花旗银行的人才九分格
如何有效进行人才梯队建设
Personnel Develops 人才开发P.146摘要：建立人才梯队管理机制，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
本文重点阐述了人才梯队建设系统模型、人才梯队建设步骤以及人才梯队建设重点事项，为中国企业的人才梯队建设提供参考。
关键词：人才梯队 人才梯队建设 人才储备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。
建立人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
一、人才梯队建设的误区错误一：认为培训做好了，人才梯队也就做好了。
但事实未必如此。
培训仅仅只是人才梯队建设的一个环节而已。
错误二：喜欢照搬名企的人才梯队建设方法。
不少企业的人才梯队建设方案含有知名企业做法的影子，总认为知名企业的人才梯队建设方法是最好的。
殊不知，企业性质不同，发展的阶段不同，实际的情况不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。
错误三：人才梯队等于扩大招聘力度。
还有些企业认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能从中选拔更加优秀的人才，人才梯队才能更好地建设起来。
但事实证明，这种做法并不可取。
二、人才梯队建设系统模型人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。
完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。
这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。
1.人才梯队资源池人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。
原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。
花旗银行研究报告
花旗银行研究报告摘要：作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。
除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。
花旗银行已成为金融服务的世界品牌。
花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。
本文主要从花旗银行的发展历史、组织架构、企业文化、职业晋升阶梯及人才管理等方面进行研究和分析，全面了解花旗银行，并在此基础上提出银行能力培养的合理化建议。
关键词：花旗银行金融机构服务一、花旗银行简介花旗银行（Citibank, N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。
作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。
除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。
花旗银行已成为金融服务的世界品牌。
花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。
主要的业务范围包括：电子银行业务。
通过花旗银行的计算机，自动柜员机或花旗电话银行，在一年365天每天24小时内都可得到安全而便捷的服务。
二、历史背景及发展历程花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。
花旗银行的历史可以追溯到1812年，是一家服务于纽约商人的金融机构。
1812年6月16日，纽约州特许设立花旗银行，其英文名称为“City Bank of New York.9月14日，花旗银行在华尔街52号开业，为纽约的一些商户提供服务。
企业人才管理-让人才行走在“九宫格”
企业人才管理-让人才行走在“九宫格”企业人才管理-让人才行走在“九宫格”引言：在当今竞争激烈的市场环境下，企业人才管理成为了各企业关注的焦点。
如何有效地吸引、培养、留住人才，成为企业成功的关键。
而将人才管理置于一个九宫格的框架下，可以帮助企业更全面、系统地进行人才管理，实现人才的优化配置和合理流动。
一、构建人才九宫格的意义1. 综合考量人才的多维度能力一个完整的人才管理框架需要考量的因素非常多，包括知识技能、沟通能力、创新能力、团队协作能力等等。
将这些因素分门别类，构建一个多维度的九宫格，可以更全面地评估和培养人才。
2. 引导人才做出更准确的位置选择九宫格中的每个格子都代表了一个特定的职位或岗位，根据人才的职业发展规划和个人兴趣，可以帮助人才更准确地确定自己的位置选择。
这有助于人才在职场中更精准地发挥自己的优势和特长，提高工作的满意度和效率。
3. 实现人才的合理流动员工的职业发展和能力成长是企业人才管理的重要环节。
通过九宫格系统，可以帮助企业实现人才的合理流动，使得每个人才都能够在最适合自己发展的位置得到施展。
二、九宫格构建与应用1. 划分九个职能区域根据企业的需求和组织结构，可以将九个职能区域分别定义为：战略规划、市场营销、运营管理、人力资源、财务管理、研发创新、品牌建设、客户服务和供应链管理。
2. 分析每个职能区域的核心能力要求对于每个职能区域，需要明晰其核心能力要求。
例如，在战略规划区域，需要人才具备策略思维、全局观和创新能力；在市场营销区域，需要人才具备销售技巧、市场开拓能力和市场调查能力。
3. 建立人才培养和选拔机制根据九宫格的框架，企业可以有针对性地制定人才培养和选拔机制，例如建立标准化的面试流程、提供专业的培训等等。
通过这些机制，企业可以更有效地准确地选拔和培养人才，提高他们的工作能力和绩效。
4. 提供职业发展的多元路径九宫格中的每个职能区域都代表了不同的职业发展路径，企业应该鼓励员工探索和尝试不同的领域，让他们有机会在不同的岗位上锻炼和发展。
详细版《》花旗银行人才战略
谢谢
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潜能考核 —— 三个级别之一
● 成长的潜能 ● 定义：指具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作 岗位上工作的能力和意愿；如从培训经理到人力资源经理.
