。
竞争战略与各职能战略的匹配
二、赢得战略匹配---如何赢得战略匹配
• 赢得这种战略匹配有三个基本步骤： A. 理解顾客和供应链不确定性； B. 理解供应链能力； C. 赢得战略匹配。
供应链企业间的逆向选择和道德风险问题 不确定性和供应链企业的风险承担
━
━ ━
市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大的经营风险
对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲 通过合同设计，为企业需求提供柔性
采购商对供应商的激励机制
━
━ ━
供应合同的设计，规定了各自的责任，利益的分配，可能出现的以外情况及处理方 式，风险的分担
四、供应链管理的运行机制
委托代理
在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股 东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且 经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为 代理问题就是研究如何进行制度设计，使经理层在按自身利益最大 化行动时，最大程度地实现股东的利益 委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的
顾客化 策略
供应链管理(共39张PPT)
利用云计算技术实现供应链信息的集中存储和处理 ，提高数据处理能力和资源利用效率。
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
供应链管理PPT全套课件
信息流
第二层 第一层 供应商 供应商
供 应 链 业 务 流 程
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
营销 财务
客户服务管理 需求管理
订单配送
制造流程管理
采购 产品开发与商品化
用户
消费者/ 最终用户
反向物流(回流)
来源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998
·并行的产品开发
·供应商提前期很短
图5 建立在最佳生产系统平台上的供应链
四、供应链管理思想产生的必然性
• 环境变化产生的巨大压力 • 交易成本变动形成的无限动力
市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加
实行业务外包 企业间交易成本增加 企业间合作与联盟
供应链组织与管理 图6 供应链组织的产生原理图
五、供应链管理与传统管理模式的区别
20世纪80年代
20世纪90年代
2000年
制造资源计划(MRPII) 准时生产制(JIT) 精细生产和精细供应
供应链
·推动式系统
·拉动式系统
·消除浪费
·快速反应
·物料订货以可分配需 ·来 自 最 终 用 户 的 固 ·库存和在制品占用最 ·供应具有柔性
求为基础
定需求量
小
·顾客化定制生产
·消除安全库存和周转 ·生 产 能 力 与 需 求 匹 ·成本在供应链上透明 ·与最终需求同步生
供应链管理ppt(与供应链相关文档共32张)
物流运输方式选择及优化措施
多式联运
根据货物的特性和运输需 求，选择多种运输方式进 行组合，实现最优的运输 方案。
路径优化
运用先进的路径规划算法 ，确定最佳的运输路线和 配送顺序，减少运输时间 和成本。
信息化手段
采用物流管理信息系统， 实现物流信息的实时共享 和协同处理，提高物流运 作效率。
案例分析：提高生产效率和降低运输成本
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转 换和销售等活动，传递到零售商和用户的一个过程。
后期发展
后来的供应链的概念注意了与其他企业的联系。注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业 的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统 的概念。
采用先进的生产技术和设 备，提高资源利用效率和 废弃物回收率，降低能耗 和排放。
通过优化运输路线和方式 、提高物流效率等措施， 减少运输过程中的能源消 耗和排放。
案例分析：推动绿色供应链和可持续发展
01
案例一
某电子制造企业实施绿色供应链管理，通过采用环保材料、优化生产流
程、提高能源利用效率等措施，降低了产品对环境的影响，提高了企业
外部供应链
企业外部的，与企业相关的产品生产 和流通过程中涉及的原材料供应商、 生产厂商、储运商、零售商以及最终 消费者组成的供需网络。
供应链类型与特点
复杂性
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业 构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就 使得供应链具有明显的动态性。
供应链管理的基本问题
经济可持续性
成本效益
优化供应链成本，提高效率，实现经济利益的 最大化。
风险管理
识别和降低供应链中的潜在风险，如供应商破 产、运输中断等，确保供应链的稳定性。
创新与技术
应用先进的技术和创新方法，提高供应链的效率和灵活性。
05
CHAPTER
供应链管理面临的挑战与解 决方案
