董权+战略认知

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行业发展周期
行业发展特点
行业周期判断是战略 设计的前提 选择成长型行业与成 熟型行业 举例： 举例：宝马 行业 环境
行业发展推动力
对于行业发展特点的 研究有助于掌握行业 发展规律 避免行业进入策略错 误
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行业规范政策 理解行业政策规范 是战略设计的必要前 提
行业发展的主要推动力 是什么 技术的影响力 资金的影响力 规模的影响力
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资源 能力
网络资源 整合能力
可以寻求的－ 可以寻求的－可以进 一步拓展的资源
整合能力是网络资 源转化为现实资源 的前提
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明确的核心优势 资金－人员－管理－ 资金－人员－管理－市场 －价值链 与主要对手相比的优势 成本优势－ 成本优势－差异化优势
潜在的核心优势
充分挖掘企业存在的 潜在优势－ 潜在优势－目标性和 转化性 北京金泰恒业的优势 分析
企业战略认知
主 讲 教 师：董 权
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1、学习目标 、 掌握如何制定正确的竞争战略，如何使战略正确地在企业中的各个层面得 以贯彻和执行。掌握企业战略管理相关知识，达到真正能熟练运用战略分 析、制定、执行工具来推进企业战略顺利实施的目的。 企业战略不但是涉及企业基业长青的长治久安之道，也是有关企业在激烈 的市场竞争中如何生存发展的重要命题。 2、主要内容 、 （1）战略是什么 企业战略的基本概念 基本概念；企业战略的构成要素 构成要素；企业战略管理的流程 管理的流程； 基本概念 构成要素 管理的流程 案例：战略胸怀：250年的战略规划 （2）根据什么制定战略 战略设计的六大基石；什么是企业的使命愿景；企业环境与竞争优势分析 战略设计的六大基石 （3）战略的基本内容是什么 战略的基本内容是什么 企业的总体战略系统；企业可选择的竞争战略 企业可选择的竞争战略 （4）战略执行体系 战略执行体系 战略目标的分解；优化核心流程； 战略目标的分解；优化核心流程；再造权责体系
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优势 短板
寻找关键问题 关键问题是战略关注的 重点 关注战略短板
找到短板是战略设 计的关键
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3.战略的基本内容是什么 3.战略的基本内容是什么
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总体战略系统
1
战略目标与定位
2 3
产业成长战略 资本运营战略
总 体 战 略
4 5
盈利模式战略
核心能力战略
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竞争战略
提供一种顾客认为很重 要的与众不同的产品或 服务， 服务，并不断的提高产 品或服务的附加值 案例： 案例：王永庆卖米
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4.战略执行体系如何建设 4.战略执行体系如何建设
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战略执行系统
战略目标分解
优化核心流程
再造权责体系
创新绩效模式
改革激励机制
–决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备 决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备 的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标－ 的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标－ –看似高不可攀的目标－为硬目标配置软目标－指标体系分解－ 看似高不可攀的目标－为硬目标配置软目标－指标体系分解－ 看似高不可攀的目标 –全面预算分解与部门分解 全面预算分解与部门分解
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建立教练体制， 建立教练体制，造就卓越战略执行系统与执行者
良好的 执行心态 对执行的 深刻理解
通过教练制度训练执行团队
卓越执行者 核心能力 执行工具 驾御能力 熟稔的流 程操作
卓越执行者核心素质模型
清晰的角 色定位
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培育利于推动战略执行的企业文化
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没有战略就是努力跑错方向 活下来是真正的出路
任正非是如此评价他们的战略的： “对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻 找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是 不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力必然结果是利 润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。 ”
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1.战略是什么 1.战略是什么
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设定管理目标