● 具成长潜能员工的素质： 操作、技术及专业技能超出现有水平 执行和领导技能超出现有水平 学习和运用新的技能和知识 渴望挑战，具有承担更多工作的愿望 具有超前的商业眼光 关注整体业务目标前提下，关注自己业务的成功
● 对整体结果的奉献 ● 对客户的效率 ● 个人业务 ● 技术熟练程度 ● 执行程度 ● 领导力 ● 对内对外关系 ● 全球效力 ● 社会责任
绩效考核
评估结果分为三个等级
● 优秀的绩效 表示工作的所有方面都已完全达标；甚至还有一些超标.
● 完全达标的绩效 表示工作的所有方面都已完全达标；起奉献作用的绩效.
● 起奉献作用的绩效 表示有些工作达标了，有些工作没有达标.
绩效考核
运用“十字路口〞模型确定员工职业开展
● 员工或经理人职业开展流程〔.从“第一十字路口〞到“很多十字路口〞〕 从管理自己到管理他人 职能经理 业务经理 区域经理 大区经理 企业经理等
● 每个“十字路口〞对应不同的绩效标准，针对不同的“十字路口〞为员工设 计内容各异的培训，安排不同的锻炼时机.
潜能考核—— 三个级别之一
考核绩效的同时也要考核潜能，潜能考核分三个级别
● 转变的工作 岗位上工作的能力和意愿；如从部门经理到分行行长.
● 具转变潜能员工的素质： 广泛而深入的操作和专业技能 执行能力和领导技能 活学活用新的技能和知识 超前的商业眼光 关注整体业务目标，而不只是关心自己管理的业务是否成功
花旗银行的人才战略
绩效考核 潜能考核 九格方图
他山之石：银行业人才培养的多种模式
他山之石：银行业人才培养的多种模式作者：来源：《中国农村金融》2014年第03期花旗银行：人才在“九宫格”间成长工商银行：以大赛开创银校合作培养创新型人才途径九宫格的使用是花旗银行人才库中最精华的部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效考核和潜能考核结果，将每个员工放在九宫格不同的格子里。
格子上方是绩效，左侧为潜能，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为9类，放在九宫格相应的格子里：5、近几年来，工商银行每年举办“工商银行杯”全国大学生银行产品创意设计大赛，借助高校研究资源拓宽创新渠道，积极培养青年创新型人才。
业内人士表示，大赛的成功举办开创了银校合作培养创新型人才的新途径，开辟了引入社会力量、集大众智慧拓展银行产品创新的新思路，同时也为大学生展示自身才华、实现社会价值提供了新平台。
2013年，第四届大赛收到来自海内外420所高校的近千件参赛作品。
这些作品涉及银行卡、电子商务、电子支付、小额信贷、投资理财、信托、电子银行等多个领域。
汇丰银行：培养速成的“专才”银行家民生银行：财富管理培训生培养计划招商银行：“挖不垮”的人才培养战略近几年来，招商银行培养的人才很多被他行挖走。
支撑这种“挖不垮”哲学的是招行强大的领导力培养战略，及其对CEO级人才的内生式培养和储备。
理想的人才库配置是：100名后备管理骨干、300名业务专家、1000名客户经理和产品经理，即“131人才工程”。
2009年初，在金融危机压力下，招行仍保持了较高的培训预算，对各级管理层的培训强度和密度并未改变，只在一些细节上稍作调整，例如，把40多位高管赴剑桥大学培训的商务舱改成了经济舱。
为了培养未来级CEO，招行在培训上也做了不少新尝试。
在课程设置中开设“时尚、奢侈品与消费心理”课程，由《时尚芭莎》的主编苏芒担任讲师，教一把手们怎么去认识、欣赏时尚，让这些领导想在前面、做在前面。
在研究中，招行要求各个副行长分课题进行为期3个月的调研，并撰写调研报告，不允许让员工代笔。
国际国内金融业创新事业部制管理模式(组织结构)研究
• 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是大型联合公司所 采用的一种组织形式。近年，我国一些大型企业集团以及部分银行企业也引进了 这种组织结构形式
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二、事业部制的起源与发展
事业部制管理模式起源于通用汽车公司，发展于通用电气公司
1924年，通用汽车公司（GM）常务副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，对公 司进行了事业部制组织架构改革。新的组织架构有效解决了公司因产品种类和经营项 目纷繁复杂而产生的各类问题。故事业部制又称“斯隆模式”
2
目录
事业部制管理模式概述 国际国内事业部制管理模式研究
3
事业部制管理模式概述
一、基本内涵 二、事业部制的起源与发展 三、事业部制的优缺点 四、事业部制的分类 五、不同类型事业部制的特点
4ห้องสมุดไป่ตู้
一、基本内涵
定义
• 事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、 销售等部门结合成相对独立的单位，实行集中决策指导下的分散经营。事业部制 又称M型组织结构
绩效
贡献 VII 达标 IV 优秀 I
转变
VIII
IX
V
VI
II III
成长 成熟 九方格图
潜能
