定点超越理论

定点超越——站在巨人的肩膀上腾飞

牛顿在给朋友的一封信中写道：如果我比别人看得远些，那是因为我站在巨人们的肩上。他所诠释的一个道理：只有站在巨人的肩上，才可能成为巨人。

怎样才能青出于蓝而胜于蓝？怎样才能站在巨人肩膀上腾飞？

定点超越是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论。它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程，在此基础上选取改进自己的最优策略，并持续改进，最终实现超越。

定点超越是一种模仿，但又不是一般意义上的模仿，它是一种创造性的模仿。它是一种“站在别人的肩上再向上走一步”的创造性活动。

定点超越的步骤：

1确定定点超越的项目，明确目的和目标

2知己知彼，选择定点超越的对象，树立标杆

3对比衡量双方的绩效，有比较才知道差距

4学习和改进，明确差距后，制定学习和改进方案

5评价与提高，对效果进行评估，并制定提高的计划

选择定点超越对象有两种方式，可以在本行业寻找最佳竞争者，也可以跨行业在全球范围内寻找最佳实践。下面两则案例分别是这两种方式的体现，从中可以看到定点超越的巨大威力。

施乐案例：成功地运用行业内标杆

1976年以后一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了国内外竞争者全方位的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50%。施乐的市场份额从82％直线下降到35%。

面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。

在提高交付定货的工作水平和处理低值品浪费大的问题上，同样采用定点超越的方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。

美孚案例：成功地运用行业外标杆

1992年美孚公司做了一个调查，询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。

公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以最佳实践作为赶超的标杆。

速度小组找到了Penske，仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系。

微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。

安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，并把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上，让他们把出色的服务和微笑传递给客户。

这样，美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”。

美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的

顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。

“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1992年的时候，美孚石油还只是一个年经营额670亿的公司，但2000年，美孚公司全年销售额为2320亿美元（当年全球五百强第一）。