别让猴子跳回背上PPT课件

• 1.看报纸；
2.临时小会议；
• 3.准时完成领导当日交付的工作；
• 4.向上级提出有益的建议；
• 5.长期的战略规划； 6.应付投诉的大客户；
• 7.问题的发掘与预防；8.招待突来的一般客人；
• 9. 办公室交流； 10.接听电话；
• 11.参加培训； 12.加班完成紧急的订单
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解决之道
猴子＋自由＝授权
其提出的独特见解——“处理时间管理”和 “猴子在背上”的经典企管譬喻已经成为许多企 业包括英特尔、惠普、IBM、《芝加哥论坛报》 与美国相关政府机构得培训教程。
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书本内容简介 思考与感悟 案例分析
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书本内容简介
基本概念界定
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矛盾冲突所在
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问题原因分析
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解决问题之道
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基本概念界定
何谓“猴子” 专业驯猴师 谁有“猴子”
• 在组织中，我们需要的是独当一面，而非事事依赖上司 的员工，能够自动自发者——采取必要的行动完成任务。
• 身为管理者，肩负着两大目标： • （1）借由直接报告，禁止采用第一与第二自由层级，培
养出如何拟定与推销想法和建议的技巧。 • （2）看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，
主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点 要达到共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不 至于饿死（成为延迟的受害者）。
即每任“只务聪猴，子明谈都的话会管有后理两的者边下人” 知马一介道个入什步，么骤解是，决猴问某题子个者，时与
监督控制者。二者中，
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基本概念界定
角色区别
管理者应当从日常的事务中脱出
管理者：决策者、 监控者，贡献来自
来 断 挥， 力 几培 和 倍养 影 的好 响 能下 力 量非决属 作 。， 用管策并于理 的把组者执自织：行己从行者的而动，判发 、贡
“我希望可以帮你变。成但我是的现问在题 要解决的第一项要务便是，这 是你的问题还是我的问题，如 果是你的问题，我会尽力协助 你解决。如果问题属于我的话， 我相信你也会竭尽所能帮助我。 但无论结果如何，下一个步骤 还是你应该做的。”
情 境 4：专业的驯猴师
“我会重新想一猴遍子，跳再回告主诉人你的怎 么做。” 背上，管理者找
组织占用的时间 （平级支援与协作）
自己占用 的时间下属占用的时间矛突盾所Fra bibliotek在 自己可支配时间
外界占用的时间（顾客、投资 者、供应商、政府机构）
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矛盾冲突所在:主管没时间， 下属没事做
情 境 1：调皮的管猴理者子有高于普通水平
的成就动机，动机驱使
“有早些安问！题老。板”。对了，我悄们到然这管间里理，者猴的子背已上爬
• 1.看报纸；
2.临时小会议；
• 3.准时完成领导当日交付的工作；
• 4.向上级提出有益的建议；
• 5.长期的战略规划； 6.应付投诉的大客户；
• 7.问题的发掘与预防；8.招待突来的一般客人；
• 9. 办公室交流； 10.接听电话；
• 11.参加培训； 12.加班完成紧急的订单
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小测试：哪些是管理者的绩效来源
回丢失的时间 “在公司里面，要对这件事情 进一步考虑的人，我只能想出 两个人——你和我。现在，既 然我是上司，你就要负责把事 情做进一步的考虑。因此，下 午四点半，到我办公室来一趟， 提出可行的进一步想法，要仔 细考虑我对提案的接受习惯。”
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解决之道
安肯自由量表
第五层级：独立行动，例行性报 告（最高层级，也最有控制权）
行动，但须立即请示（意味 第四层级 着报告频率超过例行性报告）
提出建议 等待裁示再行动
第三层级：以上都掌 握了工作进度与内容
掌握了工作进度， 但不知道工作内容
工作内容报告
第二层级:请示要做什么 给予自由权
第一层级： （最低层级） 既不知道工作内容，
等待指示
也无法掌握进度
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小测试：哪些是管理者的绩效来源
当员工尽责地写了份会议记录， 并且发了电子邮件给另管一理种者监后。 如果管理者不立刻反馈督，形很式快便 会收到他的追踪通知。
当工作会议结束时，管理者给员 工的临别赠言是：“让我知道， 我可以帮上什么忙。”
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矛盾冲突所在:主管没时间， 下属没事做
情 境 3：专业的驯猴师
“嗨！老板。我任们何有时问候题我。帮”你解决问 题时，你的问题绝不能
“这个问题很重要，不过现在我 无法处理。我会重新想一遍，再 告诉你怎么做。” 管理逆向，犹如金
宇塔被倒转过来。 “事情进行得怎样了，老板？” “你什么时候要解决这件事情？” “嘿！老板，你应该做出决定了 吧？’
情 境 2：调皮的猴子
当工作会议结束时，管理者给员 工的临别赠言是：“好，给我一 份会议记录。”
别让猴子跳回背上
——谈管理实践中“授权”
报告人：曹佳薇 郭优
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作者简介
作者: 威廉.安肯三世（William Oncken, Ⅲ） 译者: 陈美岑 出版社: 中国人民大学出版社 出版年: 2009-9第一版
威廉·安肯企管顾问公司总裁。多年来，致力 于研究企业经营与管理方面的课题，成就卓著， 其影响力遍及全球。主办过很多脍炙人口、赢得 热烈反响的企业管理研习会，并为知名企管刊物 《最佳主管》与《成功》杂志撰写专栏文章。
于他们的判断力与 影响力。
绩效判定区别
管 理 者
添加标题
& 单击此处添加段
献来自于付出的时
非 间与努力。
管
理添加标题
者 单击此处添加段
做好工作计划、
团队群策群力的结果 区 别 落文本单击此处 添加段落
落文本单击此处 添加段落
依计划行动，是 独立工作的直接
结果
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管理者的时间
基本概念界定
老板占用的时间
• 协助部属完成工作应该包括足够的对话，使管理者对
部属能力（包括他的人格，特质以及他的建议案）已
有十足的信心，部属才能获得行动许可。
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喂养猴子的六大规则
解决之道
• 规则1：喂养它们，或射杀它们：千万不要让它们活活饿死。 • 规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时
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解决之道
猴子＋自由＝授权
• 列在工作内容上的每一项责任，都要告知下属在执行 过程中拥有哪种程度的自由权限。
• 惟一决定自由权限的依据——管理者对此项议题的关 心程度，对部属能成功完成责任的信心水准。
• 而信心水准，来自于在第三层级时向管理者成功地推 销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。
• 最理想的状况是，所有的工作都形诸文字，管理者只 要看报告表示同意与否即可。