第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力； 第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责； 第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做 得更加出色；
第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作 老练，同时具有掌握新技能的能力；
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国际国内事业部制管理模式研究
一、国际金融行业事业部制管理模式研究 二、国内银行业事业部制管理模式研究 三、国内保险业事业部制管理模式研究 四、对我公司的启示
花旗银行九格图
（6/9)
• 第七格：贡献者转变型（表现突出）。
新员工：潜能发挥最大，某一方面表现特别突出，可考虑 转换工作岗位；
老员工：在以前被评在第1、2格内的员工通常会被放入 此格。表示在新的岗位上，还没表现出他应该表现的绩 效，通过相关的技术培训，达到更优秀的绩效。
绩效
优秀 4 2 1
完全达标 6 5 3
• 人们都喜欢看连续剧，但你不要看，那并不是你 （4/4) 的生活。只要在公司工作，你是无暇看连续剧的。 奉劝你不要看，否则你将失去成功的资格。
• 永远不要在背后批评别人，尤其不要批评自己的 上司，因为这样的心态，会使你走向坎坷艰难之 路。
绩效
优秀 4 2 1
完全达标 6 5 3
贡献者 9
熟练
87
潜能 成长 转变
（5/9)
• 第八格：贡献者成长型（表现良好）。通过潜能
的发挥，可能在某些工作方面表现良好，其他方
面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全
达标的级别。
绩效
优秀 4 2 1
完全达标 6 5 3
贡献者
98
7
潜能
熟练 成长 转变
人力资源管理
（1/9)
花旗银行员工管理“九格图”
（2/9)
• 花旗银行很少向国内同行挖墙角，“我们更加重 视自己员工的培养”。
• 花旗在长期的经营管理实践中逐步建立了强大的 人力资源管理体系，其中最重要的就是选拔体系。
选拔：使用九格图法
绩效
（3/9)
优秀
4
2
1
完全达标
6
5
3
贡献者
9
8
熟练
成长
7
转变
• 第一格：优秀转变型（提升高职）。已具备转变到更高层 次的能力。进行管理类的培训，在六个月内被提升到高一 级职位。
《银行5P人才梯队建设》 (1)
1 / 7原创国家知识版权、世界著名银行必备课程——《银行5P 人才梯队建设》适合：银行内训/高端论坛学习导师：钟虹添博士（Jimmy Zhong ）（中国人才梯队建设第一人/中国HR 三支柱首席培训师）一、关于《银行人才梯队建设卓越能力特训》《银行人才梯队建设卓越能力特训》Special training for Excellent Talent Succession Construction ® ®®®人才梯队建设和思八步法由著名人才战略/人力资源管理专家钟虹添博士创立。
2011年12月，钟虹添博士与中国建设银行前行长张建国共同编写、出版了《人才梯队建设和思八步法》（厦门大学出版社，58万字），在国内首次提出了人才梯队建设的八个步骤，本书以严谨、系统的专业理论为基础，以步骤、方法和工具为主要内容，以银行/企业人才梯队建设实际案例为实证，书中有大量的流程、工具和图表，具有很强的专业性、系统性、操作性，可以直接引用，是银行/企业实现人才战略和人才需求的最佳解决方案。
在此基础上，钟虹添博士根据多年在中国建设银行、中国工商银行、汇丰银行、各地方性银行的人才梯队建设实践经验，从2011年开始，经历8个月时间，独立开发了适合外资银行、央企银行、地方性银行进行人才梯队建设的原创培训课程，本课程以步骤、方法、工具和案例为主，对大中小型银行做好人才战略——人才梯队建设具有很强的实操作用。
本课程《银行人才梯队建设卓越能力特训》2013年7月获得国家知识版权，版权所有者钟虹添博士。
国家版权局证书，翻版必究版权号：2013-A-000971652 / 73 / 7二、课程目标人才很重要，天天挂嘴上而已，现在狼真的来了（互联网+、AI 、大数据、5G 、区块链等），不重视人才真不行了，我们企业到底需要哪些关键人才？（必须做好人才需求规划呢）。
关键人才如此重要，谁是企业的关键人才？有多少？（赶紧开展人才盘点啊）。
花旗HR于锦谈人才 花旗“制造”职业经理人 管理资料
花旗HR于锦谈人才花旗“制造”职业经理人管理资料九方格图精准定位花旗在人才盘点过程中使用了九方格图，九方格图将绩效与潜能理念充分结合的结果，每一个员工都可以在九方格图中找到自己的位置，把自己放入一个格子内，为自己作出精准的定位，第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力。
第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承当更大、更广泛的工作职责。
