组织行为学——组织结构

组织结构的特征因素
二、关联性维度因素 1、组织战略 2、组织规模 伍德沃德— 单件 3、技 术 小批量＼大批量＼ 连续加工生产 a、总体技术 （传统制造技术、计算机集成制造技术 CIMS） 部门技术 （查尔斯〃佩罗：工程、例行、手工、非例行） b、常规技术、非常规技术
组织结构的特征因素

6、标准化：用同一方式完成相似工作的程度。 7、复杂性：组织各部分的数量。 包括纵向、横向、空间复杂性

组织结构的特征因素
8、职业化：员工接受正规教育、正规培训的 水平。 9、人员比率： 10、部门化： ● 职能 ● 生产过程 ● 产品 ● 顾客 ● 地域 ● 综合
工作专门化、部门化、管理跨度、集权与分权、正规化
构
稳 定 1）目标价值观：稳定、平衡 性 2）分目标：信息管理、沟通 内部
内部过程模式(官僚式)
理性目标模式(市场式)
1）目标价值观：生产力、效率、利 润 外部 2）分目标：计划、目标设置
重 点
组 织 结 构—讨论案例
西门子公司的组织变革
有着140多年历史的德国大型公司——1847年获专利的点式电 报，1879年世界上第一条电力轨道，1938年世界上第一个电报 网络，1977年世界第一台高性能激光打印机，1988年欧洲制造 的第一个1兆芯片。公司财力雄厚。然欧盟1992方案将消除存在 于欧盟12个成员国间的贸易障碍，也使西门子公司的36万员工 面临一个新局面。 适合过去情况的组织结构并不能服务于未来 竞争激烈的全球市场。公司总裁卡尔要把公司从死气沉沉的组织 变为蓬勃进取的跨国公司。西门子开始重组公司，1988年，公 司取消两个管理层，1989年原来的7个经营部门转变为15个，每 个机构都有自己的销售和市场策划人员。过去西门子重技术、轻 营销的企业文化也得以改变，并重视塑造创新的文化。公司不仅 重视传统欧洲市场，而且开始重视美国和日本两大市场。研究中 心的重点变为基础研究，更多的应用研究交给了经营单位。 27
财务回报 工作满意 产品与服务质量 重合同 信用 参与社区活动 遵守法律法规

5、竞争价值观法（competing values approach） 根据管理者价值观的不同把组织有效性分成四种 模式：
开放系统模式(发展式)
1）目标价值观：增长、资源获得 2）分目标：灵活性、准备性
灵 活 人类关系模式(家族式企业文 性 化) 1）目标价值观：人力资源开发 结 2）分目标：凝聚力、士气、培 训
组 织 结 构—讨论案例
问题：面对欧盟1992方案的影响，及竞
争激烈的美、日市场，西门子公司应 采用什么样的组织结构？说明理由。
组织结构
复习思考题：



1、名词解释：组织结构、管理跨度、职业化 2、试述影响组织结构的因素？ 3、组织结构有哪几种类型？ 4、测量组织有效性的方法有哪些？
2、系统资源法 (system resource approach) 根据组织获得稀缺的、有价值的资源的能 力来界定。 具体指标有： 讨价还价的能力； 决策者正确把握外部环境特点的能力； 维持组织正常活动的能力； 适应环境变化的能力。


3、内部过程法 (internal process approach)

讨论：南邮是什么样的组织结构？
二、组织结构设计原则 1、没有绝对形式，现实中往往是混合的； 2、组织的层数越多，权力越集中，沟通时间越长； 3、组织的层数越少，权力越分散，越民主； 4、产量、效率和销售额，与组织的人数不成比例； 5、产品的生命周期越短，产品种类越多，批量越 少，组织越趋于扁平化； 6、组织的层数越少，越难以监督，越需要信息化； 7、组织越扁平化，越容易授权； 8、越专业化和分工化，越趋于功能化和官僚化；
组织结构的特征因素
一、结构性维度因素




1、专门化：指工作分工的精细程度，有时也 称劳动分工。 2、组织层次：指从最基层员工到最高层经理 所具有的等级数目。 3、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的 下属的人数。 4、集权与分权:
组织结构的特征因素

