【案例】银行人才盘点案例解析

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【实操案例】人才盘点-胜任力评估表

工作任务反思力
No.
姓名
1
王荣华
2 关琼
3 谢樱
4 黎海霞
5
胜任力评估表
部门/单位主动当责
人力资源中心
态度内驱力
认知的客观性
执行力
人力资源中心
人力资源中心
人力资源中心
技能
说明
1、在对应的潜力维度打分；3分＝“优秀”，2分＝“合格”，1分＝“待提升”，最小评分单位为0 2、能力等级划分：高：平均分>2.5；中：1.5＜平均分≤2.5；低：平均分≤1.5 3、此表对应B1胜任力九格图中的能力评估
胜任力评估表
技能沟通协调团队合作
学习力
源自文库知识
岗位专业知识的总知识结和分享
总计分数
胜任力九宮位置: L / M/H
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“待提升”，最小评分单位为0.1。低：平均分≤1.5
态度
主动当责（主动担当）内驱力（自我提升、获得认可的动力）
技能知识
认知客观性（公平、公正，对事不对人）执行力：完成任务的意愿、能力和程度沟通协调：积极沟通、换位思考、及时反馈团队合作：有团队意识、并能包容他人，能和团队成员互补互助完成工作任务学习力：学习专注力、学习成就感、自信心、思维灵活度、独立性和反思力岗位专业知识：岗位专业知识的广度和深度知识的总结与分享：知识文档的整理、总结，并乐于分享交流

人才盘点的五大原则全面分析案例精解

人才盘点的五大原则

一、什么是人才盘点

人力资源盘点主要回答三个问题,一是数量,即人员的数量；二是结构,有怎样的岗位；三是能力;人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑,确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑,即每个岗位都人机匹配,且这些人都具备相应的能力;总的来说,人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别;

人才的流动是一个动态的过程,比较难掌握,比如一些大公司希望不喜欢的员工离职,一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度;此外,人力资源面对的对象是人,人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行;

1.影响员工去留的“三个头”

影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：

赚头

员工们生活需要一定的金钱保障,若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬,员工通常会选择离职;

奔头

公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响;尤其是年轻人,会担心以后的工作发展,如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”,往往就会选择离开;

念头

有些员工薪酬很高,岗位很好,所在的公司的前途也很好,但仍选择离开,究其原因,主要在于“念头”不一致,觉得自己与老板或同事不合拍,工作不舒服;

以上影响员工去留的因素是无法告诉别人,别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题;企业要想办法解决这些问题,降低问题难度;

2.人力资源盘点的三大挑战

人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心;

【案例】人才盘点实践

公司高管战略制定者
总经理：战略理解与分解
前台中台后台
总监：具体目标分解与执行
基层管理者及员工：执行具体工作
1.1.纵向：考虑岗位阶梯定位
1.2 横向：基于前中后台角色特征
4、途牛人才标准构建
III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求
实施情况 • 预打分表
5、盘点会议实施
II.盘点会议流程
环节\分工
评价人（间接上级）
1
被盘点人基本信息介绍
• 听取陈述人介绍被盘点人基本信息
陈述人（直接上级）
• 陈述被盘点人的基本信息：分管工作、个人基本信息
2
当前岗位特点
• 讨论的当前岗位特点，如所处阶段、主要职责等，以及当前岗位对人的要求
3
HRBP收到人才盘点预报告
与HRBP 面谈
生成人才盘点终报
告
搭建继任梯队，创建继任计
划
填写个人发展计划
thanks
I.会前准备：包括宣贯、信息收集和盘点会议准备
宣
自上而下，全面铺开
贯
高度曝光，预热宣传
EMT
信息收集
总经理总监经理
TBEI+素质360评估素质360评估素质360评估
总经理总监及以下