第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色。
第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。
第五格完全达标成长型：有可能在目前的层级承当更多的职责，但是应该努力到达优秀的绩效。
第六格完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力。
第七格奉献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型，或优秀熟练型。
第八格奉献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级到达完全达标的级别。
第九格奉献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的根底上，必须帮助其到达完全达标（绩效），否那么需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作时机。
人才成长的“快速道”于锦认为人才的储藏是银行可持续开展的决定因素。
在花旗，中高层者从来不向国内同行挖角，“我们更加重视自己员工的培养”。
因此花旗每年都会到各大名牌进行工作，被录用的根本上都会被列入“见习管理生人才库”，为未来的开展储藏人才。
于锦介绍，花旗招聘见习管理生有具体的“七大”录用标准，包括学历及学位背景、课外活动、在校内外担当的职位、英语水平、分析能力、决策力、在压力下的工作方式。
在招聘见习管理生上，花旗更加看重的是今后7-10年或者更长时间的长期开展潜力。
花旗努力为见习管理生创造环境，对其进行培训，使他们能够和企业共同快速成长，一旦被录用为“见习管理生”，就会接受严格地培训，直至成长为一名合格的经理人。
花旗银行的人才战略
花旗银行的人才战略做世界金融领域的领导者，这是花旗集团的战略定位。
这个全球首屈一指的国际金融效劳机构，为100多个国家1.2亿个人客户、企业、政府部门及机构提供多元化的产品和效劳，包括零售银行及信贷、企业及投资银行、保险、证券经纪及资产管理。
为了有效地实施公司战略，到达公司理想的未来，花旗集团旗下的品牌公司花旗银行推行了一种独特的人才开展战略，其重要实施内容即人才库盘点根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的ＨＲ管理工具，制定合理的人才管理战略和规划。
绩效考核花旗银行的人力资源部根据员工三年内的九个关键要素，即对整体结果的奉献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效评估。
评估结果分为三个等级：优秀的绩效、完全达标的绩效和起奉献作用的绩效。
优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标；完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标；起奉献作用的绩效，表示有些工作达标了，有些工作没有达标。
每一个绩效等级在操作、技术、专业、领导力、工作关系等方面都有不同的界定，不同绩效等级的员工在这些方面会有不同的表现。
结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业开展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是他职业开展中的第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”；从职能经理到业务经理，再到区域经理、大区经理、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”。
每个“十字路口”对应不同的绩效标准，对员工有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼时机。
十字路口模型实际上是花旗的职业开展模型，它被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能。
美国人力资源管理考察
美国人力资源管理考察：现状与未来吴冬梅（首都经贸大学工商管理学院教授）一、现状考察：HRM角色从行政支持----商业伙伴----战略伙伴美国人力资源管理在经历了“档案管理”阶段（六十年代中期以前）、“政府职责”阶段（1964年民权法通过到七十年代末），以及“组织职责”阶段（八十年代）等传统的三大阶段后，经过九十年代和二十一世纪初的迅速发展，如何来界定美国人力资源管理在新的经济社会发展时期所担当的角色？进入九十年代以来，美国经济增长走入了一个黄金期。
这一阶段，人力资源管理在组织中的地位和作用开始发生质的变化。
这种变化主要表现为其角色从一般性的行政支持---商业伙伴---战略伙伴。
1．外包服务与信息技术的发展：人力资源行政服务效率的提高九十年代，由于外包服务（HR Outsourcing）和信息技术在人力资源管理中的应用,使得人力资源管理者摆脱了大量繁琐的行政事务。
