人力资源管理的误区与对策

人力资源管理的误区与对策

随着企业对人力资源的日益重视，人力资源治理已成为企业经营战略的重要组成部分。然而许多企业对人力资源治理仍存在一些误解。

误解一：人力资源治理是人力资源部门的职能和工作。

谈到人力资源治理方面的工作，专门多领导自然地就想到这是人力资源部的事。事实上，人力资源治理的工作和每位经理的日常工作分不开的。人力资源治理存在于一个企业的各个地点，各个部门。每位经理都应该是人力资源经理。人力资源部经理的角色是整个治理过程中的要紧和谐者和推动者。

每位经理每天如何样与自己的下属一起工作直截了当阻碍到职员对企业的中意度，以至因此否到其它地点另谋高就。

人力资源是一个企业最有价值的财产，也有一种理论认为人是企业中唯独能制造可连续竞争优势的资源。部门经理不应只是给下属分配工作、检查工作，经理们也应该和下属进行专门好的沟通，了解下属的方法，让下属明白他们的方法得到了重视，并给予明确的答复。耐心说明职员的建议没有被采纳的缘故是什么，让职员了解公司的政策和方针，如此才可不能挫伤职员的积极性，他们会觉得那个企业对自己专门重视，自己在这儿有干头，也有进展的前途。

现在，越来越多的一线经理被授权对本单位的业绩负有全权责任。他们参与预算的制定、聘请职员、绩效评估和培训等工作中。他们在人员治理方面的工作扩展了。这意味着一线经理们的才能越来越趋向综合化，而不应只是某一领域的专家。

误解二：培训专门容易，公司出笔钱就能够了。

现在职员培训在外企和一些大的关于企业专门普遍。个人在找工作时，也往往把有没有培训列入加盟某公司的因素之一。这种现象一方面说明，企业对提高职员素养越来越重视，另一方面，职员自己越来越期望企业能对自己个人事业的进展提供条件。

有调查显示：国企每年人均脱产培训时刻为18小时，专门多国企对培训投入的并许多，但成效却不行。缘故是这些企业只是狭窄地明白得培训，不把培训和进展放在一起考虑，进行规划和实施，如此的企业培训到头来只会是白费钱。有的公司随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，没有培训需求分析，没有培训打算的制定等一套治理体系，临时组织，

临时拼凑；有的企业把培训看成是职员福利的一部分，大伙儿轮番进课堂，培训后没有任何评估，也没有打算如何使职员发挥学到的新的技能。

如此为了培训而培训的做法，起不到留住人才，培养人才，使人才为企业做奉献的目的。一个职员在同意培训后，眼界和思路都开阔了，技能也提高了，假如他返回工作岗位后，工作上没有机会发挥他的知识和技能的话，他就会对工作慢慢不中意。假如他的领导没有意识到这一点，不做任何改进，迟早，那个职员会离开那个公司，去找能发挥他的能力的工作了。如此，那个公司白白花了培训费，却留不住人才。

因此，光有培训是不够的。培训后要给职员进展的机会。培训和进展应该统一考虑，统一实施。要发挥人才的作用，企业就要建立合理的用人制度和内部竞争机制，排除压制人才的现象。有的领导自身素养不高，担忧培养下属自己的位置就保不住了。假如庸才当道、人才被压制，企业专门难有大的进展。

误解三：只要付高工资，不愁招不来人才。

大伙儿都明白外企付的是高工资，吸引了专门多人才。有些国有企业也认为，假如他们有财力的话，也不愁吸引不到人才。同时，在外企，尽管工资待遇较高，但职员跳槽现象也专门普遍。甚至有些人在一个单位呆上三年就开始琢磨挪一挪地点。

针对这些现象，越来越多的经理们意识到薪酬并不是吸引人才、留住的最好方法。现在有人在探讨实行股权分配这种长远物质利益的措施来把人才留住。但除上述这些物质手段之外，企业能吸引人才的地点往往是除薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的空间、领导是不是对自己的工作有正确的评判、是不是有个人进展的空间等等。

我们客户中有一家比较大的合资企业，他们做了专门多努力去到竞争对手那儿去挖技术人才。给的条件也专门优厚：工资能够2至3倍，职务级别可提升，最高可到付总经理的位子。但5、6个候选人中没有一个人来。候选人给的回答有：公司对自己不错，送出国培训、回来重用自己，公司的进展前景也专门好，在公司呆了多年，已有专门深的感情了，自己把握的技术对公司专门重要，假如走掉，公司的业务就会受阻碍，心理会专门内疚。专门多人明确表示，钱对自己并不重要。

高薪并不能表达重视人才，人才也并不仅仅看重高薪。

误解四：外来的和尚会念经。

要搞好一个企业，专门多人把期望寄予在从别处招来一个高人，期望那个高人能有出奇

制胜的方法把企业带出逆境，扭亏为赢。

重视外部聘请而忽视内部人才的培养，也是人力资源治理的一大误区。

我们的客户中有一个95年建立的合资厂，合资前是一个国有企业，全厂现有近三千人，总经理是中国人，他在那个企业当了十几年的总经理。现在由于市场竞争加剧，总经理感到企业的中层领导和技术人员的素养低，在一定程度上制约了企业的进展。老总想方法从别处招一些治理人才和技术能人进来。但由于该厂位于小都市、再加上该企业的生产技术比较偏窄，专门难吸引到别处的人才。

象上述如此类型的企业，假如早早动手，比如5年10年前就制定企业挖掘和培养企业自己的人才的打算，有系统地进行培养开发人才的工作，到今天，不至于显现青黄不接、矬子里拔大个的情形。

企业自己培养的人才最了解企业的情形，对企业也有专门深的感情。假如企业有打算地培养一批一批的人才，企业的进展才能有活力。做为企业的领导，应该有长远的眼光，把培养人才纳入企业进展的整体战略之中，当成企业进展的大事来抓，并要常抓不懈。

误解五：人力资源治理的工作并不难。只要建立一套治理体系，然后按步就班运作就能够了。

一个企业的目标是盈利、生存和成长。企业职员也有个人要实现的愿望、要满足的需求和个人职业进展的目标。人力资源治理是把个人和企业的利益相结合的过程。

改日的企业将不同于今天的企业。全球化竞争、技术创新、建立更灵活的组织结构，企业们在不断地调整自己去迎接挑战。人力资源经理们的职能也要从对人事和行政系统的运作和爱护转变到对企业以后需求的推测、治理和调整人力资源系统，造就出一支能对变化做出快速反应的职员队伍。

因为企业处在一个变化的过程中，人力资源治理也是一个不断变化的过程。当特定的一些目标达到后，新的挑战和更高的标准又显现了。

在变化过程中，人的因素经常是最难治理的。为推动变化的产生，人力资源的工作要树立和注入新的企业价值观念，并将这些观念变成以后企业的文化。那个过程包括克服变化过程中的阻力、处理职员的情绪，同时要鼓舞和企业战略相一致的行为。

人力资源治理经理的工作有两个衡量标准：一个是企业内职员的中意度和职员的表现，另一个是企业不断创新和开发潜能的能力。为适应不断变化的环境，人力资源经理需要做有