国有商业银行人才流失危机原因与对策思考

引进人才职位需求
以中高级管理职位和专业技术职位为主。
引进人才学历背景
硕士及以上高学历人才占比高。
引进效果评估
引进人才在一段时间内表现优秀，为银行带来显著业绩增长
。
某国有商业银行人才培养案例
人才培养计划
针对不同层次和岗位的员工，制定个性化的培养计划。
培训效果评估
通过绩效考核、满意度调查等方式对培训效果进行评估，及时调整培训计划。
流失人才职位分布
主要涉及中高级管理人员、专业技术人才和业务骨干。
流失人才年龄结构
以30-50岁中坚力量为主，也有部分年轻人才。
流失人才学历背景
硕士及以上高学历人才占比高。
流失原因分析
薪资待遇缺乏竞争力、晋升空间有限、工作压力大、工作氛围不佳等。
某国有商业银行人才引进案例
引进人才来源
主要通过校园招聘、社会招聘和内部选拔。
银行业是高度依赖人才的行业，优秀的人才对于国有商业银行的长期发展至关重要。
人才流失现状
人才流失率
近年来，国有商业银行面临较高的人才流失率，大量优秀人才流向其他金融机构或非金融行业。
流失人才的特点
这些流失的人才通常具备丰富的经验和专业技能，是国有商业银行的中坚力量。
02
人才流失危机原因分析
鼓励创新和优秀表现
设立创新奖励、优秀员工评选等机制，表彰和激励表现突出的员工。

人才盘点safe方法论

摘要：

一、引言

1.人才盘点的重要性

2.传统人才盘点方法的不足

二、SAFE方法论概述

1.SAFE方法的来源

2.SAFE方法的核心理念

三、SAFE方法在人才盘点中的应用

1.人才识别

2.人才评估

3.人才激励

4.人才培养

四、SAFE方法的优势

1.提高人才管理的精准度

2.提高人才激励的效果

3.提高人才培养的针对性

五、实施SAFE方法的建议

1.组织文化与SAFE方法相融合

2.建立SAFE方法的操作流程

3.培训与推广

六、SAFE方法在我国实践的案例分析

1.案例介绍

2.案例实施过程与成果

七、总结与展望

1.SAFE方法对我国人才管理的意义

2.SAFE方法的未来发展趋势

正文：

一、引言

在当今社会，人才已成为企业竞争的核心力量。人才盘点作为企业管理的重要环节，对企业的人才培养、激励和选拔具有至关重要的作用。然而，传统的人才盘点方法往往存在准确性不高、实施效果不佳等问题。为此，本文将介绍一种新的人才盘点方法——SAFE方法论，并分析其在人才盘点中的应用，以期为我国企业提供更加有效的人才管理策略。

二、SAFE方法论概述

SAFE方法论，即“Skill（技能）、Aptitude（天赋）、Fit（适应度）、Evaluation（评估）”，是一种以个体为核心的人才盘点方法。它旨在通过对员工的技能、天赋、适应度和评估等方面进行全面分析，为企业提供更加精准的人才管理方案。

1.SAFE方法的来源：SAFE方法起源于美国，经过多年的实践与完善，已成为全球众多企业应用广泛的人才盘点方法。

2.SAFE方法的核心理念：以员工个体为基础，强调人才的多元化和全面发展，注重人才之间的差异性和特点，从而实现企业人才的优化配置。

企业中层干部人才盘点实施与效果分析——以某股份制银行一级分行各支行行长人才盘点为例

企业中层干部人才盘点实施与效果分析——以某股份制银行一

级分行各支行行长人才盘点为例

近年来，企业内部和外部环境急剧变化，企业为生存和发展，多面临着巨大的转型升级要求，以应对不断变化的内外部环境，在此过程中，企业逐步认识的到人才的重要性，尤其作为核心人才的中层管理者，在企业发展变革的重要性不言而喻。然而，如何打造以人力为资本的人才驱动型组织，创建高效协同的中层管理人才梯队是困扰企业发展的一大难题。本文以某股份制银行一级分行各支行行长人才盘点为例，对企业中层干部人才盘点实施与效果展开分析，期望为企业中层干部人才梯队建设和发展提供参考，引发思考。

