组织内部沟通概述

本能的 经验型的 个性为基础的
1、科学性（组织架 构、组织目标、组织 风格、组织文化）
2、有效性（效率、 效果）
3、理性的（追求）
一、组织内部沟通概述
组织沟通的含义 • 组织沟通就是在一定的组织结构环境中，组织
成员的知识、信息以及情感的交流过程，它既 涉及到战略方面的控制也涉及到如何在创造力 和约束力之间获取或达到一种平衡。 • 组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的 环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的 塑造。 • 重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是 实现组织目标的关键。
赢得平级同事配合的技巧一
• 沟通目标要明确，方法要得当；
• 说话之前先倾听，肯定对方的感受的合理性，体谅对 方的困难；
• 沟通中给对方留足面子；
• 完成任务后正面反馈，让对方觉得付出努力非常值得。
赢得平级同事配合的技巧二
• 增加感情账户上的储蓄，多与同事沟通，避免有事 才求人； • 主动帮助，不求立即回报； • 诚恳谦虚，决不揽功推过。
接受指示：倾听、理解、提问 案例:为何任务被搁置P110
汇报：时机、准备充分、关注上司期望 沟通演练：杜拉拉的汇报艺术P112
商讨问题：遵守规则、注意决议的严密性、事后 确认
案例：谁当副总经理P113 表达不同意见：提问、倾听、欣赏、建议
案例：怎样安排旅游P115 沟通演练：如何向上司提不同意见
• 切记：如果你真的要改变模式，一定要与 职员进行有效地沟通，说明你改变领导模 式的原因。
3.与上司沟通
• 向上沟通的艺术 • 主动、时机； • 认识、了解领导（性格、风格、模式）； • 全局角度。
3.与上司沟通
• 角色定位 • 沟通目标清晰：提问题时有方案，让上司
做选择题； • 提建议时间接，先肯定后建议； • 受批评时，先听或说； • 时机、场合，维护上司的尊严。
平级间的沟通与合作
部门间沟通与合作的理念 沟通前的准备 沟通的目的 部门间沟通的技巧 平级之间沟通与合作的原则
部门间的沟通与合作的理念
• 将其他部门视为内部客户； • 通过良好的沟通方式达成工作； • 尽可能和其他合作部门建立良好的个人
关系，但这种个人关系是商务和工作意 义上的； • 以公司的总体目标来处理出现的问题； • 随时准备妥协；
的20% • 处理冲突的能力成为很多企业考察管理者管理能
力的重要指标
• 冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、 相互对立
• 有效的化解冲突！
• 什么是冲突？ 冲突是人类为了达到不同目
标和满足相对利益时形成的具有直接性和 公开性的某种形式的斗争。
• 冲突的要素： • 1、目标或利益， • 2、对立面交互行为， • 3、差异、矛盾、斗争和对抗。 • 冲突的根源：价值观、利益、人的个性、
沟通演练：设身处地的训练P119
• 出口部（项目牵头） • 采购部 • 生产部 • 工艺部 • 质量控制部
部门之间沟通的目的
部门甲
部门乙
传递信息
交流观点
沟
通
目的
解决问题
结果
深
度
请求行动
请求合作
反馈
第五章 组织的 冲突沟通
引例：李总的上任沟通P121 • 经理人员平均花在处理冲突上的时间占工作时间
高
与职 工的 沟通 程度
低
扶持型 委托型
指导型 命令型
低
高
管理职工的程度
二、组织内部上下司沟通的基本策略
1.纵向沟通的障碍
向上沟通没有胆 向下沟通没有心
位差效应：地位的不同使人形成上位心理（优 越感）和下位心理（自卑感） 上位心理者的自我感觉能力=实际能力+上位助力 下位心理者的自我感觉能力=实际能力+下位减力
二、冲突的类型
建设性冲突
破坏性冲突
1
双方对实现共同目标的关 不愿意听取对方的观点或意见
心
2
乐于了解对方的观点和意 双方由意见或观点的争论转变为人
见
身攻击
3
以争论问题为中心，输赢 双方对赢得观点的胜利最为关心
为次
4
双方交换情况日益增加
互相交换减少，以致完全停止
3、有效的化解冲突！(冲突与处理)
•
处理冲突的原则
• 不予理睬：避免把意见分歧公开化、激化，不了 了之
