格力战略分析

现金比率(%)
现金流量比率（%） 资产负债率（%） 长期负债比率（%） 利息保障倍数
39.94
13.44 73.47 1.03 -9289.01
36.72
23.35 74.36 0.92 1799.37
29.12
17.75 59.69 0.73 1874.44
30.53
17.13 67.23 ---14,576.80




SWOT分析

劣势(Weaknesses)
1：高昂的研发费用 2：格力集团是传统国企，格力电器虽是股份制 企业，但国有股一股独大，管理层缺乏创业激 情 3：对供应商和销售商的资金依存度大
SWOT分析

机会（Opportunities） 1：商用空调领域待挖掘 2：中央空调将成为公司增长点 3：国家政策大力支持，自2009年，大型进口设备免征进口关税和进口 环节增值税，同时，取消相应整机和成套设备的进口免税政策。 威胁（Threats）寡头竞争时代 1：产权不明，管理层缺乏创新激情，危机意识弱 2：格力、美的、海尔、海信、长虹跻身3：部分地区销售公司欺上瞒下， 剥削中小商家利润的恶劣做法，严重损害了其诚信形象。
二、安索夫矩阵
市场渗透：1：格力集团在扩大生产规模、降低 成本的同时，降低价格，扩大市场份额。2：通 过对热水器，净水器，冰箱等产品的推出扩大 了市场业务。3：加大广告宣传力度。也让“好 空调，格力造”这一以质量和服务取胜、突出 品牌的广告语深入人心。4：科学管理，严格保 证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的 信任。 产品开发：格力产品开发的最在特点是一切以 市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市 场发展趋势创造市场，在适应市场需求方面， 格力先后开发出“空调王”——制冷效果最好 的空调器；“冷静王”——噪音最低的空调器； “三匹窗机”——最便宜的空调器。在创造市 场方面，格力先后开发出适用于酒吧饭店用的 灯箱柜式空调；适用于三室一厅的家用灯箱柜 机；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天 井空调等。



五、波士顿矩阵分析
市 场 增 长 率
高
10%
明星业务 空调业务 现金牛业务
问题业务
瘦狗业务 生活电器业务
低 高
1.0 相对市场占有率
低
生活电器业务属于瘦狗业务。 生活电器业务现在还不是格力的主要业务。 空调业务属于明星业务。 市场地位高，盈利率高，能为企业通大量资金。例如：格力电器中 央空调以超过15%的市场占有率居行业第一。
Hale Waihona Puke Baidu运策略
营运能力分析 财务指标名称 日期 应收账款周转率(次) 应收账款周转天数(天) 存货周转率(次) 2013-12-31 71.37 5.04 5.3 格力 2012-12-31 73.52 4.9 4.21 美的 2013-12-31 13.60 26.47 6.5 海尔 2013-12-31 20.29 17.74 9.25

四、 SWOT分析


优势（Strengths)：
1：公司成立以来逐渐建设起以“实”为核心的“实、信、廉、 新、礼”的务实的企业文化 2：公司长期专注于制冷产业，将先后集中资源做强做大家用空 调、商用空调、特种空调乃至制冷产业，具有独特的聚焦战略 3：不断的自主创新，持续加大科技投入，把企业发展的首要途 径锁定在不断提高自主技术创新能力上 4：专注于掌握核心技术 5：公司凭借卓越的品质在广大消费者心中奠定了“好空调，格 力造”“买品质，选格力”的良好形象，形成了标志性品牌 6：互利双赢的销售渠道 7：优秀的管理团队 8：优质的客户资源
市场开发：格力企业在成立之初，采用的主要 战略是“农村包围城市”， 而后来，格力的市 场开发重心有所变化，他们在巩固原有市场的 同时，进一步扩大国内有影响的大城市北京、 上海、南京等地，，重点经营专卖店，同时进 军海外市场。
多元化：TOSOT品牌全系生活家电新品，包括 电风扇、电暖器、净水机、空气净化器等健康 环境电器和电饭煲、电压力锅、电磁炉等厨房 电器。TOSOT令人目不暇接的多品类小家电， 做工精美、设计时尚、功能先进，且覆盖多档 次消费人群。TOSOT的产品印象与以往的格力 小家电相比，明显富有时尚感和科技感，产品 的工艺和品质也较以往有了显著的提高。
项目 2013 年 2012 年 同比增减（%） 变化原因
销售费用
22,508,931,701.70
14,626,228,488.10
53.89%
销售增长对应销售费用增长以及加大市场销售力度所 致
所得税费用
1,956,168,768.13
1,316,781,289.57
48.56%
销售增长导致税款增加

技术环境
为了节能环保，开辟新能源利用，空调技术研究发展很快，公司坚持 推出对节能减排政策具有积极的促进作用的系列产品。
三、五力分析



（一）潜在进入者的进入威胁 1、行业壁垒：格力作为我国空调行业的领跑者，掌握了领先 技术及科学的渠道管理，并且实行总成本领先策略，加大生 产，形成规模经济来降低成本，从而是潜在的竞争对手望而 却步。 2、技术和成本壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整 个行业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新 较快，同时国家鼓励支持企业自主创新。另一方面，作为制 造业的空调行业对固定成本的投入较高。 3、差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞 争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。
六、价值链分析
战略选择