案例背景

某全国性股份制商业银行一级分行于2005年开业，截止2018年末，分行拥有员工626名，设有同城机构（含分行营业部）12家，拥有省市级二级分行5家，此外还有13家社区银行、39家离行式自助网点。资产规模463亿元，各项存款余额385亿元，各项贷款余额377亿元。分行始终坚持以客户为中心，以服务地方经济为己任，坚持高质量可持续发展不动摇，大力开拓市场，注重风险控制，不断创新金融产品和业务模式，在有效支持区域经济社会协调发展和产业转型升级的同时逐步开拓出一条既符合省情，又具有自身鲜明特点的股份制商业银行之路。展望未来，一级分行将依托银行总部，扎根赣鄱大地，积极推进本土化策略，坚持以客户为中心，推进数字化转型，打造区域内专业领先、高质量发展的现代金融机构。由于业务发展需要，分行领导希望寻求在分行发展历程和对中层干部精准培养、能力素质提升的要求下，结合分行的发展定位，构建分行中层干部能力素质模型，明确人才标准。对现有分行67名中层干部进行人才能力盘点，构建人才地图，发现优劣势，为后续对中层干部建立人才库，建立人才档案，提出精准培养目标，设计培养方案，进行有效培养，提供参考依据。针对能力盘点结果，结合中层干部职业发展和能力提升的需

人才盘点工具及案例分析

发布日期:2015-01-06

您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚;解决人力资源配置的数量问题还相对较易,可以参考历史统计数据和行业标准,但是评价人才质量问题却实属不易,就像海平面之下的冰山,如果没有专业的人才盘点工具衡量,很难给出一个定量的评价结果;而作为公司的管理层或人力资源部门,全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的,人才盘点是达到这一目标的有效工具;

因此,本文将根据赛普的咨询实践,通过房地产人才盘点的研究,为客观全面评价房企人力资源现状提供参考;同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述;

1.构建人才盘点模型

评价标准是人才盘点的重中之重;围绕项目总,赛普从各职位所处的公司和业务环境出发,梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境,同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标,形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE模型如图1,即个性特质Personality、业绩表现Performance、发展潜力Potential和关键经验key-Experience;

个性特质Personality：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点,以期实现人与职位的“匹配”,包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系；

业绩表现Performance：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况,衡量长期保持高绩效的可能性,包括：工作绩效、专业能力、能力素质；

发展潜力Potential：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性,包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力；

人才盘点最佳实践(案例)-周大福

人才盘点最佳实践（案例）-周大福

全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。在业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。

周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强调内部人才的培养与发展。因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福和人才管理软件云服务领导者北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。

建立素质标准模型，打造人才发展DNA

什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比喻：“企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。”

根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。

周大福素质模型框架

随着层级的递增，领导力的比重会增大。素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。

周大福素质模型

以丰富的评价方式全方位盘点人才

素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。

【案例】高效人才盘点实操研讨会（北森）.pdf

案例：从组织诊断看领导力发展

现状问题

员工调查（组织）

显性领导力

民主评议（个人）

（员工看的到的）

组织建议

领

发

导

展

力

建

分

议

管理者领导力特质

析

总经理

班子成员

隐性领导力

（管理者自己知道的）

用人建议

团队

个人

【案例】银行人才盘点案例解析

银行人才点案例解析银行人才盘点案例解析

如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成合并与企业的运营过程相辅相成它们将构成非凡的组织能力成为企业持久竞争优势的源泉。

——埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯

如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢?

做好人才盘点

什么是人才盘点

☐人才盘点是对组织结构和一种过程概念：

人才盘点是对织结构和人才进行系统管理的种过程；

☐对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及

对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才以落实业务战略实现可持续成长色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。☐人才盘点是组织与人才盘点的简称。