3、有效的化解冲突！(冲突与处理)
• 处理冲突的模式与策略
武断
←←←←←←←
果
竞争(赢-输)
合作(双赢)
断
程
折衷(双赢)
度
回避(输-输)
妥协(输-赢)
•
不武断 不合作Tho→mas→--→Kil→m合a→nn作冲→程突→度处→理→的两→维→模→式
一、组织内部沟通概述
• 组织内部沟通及其作用 • （1）传递组织信息，控制内部成员行为 • （2）征求员工意见，决策更合理有效 • （3）统一组织行动，激励成员改善绩效 • （4）逐步沉淀积累，塑造企业独特文化
一、组织内部沟通概述
个人沟通
沟通技巧
组织中的沟通
团队沟通
机制和平台
个人层面
表达技能
团队层面
合作
3、有效的化解冲突！(冲突与处理)
•
五种处理冲突的策略：
• 竞争：
•
正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；
•
冲突的双方都高度武断、高度不合作；
•
冲突双方在冲突中都寻找利益或目标的满足，而不
考虑对他人的影响；
•
冲突的双方都试图以牺牲他人的目标为代价，而达
到自己的目标；
•
试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是
障碍二：没有时间：天天沟通事事沟通，效 率低
障碍三：对下级不信任 障碍四：不愿听到坏消息 障碍五： 害怕失去威信 障碍六： 将沟通多少与关系远近相联系
来自下属的障碍
障碍一：报忧不报喜 障碍二：报喜不报忧 障碍三：揣摩上司 障碍四：你不找我，我不找你 障碍五：归罪于外 障碍六：上下级关注的问题不同 障碍七：上下信息不对称
百度文库错误的，出现问题时试图让别人承担责任；
•
不管付出多大的代价，一定要赢。为了证明自己的
优越性，只顾胜负、是非、曲直，互不相让，不顾冲突
带来的后果，你输我赢，你死我活，鱼死网破。
3、有效的化解冲突！(冲突与处理)
• 回避：
•
既不合作，也不武断。
•
双方意识到冲突存在，但试图忽视，希望
回避；
•
不发生正面冲突，怕破坏关系，甚至带出
三、组织内部横向沟通
（1）横向沟通的障碍
障碍一：高估自己部门价值 障碍二：不直接沟通而背后抱怨 障碍三：人性的弱点—推责任；妒忌 障碍四：机构设置不合理权责不清 障碍五：组织合作氛围不好 障碍六：无强制权 障碍七：未及时处理冲突
横向沟通策略
机构设置合理职责明确 建立内部供应商与客户关系 团队合作文化培养 树立积极的横向沟通理念 讲究沟通策略
更严重的问题。
3、有效的化解冲突！(冲突与处理)
• 妥协：
•
高度合作，不武断；
•
双方彼此同意，但并不彼此信任；
•
以付出牺牲自己利益或目标为代价，使对
方达到利益或目标。
3、有效的化解冲突！(冲突与处理)
• 折衷：
•
介于武断和合作之间；
•
冲突双方都让出一部分利益和要求，但同时又
保存了一部分利益和要求；
2.与下属沟通
下达命令：激发意愿、确保理解、询问需求、相应授权、 给予辅导（只要结果不管过程？模糊指令？）
案例：罚款被取消P103 听取汇报：倾听、对人（下属）和问题及时作出评价
案例： 汇报的改进P104 商讨问题：鼓励性语言、不轻易作评价、商讨规则
案例： 市场部的溃散P106 传达负面信息：及时、私下、先规则（原因）后结果、
——美国加利福尼亚洲立大学
一、组织内部沟通概述
• 影响组织内部沟通的因素 • 1、沟通渠道建设/路径或通道 • 你单位内部沟通情况？ • 2、组织对沟通重视程度 • 3、组织氛围（背景文化，沃尔玛P98） • 4、领导风格
2、如何进行有效的管理沟通？
•
管理模式与沟通：
•
命令型、指导型、扶持型、委托型
平级之间沟通与合作的原则
• 彼此信任互相鼓励 – 像运动员一样； • 互相尊重，遇事要有协作精神； • 为他人的事情保密，诚心以待； • 发现问题要及时、诚恳的提醒； • 保持积极乐观的心情； • 宽容对待他人的失误； • 保持基本的商务礼仪； • 对他人所托之事，言既出，行必果； • 不要对其他同事谈及自己对于领导的看法； • 请求他人帮助时要表示感谢； • 不要扎堆抱怨公司、领导或其他人，这对于问题的解决没有帮助。
相互信任
倾听（理解） 建立流程
反馈 态度 方式
跨越冲突
达成共识
仅有个人沟通技巧是远远不够的，你需要了解团队成员特点，了解人 以及团队/组织的沟通方式。