优化核心流程
再造权责体系
创新绩效模式
改革激励机制
–根据目标确定核心流程－核心流程引导组织结构 根据目标确定核心流程－ 根据目标确定核心流程 –优秀流程特征; 优秀流程特征; 优秀流程特征 –客户需求导向－执行任务驱动－价值点控制－权责体系节点 客户需求导向－执行任务驱动－价值点控制－ 客户需求导向
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兔子与乌龟赛跑输了以后，认真地进行了一番反省，决定好好总结 经验教训后，再与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命前 爬，心想：这次我输定了，不过比赛不是目的，只要我尽力而为，赢不 赢都达到了锻炼自己的目的。可当它到了终点时，却不见兔子，正在纳 闷时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问及缘由：“兔老兄，难道 又睡觉了？”兔子哀叹道：“睡觉倒没有，却跑错了路。”原来兔子求 胜心切，一上路就埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点 了，它抬头一看，发现竞跑在另一条路上，不得不返回叉道口重新狂奔 ，但最后还是落在了乌龟之后。
领导： 领导：相信才能看见 员工： 员工：看见才能相信
相信结果 相信原则 信则成真
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使命 愿景
相信才能坚持 使命愿景催生卓越企业 相信是战略实施的前提 丰田凌志的诞生
宗教心态 世俗心态
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丰田凌志的诞生
丰田凌志的诞生.ppt
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欲做战略，先确定公司愿景？
公司的领导者希望将公司发展成为什么样的公司？为谁服务？公司的员工希望将 公司作成一个什么样的公司？公司的利益相关者对公司有什么期望？众志诚诚， 才会激发整体的创造力。 愿景是否统一？ 愿景是否可实现？ 愿景是否能起到激励效果？
绩效考核的目的
最 终 目 的 实现战略目标 实 现 目 标
改善技能态度
改 善 绩 效
纠 偏 系 统
直 接 目 的
找 出 差 距
监 测 系 统
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设定管理目标
优化核心流程
再造权责体系
创新绩效模式
改革激励机制
–激励机制是绩效模式的保障 激励机制是绩效模式的保障 –执行力组织激励机制特征; 执行力组织激励机制特征; 执行力组织激励机制特征 –关注结果与成长－强调愿景激励－与绩效衔接－合理激励措施 关注结果与成长－强调愿景激励－与绩效衔接－ 关注结果与成长 –案例：格兰仕的基层员工激励体系 案例： 案例
为顾客所支付 的价格提供更
竞争战略
成本领先 策略
多的价值
构建不同 差异策略
集中化策 略
成本领先 和差异化 整合策略
战略联盟 策略
以最低的成本生产并 提供为顾客所接受的 产品和服务 案例： 案例：巴贾杰公司的 成本降低战略
设计一整套行动来生产并提供 产品或服务， 产品或服务，以满足某一特定 竞争性细分市场的需求 案例：格兰仕：把所有“ 案例：格兰仕：把所有“鸡蛋 ”放在微波炉里
明确愿景
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消费偏好
需求变化
电影院－豪华汽车－ 电影院－豪华汽车－ 高档住宅－俱乐部－ 高档住宅－俱乐部－ 奢侈品－ 奢侈品－消费调查
数码产品与短信 房地产变化
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市场 趋势
目标客户分析 市场规则分析
对目标客户进行重点分析 是非常重要的
目标市场的规则与 潜规则分析是战略 分析的基本内容： 分析的基本内容： 地域的不同与文化 的不同
改革激励机制
–根据目标－流程－岗位责任设定绩效模式 根据目标－流程－ 根据目标
–执行力组织绩效模式特征; 执行力组织绩效模式特征; 执行力组织绩效模式特征
–关注执行过程－指标体系均衡－强化多向沟通－效果调整控制 关注执行过程－指标体系均衡－强化多向沟通－ 关注执行过程
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绩效管理是战略执行的核心
绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评 估与传递的过程。 绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价， 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通 活动
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竞争者分类
主要竞争者分析
主要竞争者 一般竞争者 潜在竞争者
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规模－能力－ 规模－能力－趋势
竞争 结构
竞争趋势分析 竞争策略分析
竞争战略 竞争模式 长虹对于竞争的认识 长虹对于竞争的认识.doc 长虹对于竞争的认识.doc
价格－成本－差异 价格－成本－ 化
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基础资源
扩展资源
与企业相关的资源： 与企业相关的资源： 企业自身拥有的资源 合作伙伴－ 合作伙伴－价值链 授信资金与风险资金 其他可见资源
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设定管理目标
优化核心流程
再造权责体系
创新绩效模式
改革激励机制