总体战略 安索夫矩阵 财务战略 组织结构与企业目前战略的适应性 企业文化
一、总体战略



格力电器在现有的领域和较好的市场地位的条件下采用了快速发 展战略，通过新建、并购和战略联盟等多种方式扩大生产销售的 规模，提高市场地位； 不断地开发新产品，开拓新市场； 通过创新吸引消费，创造更多的市场需求。 格力电器主要采用集中型发展战略：集中资源提高格力空调在市 场上的地位，打造“好空调，格力造”的良好形象。格里目前在 我国多个城市以及巴西、越南等建造了生产基地，同时并购了配 套的企业，令格力电器的产量大大提升。格力电器实施区域性的 4S店销售模式，严格控制渠道价格，保障经销商的效益，吸引 订单。格力电器重点开发新产品新技术，保持世界领先地位，这 也是吸引消费者的一个重要卖点。
五力分析
（四）购买者讨价还价的能力 消费者 ： 客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保 客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。 客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增长期还很长。 大型零售终端： 以国美，苏宁为代表的零售终端加剧扩张，逐步提高在行业的话语 权，渠道力量在影响竞争格局的因素中提到一个前所未有的高度，其议 价能力加强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价能 力下降。 （五）产业内现有企业的竞争 根据机构产业在线空调行业调研来看，我国空调行业高度集中的态 势已经非常明显。另一方面，行业内的市场竞争方式逐渐转变，近年来 国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差 异化竞争。（价格战到差异战）
三、财务战略
财务战略主要考虑财务领域全局的、长期 的发展方向的问题，因此我们可以基于筹资、 投资、营运、股利分配以及价值创造和增长率 矩阵几个方面来分析评价格力的财务战略。
筹资战略：
格力的筹资方式大部分采用债权融资，其中商业信 用的方式占了较大比重，而银行借款只占一小部分。
偿债能力分析 财务指标名称 日期 流动比率(%) 速动比率(%) 2013-12-31 1.08 0.94 格力 2012-12-31 1.08 0.86 美的 2013-12-31 1.15 0.88 海尔 2013-12-31 1.1 0.87
战略分析

公司概况、使命及变革 格力电器宏观环境（PEST）分析 五力分析 SWOT分析 波士顿矩阵分析 价值链分析
一、公司概况、使命及变革


公司介绍
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的 集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业， 2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的 家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润 108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税 双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志 “中国上市公司100强”。 2014年，格力电器继续保持稳健的 发展态势。1-3月实现营业总收入250.10亿元，同比增长超过 12.18%；净利润22.54亿元，同比增长68.86%。 格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全 球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商 用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续 9年领跑全球，用户超过3亿。 格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产 品。
投资策略：
企业的投资资金主要用于研发支出

加强空调核心技术的研发 加强环保制冷剂技术的研究、应用和推广；同 时加强共性技术的研究 致力空调核心部件压缩机的开发
营运策略：
力推渠道升级，提供全过程的专业、规范、人性化的立 体服务。
在重点大城市建设旗舰店外，在全国建升级版形象店，展示品牌 形象，打造格力产品群的高端化，强调服务性，提供从选型、设计、 安装到维护、保养等全过程的专业、规范、人性化的立体服务。从 盈利能力分析和营运能力分析，我们可以看出：企业的营运战略收 到了很好的效果。
存货周转天数(天)
67.98
85.42
55.36
38.91
2013年，格力的应收账款周转率比美的、海尔高， 说明企业的应收账款变现能力比较强。存货周转率相 比2012年有所提高，但对于同行业的竞争对手来看还 是处于不利的地位。
营运策略
盈利能力分析 财务指标名称 报告日期 总资产利润率(%) 主营业务利润率(%) 总资产净利润率(%) 营业利润率(%) 销售净利率(%) 净资产收益率(%) 2013-12-31 8.18 31.43 9.07 10.34 9.22 31.43 格力 2012-12-31 6.92 25.7 7.72 8.08 7.5 27.59 美的 2013-12-31 8.56 22.77 8.99 7.71 6.86 16.19 海尔 2013-12-31 9.10 24.82 10.03 7.13 6.42 28.81
从上表可以看出，格力与同行业相比，流动比率和速动比率相差不大，现金 比率相比美的和海尔，高出许多，说明格力的短期偿债能力比较强。但是，从资 产负债率来看，格力的负债比重较大，财务风险比较高。但是，从格力的资本结 构来看，有息负债比重非常小，大量的无息负债使得财务费用为负。这一点从利 息保障倍数就可以看出来。所以，较高的负债率不一定其财务风险较高。
二、格力电器宏观环境（PEST）分析

政治法律环境
中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
经济环境
在世界范围呢，中国的经济发展依然位于前列。2014年世界经济恢复步 伐有望略有加快，外贸形势将得到一定程度改观。

社会文化环境
消费者越来越青睐于品质优越、时尚美观、节能环保的中高端产品。 近两年网络销售异军突起，电商已成为改变家电渠道格局的重要力量。 环境的恶化，净化空气为家电行业提供新的发展机会。


公司概况、使命及变革




公司目标 实干赢取未来，创新成就梦想。展望未来，格力电器将坚持专业 化的发展战略，求真务实，开拓创新，以“缔造全球领先的空调 企业，成就格力百年的世界品牌”为目标。 公司使命 使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒 适环境。 公司战略变革 1.营销变革，开创市场 2.质量领先，赢下市场 3.人才培养，控制市场 4.技术创新，引领市场
五力分析



（二）替代品的替代威胁 替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为新技术、新 功能对旧款机的替代以及空调扇的威胁。 （三）供应商讨价还价的能力 1、上游行业状况：控制器、压缩机、原材料厂商的控制力很 强； 2、资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动； 控制器、压缩机的控制力减弱； 3、供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并 减少对稀缺资源（铜）的依赖性 4、供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压 缩机的控制已打破，美的、格力自建压缩机厂 5、新政策的出台：新政策的出台将导致供应商的优势降低。