需求波动与预测
总结词
需求波动是供应链管理中的常见问题，准确预测需求有助于企业更好地安排生产和库存。
风险应对
制定有效的风险应对策略，降低风险对企业的影响，如建立应急预案、多元化供应等。
03
CHAPTER
供应链优化与改进
采购优化
采购策略
制定合理的采购策略，包括集中采购、分散采购、长期合 作协议等，以满足企业需求并降低成本。
01
供应商选择
评估和选择具有竞争力的供应商，确保 产品质量、价格和交货期的稳定性。
循环利用
促进产品的循环利用和再 利用，减少废弃物产生。
社会可持续性
劳工权益
确保供应链中的劳工权益得到尊重，包括工资待遇、工作条件和工 人的健康与安全。
多元化与包容性
促进供应链的多元化和包容性，包括对不同性别、种族、宗教信仰 和国籍的员工的尊重和机会均等。
社区参与
与当地社区建立互惠互利的合作关系，促进社区的可持续发展。
供应链管理案例研究
案例一：苹果的全球供应链管理
总结词
高效、灵活、创新
详细描述
苹果的全球供应链管理以其高效、灵活和创 新而著名。通过与供应商建立紧密的合作关 系，苹果能够快速响应市场变化，确保产品 质量和降低成本。苹果还采用先进的物流技 术，如实时库存管理和智能预测，以优化库
第二章 供应链管理基本问题共49页PPT
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
第二章 供应链管理基本问题 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
第二章 供应链管理基本问题 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
供应链的基本问题ppt课件
32
因此，海尔计划在尽可能短的时间内，摸索出一套海 尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系，
目前，海尔正努力建设企业的物流事业部门，并在为 海尔集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业 物流最终成为海尔的物流企业。
33
3.战略联盟
企业与第三方物流供应商或其他企业合资，物流供应商提 供部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务， 达到资源共享目的。
31
为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部，专业从 事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责。 该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业 从事海尔全集团的物流活动，使得采购、生产支持、 物资配送从战略上一体化。
其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事 的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。
43
另外，美国通用汽车公司选择目前国际上最 大的第三方物流公司Ryder负责其土星和凯迪拉克两 个事业部的全部物流业务，选择Allied Holdings 负 责北美陆上车辆运输任务，选择APL公司、WWL公司负 责产品的洲际运输。
44
45
五、全球范围的业务外包
在全球范围内对原材料、零部件的配置正成 为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重 要技术手段。
30
海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到 一年的时间，效果已非常明显。同时，海尔也利用第 三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起 来了。
当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到 了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维 问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身 是否方便来考虑问题。
对大多数工商企业而言，物流业务是企业的辅助性业务， 可将物流业务外包给专业的物流公司（第三方物流）运 作 例如
因此，海尔计划在尽可能短的时间内，摸索出一套海 尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系，
目前，海尔正努力建设企业的物流事业部门，并在为 海尔集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业 物流最终成为海尔的物流企业。
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3.战略联盟
企业与第三方物流供应商或其他企业合资，物流供应商提 供部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务， 达到资源共享目的。
31