–根据流程设定组织体系－核心是权责体系 根据流程设定组织体系－ 根据流程设定组织体系 –流程为核心－目标为导向－强化岗位角色－优化管控体系 流程为核心－目标为导向－强化岗位角色－ 流程为核心
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设定管理目标
优化核心流程
再造权责体系
创新绩效模式
目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表
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经营范围 从事的经营活动 领域
协同作用
企业从资源配置和经 营范围的决策中所能 寻求到的各种共同努 力的效果
竞争优势 优于竞争对手 的竞争地位
企业战略 的构成要 素
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资源配置 对资源和技能进 行配置、 行配置、整合的 能力与方式
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企业战略管理流程
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企业战略管理流程
战略分析
战略决策
战略实施与控制
战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行 动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断 前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组
织、领导和控制四种管理职能的活动。
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例：战略胸怀：250年的战略规划 企业做到一定程度的时候，对企业家的要求开始提高， 企业做到一定程度的时候，对企业家的要求开始提高，不仅要有战略 意识，同时还要有战略胸怀，就是要有利益共享的企业胸怀。 意识，同时还要有战略胸怀，就是要有利益共享的企业胸怀。 松下公司做的企业战略规划，不是5 也不是20 20年 而是250 250年 松下公司做的企业战略规划，不是5年，也不是20年，而是250年。他 们在上世纪50年代做过一次企业战略规划， 25年为一个周期 做了10 50年代做过一次企业战略规划 年为一个周期， 10期 们在上世纪50年代做过一次企业战略规划，以25年为一个周期，做了10期 也就是说， 1950年的时候 他们已经把规划做到了2200 年的时候， 2200年 在这里， ，也就是说，在1950年的时候，他们已经把规划做到了2200年。在这里， 松下幸之助把其中一条重要原则写入公司的战略规划中： 松下幸之助把其中一条重要原则写入公司的战略规划中：松下家族在松下 公司持有的股份不能超过8% 要实现股权社会化。 8%， 公司持有的股份不能超过8%，要实现股权社会化。 这就是松下公司保持长盛不衰的秘诀：企业家必须有广阔的战略胸怀 这就是松下公司保持长盛不衰的秘诀： 只有这样，才能让员工永远保持创业时期的激情， 。只有这样，才能让员工永远保持创业时期的激情，让员工也能分享到企 业壮大的利益
绩效考核 从组织的经营目标出 发进行评价，并使评 价之后的人事待遇管 理有助于组织经营目 标的实现
绩效考核 作为人力资源管理系 统的组成部分，运用 一套系统连贯的制度 性规范、程序和方法 进行评价
绩效考核 对组织成员在日常工作 中所显示出来的工作能 力、工作态度和工作绩 效进行以事实为依据的 评价
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战略分析
战略决策
战略实施与控制
明确企业当前宗旨、目标和战略。 明确企业当前宗旨、目标和战略。 外部环境分析。 外部环境分析。 内部条件分析。 内部条件分析。 重新评价企业的使命和目标。 重新评价企业的使命和目标。
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企业战略管理流程
战略分析
战略决策
战略实施与控制
产生战略方案 评价战略方案 选择的战略是否发挥了企业的优势? 是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度? 该战略能否被利益相关者所接受? 最终选出供执行的满意战略。
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根据明天可能发 生的事情决定今 天做什么
企业 战略
根据资源预期Hale Waihona Puke Baidu 定能够做什么不 能做什么
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战略关注目标 的长远性和愿 景规划
重大的、 重大的、全局性 的、左右胜败的 谋划
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企业战略的基本概念
企业宗旨 企业目标
目标是企业宗旨的具体化 愿景（远景） 愿景（远景） 使命 经营哲学 愿景是企业为自己制定的 长期为之奋斗的目标 长期为之奋斗的目标 目标由四个部分组成： 目标由四个部分组成：
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2.根据什么制定战略 2.根据什么制定战略
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战略设计的6大基石 战略设计的 大基石 1.使命愿景 使命愿景 6.优势短板 优势短板 2.市场趋势 市场趋势
5.资源能力 资源能力
战略设计 6大基石 大基石
3.行业环境 行业环境 4.竞争结构 竞争结构
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使命是企业的常青根基
愿景是使命的中期追求