一、组织内部沟通概述
沟通的位差效应
• 来自领导层的信息只有20％－25%被下级知 道并正确理解
• 从下到上反馈的信息不超过10％， • 平行交流的效率则可达到90％以上。
第四章 组织内部沟通
• 组织内部沟通概述 • 组织内部上下司沟通的基本策略 • 组织内部横向沟通艺术
第四章 组织内部沟通
• 案例导读：跨国公司的沟通制度P92 • 1、你对HP的弹性工作和流动办公的看法？ • 2、GE公司总裁的非正式沟通方式好处？
分享——彼得·德鲁克：
沟通
人际沟通
组织沟通
是人类与 生俱来的 本能，和 衣食住行 一样是基 本需求
尊重上司的权威
尊重权威，维护尊严 注意场合，选择时机 了解内心，适度赞美 坦诚相待，主动沟通
如何与上司沟通
与上司沟通的原则 上司管理风格类型分析
与上司沟通的技巧
与上司沟通的原则
• 积极的态度； • 严格认真的工作作风，做好准备； • 主动沟通，不要以为上司知道一切； • 开放的思想和团队精神，争事不争名； • 服从行政级别制度、尊重上级，不要表现
角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变 动、组织风气。
一、冲突产生的原因
行为科学家杜布林提出冲突的8个原因 • （1）人的个性； • （2）有限资源的争夺； • （3）价值观的差异； • （4）角色冲突； • （5）追逐权力； • （6）职责范围不清； • （7）组织的变化； • （8）组织风气不正
比上级聪明。
与上司的上司沟通——越级沟通
• 目的：取得间接上司对你建议的认同； 避免直接上司给你“穿小鞋”。
• 需要考虑的问题： 1. 间接上司与直接上司的背景； 2. 直接上司不愿接受你的建议的原因； 3. 直接上司与间接上司的关系； 4. 直接上司对越级反映问题的态度及处理艺术
与上司沟通的技巧
•
没有明显的赢家和输家，双方愿意放弃一些东
西，接受双方都达不到彻底满足的解决方法以达到
基本利益或目标；
•
双方的关系也能维持良好，冲突得以暂时解决。
•
把握信息
•
预测行为
•
互换角色
•
协调沟通
•
解决冲突
3、有效的化解冲突！(冲突与处理)
• 处理冲突的方式
• 协商：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅， 协商解决
• 仲裁：由第三方出面从中调停、仲裁解决，仲裁 者必须有权威性
• 权威：由上级作出裁决，按“下级服从上级”的 原则，强迫冲突双方执行
• 拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解 决
向下沟通没有心
当下属向你汇报工作时，你是否还没听完就认 为明白了他的想法，于是给他下结论？
当下属向你提建议时，你觉得他的建议很幼稚 而一笑了之？
当下属工作出了问题时，你是否有耐心帮他分 析？
当下属向你咨询时，你是否觉得制度、任务都 很清楚，下属理解能力差？
……
来自上司的障碍
障碍一：习惯于单向沟通：认为下属应该做好； 有制度，人人照制度办就行
容许陈述 案例：处罚唐司机P107 演练：卡耐基“提不同意见三部曲
2.与下属沟通
多说小话，少说大话。大道理、空话是大话； 亲切、具体、生动、实际的话是小话。
不急着说，先听听看。多听下属意见，鼓励下 属说出想法。
不说短长，不伤和气。不要在A下属前说B下属 缺点；不要在下属面前意气用事。
广开言路，接纳意见。 下属有错，私下规劝。 态度明朗，语言亲切
• 接受任务 • 听取指导和改进 • 提出意见和汇报
正视上司的批评
虚心接受，切忌牢骚推诿 不要当面顶撞 主动沟通而不要过多争辩 自我检讨，知错就改
高效完美的执行
理解任务，执行任务 拟订详细的实施计划 随时汇报工作进度 事后及时总结汇报
让领导做选择题，而不是问答题
说服上司的技巧
设法了解上司的观点 用数据和实例说话 说话简单扼要，重点突出 充分准备，解决上司质疑 角色置换，易位思考
如何化解平级异议的技巧一
•找出异议： •提出自己的异议，目的在于暴露对方的异议 •问问题—倾听—重复和确认
•找出异议的根源： 创造环境让对方说出他的需求 自己表达异议时解释原因
如何化解平级异议的技巧二
• 协商为主，避免语言冲撞 • 自我反省，分析问题 • 多补台不拆台 • 主动沟通. 避免矛盾“上交”