组织行为学组织结构与设计

• 我国企业综合西方管理学家的观点，并结合现代 组织管理实践相应的提出了一些设计原则： • 1、任务与目标原则 ： • 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略 任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和 归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目 的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要 以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标 准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生 转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以 适应任务、目标变化的需要。
5、组织结构设计的作用： • • • • 合理配置企业各类资源； · 支撑战略、目标的实现； · 市场导向，满足客户需要； · 为企业高效运营奠定基础
6、程序：
• 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的 组织结构模式。 • 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分 为不同的、相对独立的部门。 • 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行 组织机构设置。 • 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织 结构。 • 5．根据环境的变化不断调整组织结构。
• 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理 学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条 基本原则：目标一致原则、效率原则、管 理幅度原则、分级原则、授权原则、职责 的绝对性原则、职权和职责对等原则、统 一指挥原则、职权等级原则、分工原则、 职能明确性原则、检查职务与业务部门分 设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领 导原则。
案例2
• • • • • • • • • 进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地精简机 构作为改革的目的。 水矿集团公司机构改革方案： 为进一步转变职能、提高效率，建立和完善结构合理、责权明确、精干高效、运转协调的企业管理体 系，不断增强企业活力和竞争力，集团公司决定进一步深化公司机构改革。 一、机构改革的目标和原则 按照现代企业制度的要求，进一步转变管理职能，整合人力资源，提高管理效率，改善公司 治理；按照精简、统一、效能的原则，围绕理顺职责关系，探索实行职能有机统一的大部门体制，进 一步规范机构设置，优化组织结构；按照保持动态原则，进一步适应企业改革发展的要求，不断改进 调整优化组织机构，完善企业运行机制，增强企业发展动力。 二、机构改革的主要任务 （一）不再保留的有4个部门机构：不再保留的有1、发展策划部2、计划投资部3、煤质管理部4、精 细化管理办公室 （二）新组建的有1个部门机构成立公司环保与综合利用部。负责公司环境保护、节能减排宏观管理、 选煤业务管理、公司煤质化验中心的管理等工作。 （三）调整管理职能及业务的部门和单位，调整管理职能及业务的部门和单位管理职能及业务。 1、加强董事会办公室职能作用。承担原发展策划部承担的企业发展战略管理、国家产业政策研究、 企业中、长期发展规划编制等职能。负责企业对外参股公司推荐、委派的股东代表、董事、监事人员 的管理工作。 2、将公司督查办职能由公司办公室划转到公司纪委、监察审计部，增强督查办职能作用。3、增加企 业管理部管理职能。增加原计划投资部承担的工程项目的决算审批工作，负责国债等专项工程的计划 统计工作，负责企业短期计划编制、统计、工程造价管理、消耗定额管理等计划管理职能。增加原精 细化办公室承担的企业精细化管理等有关工作。将工资核算业务划转到人力资源部。
• 框架设计 • 框架设计是企业组织设计的主要部分， 运用较多。其内容简单来说就是纵向 的分层次、横向的分部门。 • 协调设计 • 协调设计是指协调方式的设计。框架 设计主要研究分工，有分工就必须要 有协作。协调方式的设计就是研究分 工的各个层次、各个部门之间如何进 行合理的协调、联系、配合，以保证 其高效率的配合，发挥管理系统的整 体效应。
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当记者问及高岛章对近年来富士通在中国的发展是否满意时，他的答案是否 定的。他这次来就是一个信号，即富士通将把中国市场作为重点，他希望中 国的业务近期能有大的发展。 富士通（中国）信息系统有限公司总裁兼首席执行官郭尊华也表示，希望三 年以内营业额有三到四倍的增长。为了能使中国的业务快速发展，公司将加 大投资力度，其中不排除公司间的收购和合并。富士通未来几年在中国的规 划投资为36亿人民币，同时也会整合优势资源在中国上市。 有了资本面的支持，富士通的改革是当务之急。谈到改革，郭尊华将企业性 格的改变列在了第一位，即富士通将由内向型的公司转变成外向型的公司。 富士通在中国有48家分公司，是全球仅有的几家从信息处理到通信产品的全 面的IT公司之一。富士通的产品线很长，主要分为三大板块，半导体产品、 软件服务和平台。 作为一个拥有一流技术的公司，富士通以往却只做不说，很少宣传新产品、 新方案和新策略，是典型的内向型公司。现在要改为边做边说的外向型公司。 为此，口才极好、曾在IBM、COMPAQ和HP工作过多年的孙秀芳被郭尊华挖 到了富士通做资深市场总监。 在对富士通中国进行组织架构和业务调整的同时，富士通将加大市场方面的 改革，其中包括增加路演和媒体接触、专业市场人士的加入、销售人员销售 能力的培训等等。 是金子总会发光的，富士通能否揩出自身的金色光芒，还是让市场来证明吧
• 2、组织的管理学含义 • （1）静态：组织结构，即人、职位、部门所组 成的网络。 • （2）动态：管理的一项基本职能，即组织结构 的建立和变革。
• 【走进管理】老王的烦恼