为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部，专业从 事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责。 该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业 从事海尔全集团的物流活动，使得采购、生产支持、 物资配送从战略上一体化。
其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事 的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。
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另外，美国通用汽车公司选择目前国际上最 大的第三方物流公司Ryder负责其土星和凯迪拉克两 个事业部的全部物流业务，选择Allied Holdings 负 责北美陆上车辆运输任务，选择APL公司、WWL公司负 责产品的洲际运输。
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五、全球范围的业务外包
在全球范围内对原材料、零部件的配置正成 为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重 要技术手段。
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海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到 一年的时间，效果已非常明显。同时，海尔也利用第 三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起 来了。
当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到 了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维 问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身 是否方便来考虑问题。
对大多数工商企业而言，物流业务是企业的辅助性业务， 可将物流业务外包给专业的物流公司（第三方物流）运 作 例如
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• 扩展企业的核心企业与供应商和客户建 立一种长期、互相信赖的关系，把它们 当作合作伙伴而不是竞争对手。
• 为了实现供应商-客户在商业和技术信 息上的集成，扩展企业采用先进的通信 技术和运输手段支持跨组织的商业活动。
四、扩展企业的生产计划与控制
产量
积压间
图6 延时的影响（需求的放大效应）
• 物料管理是一个比供应链管理更狭义的 术语。它是指对物料和信息在直接供应 链中的流程的管理，包括采购管理、库 存管理、运作计划与控制、分销管理等。
顾客/最终客户 3－n层的客户
3－n层的供应商 最初的供应商
3－最初的 供应商
第二层的 供应商
1 2 n 1 n 1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
第四节 集成化的供应链管理
一、集成化供应链管理理论模型
协调性评价
价值增值性
创造 性团 队
调整 适应性
业务重组
面向对象过程 控制
集成化供应链管理
顾客 化
策略
集成化计划
顾客化需求
信息
同步性评价
满意度评价
共享
图7 集成化供应链管理理论模型
二、集成化供应链管理的实现
（一）实施供应链管理要解决的若干问题
• 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构 优化问题；
二、扩展企业的理论模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型
扩展企业
合作设计产 品模式
供应商
CAD CAM
工艺路线设计 装配设计 产品和工艺设计
用户驱动的 设计
制造
市场营销与 销售
用户
供应链 管理
生产计划与控制 JIT、OPT MRP、MRPII
用户订单 执行与控制
图4 传统制造模式下的扩展企业模型
（二）基于供应链管理的扩展企业模型
3.
组织结构
3. 产品流的形成结构（基于供应链的采购、制 造、配送的整体流程结构）
4. 信息流及其平台结构
5. 权利和领导结构
6. 供应链的风险分担和利益共享
7. 文化与态度
第二节 供应链成长理论与供应链 管理的运营机制
一、供应链的成长理论
• 起源 • 成长 • 发育 • 成熟 • 衰退 • 解体(灭亡)
三个供应链管理的基本要素
• 供应链的网链结构 • 供应链的业务流程
1. 客户关系管理 (CRM) 2. 客户服务管理 3. 需求管理 4. 订单配送管理 5. 制造流程管理
6. 供应商关系管理(SRM)
7. 产品开发与商业化
8. 回收物流管理
• 管理元素
1. 运作的计划与控制
2. 工作结构设计（指明企业如何完成工作任务）
1. 功能性产品：长期生产的产品 2. 创新性产品：满足特定需求生产的产品
• 有效性供应链和反应性供应链
1. 有效性供应链：功能性产品 2. 反应性供应链：创新性产品
• 两种不同供应链运作策略
两种不同供应链运作策略
运 作 资 源