现状：

☐很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期

限等；

有确盘就为盘底盘

☐没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(who)？怎么盘（how）？

从公司管理角度人才•有效组合人才以实现企业的经营目标•

基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才•有效建立职业发展规划和人才发展体系盘点价值

•

为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据

从员工角度明确标准牵引自主努力方向•明确标准，牵引自主努力方向•牵引员工努力提高个人绩效

•

了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系

【人才盘点】凯洛格人才盘点案例分享

根据建议，优化了项目经理梯队，对后续业务扩张进行了提前人才储备，收到良好效果
胜任力模型构建、360度测评、专业基于盘点过程，进一步明晰了业
团队人才盘点
务发展方向和人才使用
基于盘点过程，明确了未来战略领导力素质模型构建、评价中心测评、重点，构建了关键岗位人才梯队人才盘点体系、高潜人才库建设
战略思维变革创新
团队绩效
发展人才激励团队团队合作绩效导向管理资源
2011年版领导力素质模型（初稿）：
整合思维国际化视野客户意识尊重员工辅导他人激励团队绩效导向大局意识直言不讳
思维团队绩效
12
实施人才评价：以领导力素质模型为标准，针对现有人才库，开展人才评价工作（为保证评价结果准确有效，需相应管理层深入参与）
获得“哈佛管理行动奖”
目录
I. 人人才盘点介绍 II. 人人才盘点案例
10
成功案例1：国航从2010年起开始着手构建完整的领导力培养体系，包括5个方面，我们称之为I-CARD模型
v 从公司的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、接班人计划、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价、继任和培养，从而使优秀人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。
3
人才盘点主要解决的三个关键问题，发挥的两大关键作用

人才盘点报告

人才盘点报告是企业或组织针对员工进行全面评估和分析的报告，旨在了解公司内部员工的能力、知识技能和潜力，以及他们对公司未来发展的贡献和价值。这个过程也被称为人才管理，可以协助公司更好地利用和保持他们的人才。下面将介绍三个案例，说明人才盘点报告的重要性和意义。

案例一：一家跨国企业的培养计划

一家跨国企业在完成人才盘点后，发现有一些优秀员工有潜在的领导素质，但目前处在低层级职位。随后，公司制定了一项培养计划，通过针对他们的培训与发展，将这些员工评升至高层级职位，从而更好地为公司创造价值。

案例二：一家中小企业的团队建设

一家中小企业的人才盘点结果显示，客服部门的人员士气比较低，且留存率也不高，导致公司客服水平不断下降。为改善这种状况，公司采取了加强通信、改善工作氛围、加强团队意识等多种方式，为客服部门员工制定培训计划和激励措施，从而提升其工作绩效和归属感，整个团队的凝聚力和效率也得到了大幅提升。

案例三：一家创新公司的新员工招聘政策

一家创新型企业通过人才盘点，认为公司在研发团队面临人才瓶颈，应引入新的人才来推动公司研发进程的发展。随后，公司采取了积极的招聘政策，注重招聘受过高等教育的人才，以及能够快速适应公司文化和工作环境的专业人士，整个研发团队得到了不断强化。

综上所述，人才盘点报告在企业中的意义非常重要，不仅可以发现细节问题，而且可以发挥员工的能力和潜力，帮助企业更好地发展。因此，对于所有企业和组织来说，人才管理和发展策略至关重要。针对本文前文的三个案例，我们可以得出如下几点结论：

【人才盘点】人才盘点案例分享

用不用 D
往往缺乏一个团队领导者的自知，在带领团队的过程中缺乏针对性。尤其在感觉团队能力不够强的情况下，容易出现消极的反应，而没有积极采取行动激励团队士气，进一步锻炼和磨合团队。
案例2
201X年9月 ▲销售总监测评
11月 ▲直营店总经理测评 ▲销售经理测评
12月 ▲品牌/区域总测评 ▲销售经理测评
201X年1月 ▲售后站长测评
横向合作
测评对象普遍能够重视部门之间的合作，大局观较为不错，能够站在公司目标的角度来与其他部门进行沟通协调但是小部分对象表现出来横向协作存在一定随意性，对部门之间的责权和流程不够尊重，另外在沟通过程中，容易出现主观臆断，缺乏对其他部门充分的换位思考。
团队领导
测评对象普遍在该维度上表现较差。往往缺乏一个团队领导者的自知，亲力亲为，带头冲锋。在处于企业变革期时，凝聚团队的能力不够，无具体的改进和提升团队士气的措施。
测评时间 2014 2014 2014 2013 2013 2013 2013 2011 2013
平均分 2.51 2.63 2.63 2.59 2.67 2.63 2.95 2.61 2.45
案例1
胜任力项
综合分析
策略思维
测评对象普遍分析的整体性和深入度较为不足，在对有一定难度的问题进行分解，并进行归纳和推理方面的能力有待提高。在建立整合性思维的结构和高度方面都有所欠缺，对风险的关注较少，应对措施缺乏落地性。