• 老王是一家汽车销售公司的中层领导，后来他承 包了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头 几年，主要采取原公司的管理模式与方法。 • 当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销 售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出 租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模 的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量 的时间和经历。但公司的运行仍是按照以前的一 套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得 到很好的解决，有些会议通过的决议也没有得到 执行，许多重要的项目被推迟。
• 动态的组织设计理论：除了包含上述基本 内容之外，还加进了人的因素，加进了组 织结构设计，以及组织在运行过程中的各 种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、 激励制度、人员配备及培训等。 • 现代组织设计理论，无疑地属于动态的组 织设计理论。但是在动态组织设计理论中， 静态设计理论所研究的内容仍然占有主导 的地位，依然是组织设计的核心内容。动 态组织设计理论是静态组织设计理论的进 一步发展，两者是相互依存的包容关系。
组织结构与设计
• 一、组织的含义 • （一）含义 • 1、一般含义 • 组织是为了达到某些特定目标，在
分工合作的基础上构成的人的集合。
• 理解组织的含义：
• （1）组织是人为的系统：由人建立、由人组成、 具有特定功能 • （2）组织必须有特定目标：目标决定组织的性质 及其存在的价值
• （3）组织必须有分工协作：这是组织的本质 • （4）组织必须有不同层次的权利与责任制度：组织 • 工作的核心内容。
2、目的： • 创建柔性灵活的组织，动态地反映外 在环境变化的要求，并在组织成长过 程中，有效地积聚新的组织资源，同 时协调好组织中部门与部门之间的关 系，人员与任务间的关系，使员工明 确自己在组织中应有的权力和应承担 的责任，有效地保证组织活动的开展。
3、组织结构设计的主要内容：
• 职能设计 • 职能设计是指企业的经营职能和管理职能 的设计。企业作为一个经营单位，要根据 其战略任务设计经营、管理职能。如果企 业的有些职能不合理，那就需要进行调整， 对其弱化或取消。
四、组织结构设计的基本原则
• 在长期的企业组织变革的实践活动中，西 方管理学家曾提出过一些组织设计基本原 则 ,例如管理学家厄威克曾比较系统地归纳 了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯· 韦 伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标 原则、相符原则、职责原则、组织阶层原 则、管理幅度原则、专业化原则、协调原 则和明确性原则。
3、组织结构的基本形式
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）委员会制
三、组织结构设计
• 1、定义：简单来说就是建立或改造一个组 织的过程，即对组织活动和组织结构的设 计和再设计，是把任务、流程、权利和责 任进行有效的组合和协调的活动。从最新 的观念来看，企业的组织结构设计实质上 是一个组织变革的过程，它是把企业的任 务、流程、权力和责任重新进行有效组合 和协调的一种活动。根据时代和市场的变 化，进行组织结构设计或组织结构变革 （再设计）的结果是大幅度地提高企业的 运行效率和经济效益。
• 规范设计 • 规范设计就是管理规范的设计。管理 规范就是企业的规章制度，它是管理 的规范和准则。组织结构设计最后要 落实、体现为规章制度。管理规范保 证了各个层次、部门和岗位，按照统 一的要求和标准进行配合和行动。 • 人员设计 • 人员设计就是管理人员的设计。企业 结构本身设计和规范设计，都要以管 理者为依托，并由管理者来执行。因 此，按照组织设计的要求，必须进行 人员设计，配备相应数量和质量的人 员。
• 激励设计 • 激励设计就是设计激励制度，对管理 人员进行激励，其中包括正激励和负 激励。正激励包括工资、福利等，负 激励包括各种约束机制，也就是所谓 的奖惩制度。激励制度既有利于调动 管理人员的积极性，也有利于防止一 些不正当和不规范的行为。
4、基本理论
• 一般而言，组织结构设计是在组织设计理 论和组织管理实践的指导下进行的，组织 设计理论被分为静态的的组织设计理论和 动态的组织设计理论。 • 静态的组织设计理论：主要研究组织的体 制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和 结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学 派在这一方面，已经做过大量研究。
案例1
• • • • 从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化 的需要。 案例： 富士通：内向型向外向型转变
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2004年5月23日 — 5月20日至22日，被誊为IT界 “达沃斯论坛”的“亚太地区城市信息 化论坛” 第四届年会在上海举行，作为此次会议的主赞助商，世界第三大IT企业富士通 集团常务董事高岛章专程从日本赶来，富士通（中国）信息系统有限公司总裁兼首席执 行官郭尊华、富士通（中国）有限公司高层也悉数到会。 一次不容忽视的机会 据悉，富士通集团此次会议的赞助费高达几十万美金。那么“亚太地区城市信息化论坛” 到底是个什么样的会议？富士通为何会如此重视？ 翻开大会日程，联合国副秘书长、各国政要和来自五大洲50多个城市、20多个国际组织 以及众多著名企业代表的名字赫然在目。大会的主办方有联合国经济与社会事务部、国 际电信联盟、中国科技部、中国信息产业部等。很明显，这次论坛是一次政府行为。给 记者的资料上这样说，“论坛本身已经成为政府与企业间交流与合作的舞台。” 这样一个高级别的会议，孕育着很多机会，惹得大公司青睐本无可厚非。但一向做事低 调，只做不说的富士通公司，为何此次如此大手笔的力拔头筹，惹得媒体关注？会后， 记者采访了富士通的高层。 改变企业性格图发展 作为世界第三大、日本第一大IT公司，富士通是进入中国最早的公司之一。当全球IT业 疲软，只有中国“这边风景独好”时，富士通在中国的业务发展却不尽人意，近几年其 中国地区的业务基本徘徊在全球总业务的2%左右。
二、组织结构
1、定义：组织结构是组织中一系列 任务，报告和权力关系的集合。企业 组织结构是企业借以实现目标的实体 框架，是组织内部各有机要素相互作 用的联系方式或形式。组织结构一般 分为职能结构、层次结构、部门结构、 职权结构四个方面。
2、含义
• 1、组织结构的本质是职工的分工合作 • 组织结构设立本质上是以制度的形式 明确职工的分工协作关系 • • 2、组织结构的出发点和依据是企业目标 • 组织结构设计和运转是实现企业目标的 手段之一，所以设计组织结构必须考虑企 业目标，组织结构的变化也要依据企业目 标 • 3、组织结构的核心内容 • 权、责、利关系的划分。