在外包服务的支持下，很多美国公司将大量的人力资源行政性事务,例如薪金发放,福利管理,招聘选拔的前期工作和日常培训,外包给专业的人力资源咨询公司。
通过外包这种形式,公司不仅提高了人力资源服务的效率,降低了成本。
信息技术的应用也同样大大提高了企业的人力资源服务效率.目前很多美国公司都建立了专门提供人力资源服务的局域网。
一些人力资源服务项目,诸如公司内部招聘,信息传达,培训项目选择,培训注册及福利注册都可以由员工本人通过局域网自助完成。
2．人力资源驱使商业成功：商业伙伴大量行政事务的外包和信息技术的使用，不仅提高了人力资源服务效率，更为人力资源部门参与商业管理，充当直线经理的商业伙伴提供了条件。
什么是商业伙伴，在笔者看来，就是通过与直线经理的合作，能直接降低商业运行成本，或者直接提高商业价值的人力资源管理角色，或者干脆一点，就是能驱使商业成功的角色。
以美国休斯顿的SYSCO公司为例（Wayne F.Cascio,2005）。
SYSCO公司是北美地区一流的食品批发服务商。
花旗银行的人才九分格
花旗银行的人才九分格“十字路口”模型“十字路口”模型是花旗用来确定员工职业发展的管理工具，它通过“人才库盘点”，根据“人才九分格”中员工LI前的业绩和能力所处的位置决定未来发展方向和晋升提级途径。
从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。
公司针对不同的"十字路口”和岗位设计一系列培训，安排不同的锻炼机会。
在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。
“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。
哪些员工的表现突出？哪些员工的表现欠佳？谁可以得到提高和成长？谁具有胜任更高职位的潜能？“人才库盘点”就是要回答这些问题。
在z的每一次职位升迁之询，都要接受花旗人力资源部组织的两项年度评估，一是针对绩效表现的评估，二是对“潜能”的评估。
这两项评估的结果，直接决定了z在花旗“人才库盘点”中所处的位置，决定了他能否作为合适的候选人，去挑战公司发展出现的职位空缺。
绩效考核花旗的绩效考核依据九个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务、技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等，全面考察员工工作表现。
绩效考核区分为三个等级：“优秀”、“达标”和“贡献者”。
“优秀”解释为持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性丄作关系方面取得成功等，丄作的所有方面都已完全达标，其至还有一些超标。
“达标”解释为持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等。
花旗银行人才培养方案
花旗银行的人才培养——人才在“九方格”间成长从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。
公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。
在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。
“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。
花旗银行根据员工三年内的9个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工作出综合绩效评估，绩效评估分为以下三个等级:优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标。
具体包括持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等。
完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标。
持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等。
所谓的绩效“贡献者”，被花旗的人力资源部门解释为“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力”。
其实就是通常绩效评估的“绩效不良”。
出于鼓励员工改进工作的考虑，把“不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励的企业文化的体现。
结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”；从职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理（很大的区，比如，亚太区）、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”每个“十字路口”对员工都会有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。