柔性供应商 低成本供应商 合理配置库存 库存最小化 加工时间短 利用率高 快速反应 低成本
反应性作业 有效性作业
不匹配
匹配
匹配
不匹配
可以预测 变化很少 品种少 价格稳定 提前期短 利润低
不可预测 变化很多 品种多 价格先高后低 提前期长 利润高
功能性产品
创新性产品
图1 供应链运作策略
市场需求
四、供应链管理的主要元素
• 供应链管理可以被看成是由两部分组成 的：
1. 对供应方运作的管理 2. 对需求方运作的管理
• 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横 一体的多维空间思维方式转变；
• 企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想， 向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带 的优势互补、合作关系转变；
第二章 供应链管理的 基本问题
第一节 供应链的类型分析
一、供应链的特征
• 复杂性 • 动态性 • 面向用户需求 • 交叉性
二、供应链的类型
• 稳定的供应链和动态的供应链 • 平衡的供应链和倾斜的供应链 • 有效性供应链和反应性供应链
三、供应链运作策略
• 每个供应链都有看上去相似但竞争 方式差异很大的产品
• 缩短物料加工、信息处理、产品开发、 信息基础设施建设的周期。
• 提高对产品上市时间的要求，开展基 于时间的竞争。
• 采用更广泛的产品周期的概念。 • 形成更为有效的组织和系统。
（二）特征
• 核心企业集中体现核心竞争力的商业活 动，对非核心业务通过外包给外部产品 供应商和服务提供商。外包能够提高核 心企业和供应商的竞争能力，增强相互 之间的依赖，实现共同的利益。
C A D
C A P P
供应商 TM
入库或送工作地 到货检验 送货计划
生产计划
出库 销售合同
销售计划 运输
分销商
T M
订货单
售后服务
图5 基于供应链的扩展企业模型
• 生产系统设计思想 • 产品设计与制造过程设计 • 集成的生产计划与控制模式 • 体现企业间的战略伙伴关系
三、扩展企业的目标与特征
（一）目标
物流
客户关系管理
客户服务管理
需求管理
营销 财务
订单配送
制造流程管理
采购 产品开发与商品化
反向物流(回流)
图3 供应链管理的主要内 容
用户
消费者/ 最终用户
供应链管理的“三要素”说：
• OSU的Lambert教授及其研究小组提出：
1. network structure 2. business processes 3. management components
二、供应链管理的运行机制
• 合作机制 • 决策机制 • 激励机制 • 自律机制 • 风险机制 • 信任机制
第三节 供应链管理与企业扩展 性
一、扩展企业的产生与定义
• 扩展企业可以定义为一个概念性的组织 单元或系统，它包括采购公司和供应商 （一个或多个），他们通过紧密合作来 实现最大化的利润分配。
制造商 Internet、EDI
M R P II
计划
订货控制 成本估算 主生产计划
物料管理
J
I
能力需求计划
T
能力调整
任务投放
数据库
产品构思 设计
工艺计划
NC编程
执行
生产控制
NC、CNC、DNC 机 床 和 机
O
工况数据收集
器人控制
P
库存控制
T
传送控制
生产数量、时间及成本
装配控制
检查
成品入库
设备维修 质量保证
1 2 3 n
核心企业
第一层 用户
1 2 n
第二层 用户
1 2 n
1 n
1 2 n
3－n层的 顾客/最终用户
核心企业供应链中的成员企业
采购与供应管理
分销管理
物料管理 供应链管理
后勤供应
图2 供应链管理的元 素
第二层 供应商
第一层 供应商
供 应 链 业 务 流 程
信息流
制造商
采购 生产
R&D 产品流
• 为了实现供应商-客户在商业和技术信 息上的集成，扩展企业采用先进的通信 技术和运输手段支持跨组织的商业活动。
四、扩展企业的生产计划与控制
产量
积压间
图6 延时的影响（需求的放大效应）
• 物料管理是一个比供应链管理更狭义的 术语。它是指对物料和信息在直接供应 链中的流程的管理，包括采购管理、库 存管理、运作计划与控制、分销管理等。
顾客/最终客户 3－n层的客户
3－n层的供应商 最初的供应商
3－最初的 供应商
第二层的 供应商
1 2 n 1 n 1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
第四节 集成化的供应链管理
一、集成化供应链管理理论模型
协调性评价
价值增值性
创造 性团 队
调整 适应性
业务重组
面向对象过程 控制
集成化供应链管理
顾客 化
策略
集成化计划
顾客化需求
信息
同步性评价
满意度评价
共享
图7 集成化供应链管理理论模型
二、集成化供应链管理的实现
（一）实施供应链管理要解决的若干问题
• 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构 优化问题；
二、扩展企业的理论模型
（一）传统制造模式下的扩展企业模型
扩展企业
合作设计产 品模式
供应商
CAD CAM
工艺路线设计 装配设计 产品和工艺设计
用户驱动的 设计
制造
市场营销与 销售
用户
供应链 管理
生产计划与控制 JIT、OPT MRP、MRPII
用户订单 执行与控制
图4 传统制造模式下的扩展企业模型
（二）基于供应链管理的扩展企业模型
3.