5、正规化：组织规范化程度。（使用书面文 件的数பைடு நூலகம்）
组织设计是选择和进行结构性配置
的过程。
组织结构的三种成分： 1、复杂性（组织分化的程度） 2、正规化（组织依靠规则和程序引导员工行 为的程度） 3、集权化（决策制定权力的分布）

第二节 组织结构的特征因素
◆ 组织结构的特征因素：

一、结构性维度因素 描述一个组织的内部特征

二、关联性维度因素 描述影响和改变组织结构的关联特征
特点：通过职务专门化，制定非常正规化的 制度和规则，以职能部门划分工作任务，实 行集权式决策，控制跨度窄，通过命令链进 行决策。
职能型 事业部型
3、矩阵结构 (matrix structure)-- 针对两种部门化 形式的融合。
主要优势： 1）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种 活动的协调，便于集中各种专业知识与技能，提高组织的机动 性与灵活性。 2）有利于减少官僚现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护 本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。 3）便于专家高效配置。 主要不足： 1）双重管理易带来混乱。 2）集体决策，时间长。 适 用： 创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。
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4、多维立体组织结构 （Multidimensional
structure）
美国道-科宁化学公 司（DOW Corning）于 1967年首先建立
大洋洲 亚洲 美洲 欧洲 美国 事业部1
专业成本中心
产 品 事 业 利 润 中 心
事业部2 事业部3 事业部4 事业部5 事业部6 事业部7 事业部8 事业部9 成本中心 16
第二次危机 自主危机 第一次危机: 领导危机 3.通过 分权的 成长 2. 通过 指令的 成长 1.通过创造 性的成长 小
4.通过协 调的成长
小
大
第三节 一般组织结构的设计形式
一、组织的结构形式： 1、简单结构 (simple structure)
一般组织结构的设计形式
2、官僚结构 (bureaucracy structure)
根据组织内部的健康与效率状况，测量 有效性。

如：团队精神、信任气氛、员工忠诚度等


4、利益相关者法 (stakeholder approach) 根据利益相关者对组织的满意度来衡量有效性。 每个利益相关者都有自己的一套标准：
利益相关者 有效性标准
1）所有者 2）员工 3）顾客 4）供应商 5）银行 6）社区 7）政府

4、环境 （容量、稳定性、复杂性） 5、组织的生命周期 １）Larry E. Greiner的企业组织发展阶段模型图 ２）美国管理学家 奎因和卡梅伦： 创业、集合、正规化、精细阶段 6、员工素质 7、文化


Larry E. Greiner的企业组织发展阶段模型图
规模 大 第三次危机 控制危机 第四次危机 官僚主义危机 5.通过合作 的成长 ? 危机
第八章 组织理论 与组织结构
第一节 组织结构的基本内涵
什么是组织结构？

指组织成员为完成工作任务、实现组织目标， 在职责、职权等方面的分工、协作体系。
“现代工商企业是当经
济活动达到这样一个水 平，即管理的协调比市 场的协调更有效率和更 有利可图时，才首次在 历史上出现的”。
－－Ａ.D.钱德勒《看得见的手》
第四节 组织的有效性
一、组织有效性的定义 指一个组织实现目标的程度。
二、与组织有效性相关的因素



1、战略导向 2、高层管理 ●领导有方 3、组织设计 4、组织文化 ●信任气氛
●
行动至上
●
强调核心价值观
●
参与
●
目光长远
三、组织有效性的测量方法 1、目标法 (goal approach) 指识别组织的操作目标，并评估实现目 标的程度。 目标法常用于工商组织。 目标如：营利性、增长率、市场占有率等。
适 用：大型多业务企业
5、新型组织结构 (new structure)
1）团队结构 (team structure) 打破部门界限，将决策权下放 2）虚拟组织 (virtual organization) 企业间的动态联盟

3）无边界组织 (boundaryless organization) 4）女性化组织 (feminine organization) 组织社会学家 乔伊斯〃露斯查德 发现