花旗银行九格图
绩效 优秀 完全达标 贡献者
4 6 9
熟练
2 5 8
成长
1 3 7
转变 潜能
（5/9)
• 第八格：贡献者成长型（表现良好）。通过潜能 第八格：贡献者成长型（表现良好）。通过潜能 ）。通过 某些工作方面表现良好， 的发挥，可能在某些工作方面表现良好 的发挥，可能在某些工作方面表现良好，其他方 面表现不佳或很差， 面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全 达标的级别。 达标的级别。
绩效 优秀 完全达标 贡献者
4 6 9
熟练
2 5 8
成长
1 3 7
转变 潜能
（9/9)
• 第三格：完全达标转变型（增加工作职责后，绩效良好）。 第三格：完全达标转变型（增加工作职责后，绩效良好）。 在将来有能力进行转变， 在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出 色。作为第一格人才的后备储蓄，进行对应培训。 作为第一格人才的后备储蓄，进行对应培训。 第一格人才的后备储蓄 • 第二格：优秀成长型（绩效优秀，职责进一步增加）。有 第二格：优秀成长型（绩效优秀，职责进一步增加）。 ）。有 能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责。 能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责。对其进 行管理类和其他部门工作的培训。 行管理类和其他部门工作的培训。 • 第一格：优秀转变型（提升高职）。已具备转变到更高层 第一格：优秀转变型（提升高职）。 ）。已具备转变到更高层 次的能力。进行管理类的培训，在六个月内被提升到高一 次的能力。进行管理类的培训，在六个月内被提升到高一 级职位。 级职位。
• 人们都喜欢看连续剧，但你不要看，那并不是你 人们都喜欢看连续剧，但你不要看， 连续剧 （4/4) 的生活。只要在公司工作，你是无暇看连续剧的。 的生活。只要在公司工作，你是无暇看连续剧的。 奉劝你不要看，否则你将失去成功的资格。 奉劝你不要看，否则你将失去成功的资格。 • 永远不要在背后批评别人，尤其不要批评自己的 永远不要在背后批评别人， 批评别人 上司，因为这样的心态， 上司，因为这样的心态，会使你走向坎坷艰难之 路。
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花旗银行的人才九分格
“十字路口”模型
“十字路口”模型是花旗用来确定员工职业发展的管理工具，它通过“人才库盘点”，根据“人才九分格”中员工目前的业绩和能力所处的位置决定未来发展方向和晋升提级途径。
从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。
公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列培训，安排不同的锻炼机会。
在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。
“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。
哪些员工的表现突出？哪些员工的表现欠佳？谁可以得到提高和成长？谁具有胜任更高职位的潜能？“人才库盘点”就是要回答这些问题。
在Z的每一次职位升迁之前，都要接受花旗人力资源部组织的两项年度评估，一是针对绩效表现的评估，二是对“潜能”的评估。
这两项评估的结果，直接决定了Z在花旗“人才库盘点”中所处的位置，决定了他能否作为合适的候选人，去挑战公司发展出现的职位空缺。
绩效考核
花旗的绩效考核依据九个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务、技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责
任等，全面考察员工工作表现。
绩效考核区分为三个等级：“优秀”、“达标”和“贡献者”。
“优秀”解释为持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等，工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标。
“达标”解释为持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等。
“贡献者”解释为“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力，”其实就是通常的“绩效不良”。
出于鼓励员工改进工作的考虑，把“不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励文化的体现。
潜能考核
在考核绩效的同时，花旗也考核潜能。
绩效是过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，为公司的经营战略实施、员工的职业生涯规划提供科学支持。