组织结构
3. 产品流的形成结构（基于供应链的采购、制 造、配送的整体流程结构）
4. 信息流及其平台结构
5. 权利和领导结构
6. 供应链的风险分担和利益共享
7. 文化与态度
第二节 供应链成长理论与供应链 管理的运营机制
一、供应链的成长理论
• 起源 • 成长 • 发育 • 成熟 • 衰退 • 解体(灭亡)
三个供应链管理的基本要素
• 供应链的网链结构 • 供应链的业务流程
1. 客户关系管理 (CRM) 2. 客户服务管理 3. 需求管理 4. 订单配送管理 5. 制造流程管理
6. 供应商关系管理(SRM)
7. 产品开发与商业化
8. 回收物流管理
• 管理元素
1. 运作的计划与控制
2. 工作结构设计（指明企业如何完成工作任务）
1. 功能性产品：长期生产的产品 2. 创新性产品：满足特定需求生产的产品
• 有效性供应链和反应性供应链
1. 有效性供应链：功能性产品 2. 反应性供应链：创新性产品
• 两种不同供应链运作策略
两种不同供应链运作策略
运 作 资 源
柔性供应商 低成本供应商 合理配置库存 库存最小化 加工时间短 利用率高 快速反应 低成本
反应性作业 有效性作业
不匹配
匹配
匹配
不匹配
可以预测 变化很少 品种少 价格稳定 提前期短 利润低
不可预测 变化很多 品种多 价格先高后低 提前期长 利润高
功能性产品
创新性产品
图1 供应链运作策略
市场需求
四、供应链管理的主要元素
• 供应链管理可以被看成是由两部分组成 的：
1. 对供应方运作的管理 2. 对需求方运作的管理
• 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横 一体的多维空间思维方式转变；
• 企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想， 向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带 的优势互补、合作关系转变；
第二章 供应链管理的 基本问题
第一节 供应链的类型分析
一、供应链的特征
• 复杂性 • 动态性 • 面向用户需求 • 交叉性
二、供应链的类型
• 稳定的供应链和动态的供应链 • 平衡的供应链和倾斜的供应链 • 有效性供应链和反应性供应链
三、供应链运作策略
• 每个供应链都有看上去相似但竞争 方式差异很大的产品
• 缩短物料加工、信息处理、产品开发、 信息基础设施建设的周期。
• 提高对产品上市时间的要求，开展基 于时间的竞争。
• 采用更广泛的产品周期的概念。 • 形成更为有效的组织和系统。
（二）特征
• 核心企业集中体现核心竞争力的商业活 动，对非核心业务通过外包给外部产品 供应商和服务提供商。外包能够提高核 心企业和供应商的竞争能力，增强相互 之间的依赖，实现共同的利益。
C A D
C A P P
供应商 TM
入库或送工作地 到货检验 送货计划
生产计划
出库 销售合同
销售计划 运输
分销商
T M
订货单
售后服务
图5 基于供应链的扩展企业模型
• 生产系统设计思想 • 产品设计与制造过程设计 • 集成的生产计划与控制模式 • 体现企业间的战略伙伴关系
三、扩展企业的目标与特征
（一）目标
物流
客户关系管理
客户服务管理
需求管理
营销 财务
订单配送
制造流程管理
采购 产品开发与商品化
反向物流(回流)
图3 供应链管理的主要内 容
用户
消费者/ 最终用户
供应链管理的“三要素”说：
• OSU的Lambert教授及其研究小组提出：
1. network structure 2. business processes 3. management components
二、供应链管理的运行机制
• 合作机制 • 决策机制 • 激励机制 • 自律机制 • 风险机制 • 信任机制
第三节 供应链管理与企业扩展 性
一、扩展企业的产生与定义
• 扩展企业可以定义为一个概念性的组织 单元或系统，它包括采购公司和供应商 （一个或多个），他们通过紧密合作来 实现最大化的利润分配。
制造商 Internet、EDI
M R P II
计划
订货控制 成本估算 主生产计划
物料管理
J
I
能力需求计划
T
能力调整
任务投放
数据库
产品构思 设计
工艺计划
NC编程
执行
生产控制
NC、CNC、DNC 机 床 和 机
O
工况数据收集
器人控制
P
库存控制
T
传送控制
生产数量、时间及成本
装配控制
检查
成品入库
设备维修 质量保证
1 2 3 n
核心企业
第一层 用户
1 2 n
第二层 用户
1 2 n
1 n
1 2 n
3－n层的 顾客/最终用户
核心企业供应链中的成员企业
采购与供应管理
分销管理
物料管理 供应链管理
后勤供应
图2 供应链管理的元 素
第二层 供应商
第一层 供应商
供 应 链 业 务 流 程
信息流
制造商
采购 生产
R&D 产品流