人力资源【案例】合理应用人才盘点的结果撬动人才管理

离职概率分析
离职原因分析从上图Biblioteka Baidu难看出，分公司部门经理离职概率约占 1/3，离职的主要原因是寻求发展机会和不满意薪酬。从薪酬调研公司提供的薪酬报告得知，本企业在同业中的薪酬竞争力在逐渐减弱，这也与离职访谈中获得的信息一致。因此人力资源部提议发起薪酬普调的项目，获得
二、团队盘点结果及应用以 A 企业的 141 位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计划： 1、人才地图常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
“业绩-能力”九宫格在“绩效-潜力”九宫格中，“A”类员工将有资格被优先提名到其他同级别或更高级别的关键岗位上，以作为企业后备接班人，还有可能被讨论提名进入公司的中层高潜池中（比例约占总数的 1/3）。
“绩效-潜力”九宫格 2、关键员工保留分析针对分公司部门经理，不仅要分析其离职概率，还要分析离职影响及离职原因，结合行业对标数据可确定保留方案。
人才盘点结果的应用示例一、人才盘点背景 A 企业是处于稳定发展期的集团型企业，在全国分为 5 个管理区域，管辖 100 多家分公司，每年还会新增 4-5 家。区域的管理层、分公司总经理及部门经理属于集团公司的中层，

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

人才盘点的五大原则

一、什么是人才盘点

人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。

人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。

1.影响员工去留的“三个头”

影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：

赚头

员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。

奔头

公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。

念头

有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。

以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。

2.人力资源盘点的三大挑战

人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。

人才盘点关键流程操作解析

人才盘点是一个对组织内的人才资源进行评估和分析的过程，旨在了解和优化组织的

人力资源配置。以下是人才盘点的关键流程操作解析：

1. 确定目标和范围：首先，确定人才盘点的目标和范围。明确所要评估的人才类型和

数量，以及盘点的时间范围和参与人员。

2. 收集数据：收集相关的人才数据，包括员工的基本信息（例如姓名、职位、工作经

验等），教育背景，技能和专业知识，绩效评价，培训记录等。这些数据可以通过员

工档案、绩效评估系统、培训记录等渠道获得。

3. 分析数据：对收集到的人才数据进行分析。根据需要，可以使用统计分析、数据可

视化等方法来理解人才的分布、组成和特征。例如，可以分析不同职级的人才数量、

员工的专业技能分布等。

4. 评估人才潜力：除了现有的人才数据，还可以评估员工的潜力和发展前景。这可以

通过与员工进行面谈、观察员工的表现、评估员工的领导能力和团队合作等方面来完成。

5. 识别关键岗位：根据组织战略和业务需求，确定哪些岗位对组织的成功至关重要。

识别关键岗位有助于重点关注这些岗位的人才盘点和发展。

6. 提出建议和制定计划：基于对人才数据的分析和评估，提出针对个别员工或整个组

织的建议和改进计划。这些建议和计划可能包括培训和发展计划、人事调动、绩效激

励等。

7. 实施和跟踪：将建议和计划付诸实施，并进行跟踪和评估。确保实施计划的有效性，并根据需要进行调整和优化。

当进行人才盘点时，以下是更详细的步骤和操作：

1. 确定目标和范围：

- 确定人才盘点的目标，例如优化人力资源配置、发现潜在的领导者、识别关键岗位等。

- 界定盘点的范围，包括盘点的部门、层级和时间范围。

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人力资源 【案例】合理应用人才盘点的结果 撬动人才管理

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