潜能考核结果也有三个级别：“转变”、“成长”和“熟练”。
“转变”解释为具有调动到“十字路口”中更高层级的岗位工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长。
具备“转变”潜能的员工通常具有广泛而深入的操作和专业技能，具有在更高级别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望获得较高的挑战和更多的机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理范围内的业务是否成功。
“成长”解释为具有调动到“十字路口”中同一层级更具复杂性的岗位工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理。
具备“成长”潜能的员工在操作、技术以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识，渴望在同一级别上有更大的挑战，具有承担更多工作的愿望，具有超前的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功。
“熟练”解释为能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。
但是不会沿着“十字路口”移动或者到一个更高层级，也就是说继续在这个岗位上做下去。
具备“熟练”潜能的员工具有现在级别所需的技能，具有现在级别所需的执行和领导技能，常常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色，具有目前的工作岗位所需的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下关注自己业务的成功。
人才九分格
九分格图的使用是“人才库盘点”中最精华的内容，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九分格图中不同的格子里。
九分格图上方是绩效的三个等级，左侧是潜能的三个等级，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，所有员工都可被放在九分格图中相应的格子里。
绩效为“优秀”，具备“转变”潜能的员工被放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1格的员工通常会在六个月内被提升到高一级职位；
绩效为“优秀”，具备“成长”潜能的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责；
绩效为“达标”，具备“转变”潜能的员工被放在3格，表示将来有能力进行转变，应该在目前工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移；
绩效为“优秀”，具备“熟练”潜能的员工被放在4格，表示有能力在同一层级的相似岗位上高效地工作，成熟老练，同时具有掌握新技能的能力，有可能会被安排到别处做其他方面的工作。
绩效为“达标”，具备“成长”潜能的员工被放在第5格，表示有可能在目前层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀绩效，在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在1、2格内的员工通常也会被放入此格；
绩效为“贡献”，具备“转变”潜能的员工被放在第6格，表示上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在1、2 格的员工也可能被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没有表现出应该表现的绩效，具备转变的趋势；
绩效为“达标”，具备“熟练”潜能的员工被放在第7格，表示需要往更优秀的绩效努力；
绩效为“贡献”，具备“成长”潜能的员工被放在第8格，表示他们可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到“达标”的级别；
员工一旦被放入第9格，也就是说他属于“贡献”的绩效等级，“熟练”的潜能等级，一般情况下，在未来的三到六个月内他会被迫换一个地方工作或被淘汰。
人才库盘点
人才库盘点是花旗战略性的经营工具，当新业务出现时，可以由此确定业务发展所需的技能，找出管理中的问题。
同时，它又是一个管理过程，直线经理和人力资源部经理共同探讨评估要点，运用统一的标准来考察团队的工作表现和潜质，同时也顾及员工个人的发展需求和愿望。
人才库盘点不仅对公司有益，对管理者和员工个人都是益处多多：对公司而言，人才库盘点可以更有效地促进人才流动，并找出今后的领导人，使人才管理成为公司的战略重点之一；对管理者而言，人才库盘点可以帮助他找到理想的人才，在人才招聘方面做出正确决策，管好和发展他的员工；对员工而言，他从中可得到更有效的反馈，并在此基础上主动规划他的职业未来。