人才盘点实践-X互联网公司案例
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）年末了，人才盘点该做准备了。
今天给大家分享一些人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南。
大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。
大厂人才盘点案例1、阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做，是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。
人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。
人才盘点背后是一套系统在提供支持。
马云手里面大概是200-300张牌。
1）人才盘点盘哪些人？我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。
马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。
所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单）；就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。
在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。
你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。
当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
2）分享三点做人才盘点的经验戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：•视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
•问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。
人才盘点案例
人才盘点案例人才盘点案例是指对组织内部人才进行全面分析和评估，以确定其人才梯队和人才流动情况，为组织的管理和发展提供决策支持。
下面是一个人才盘点案例，共700字。
某公司是一家快速发展的新兴科技企业，为了更好地规划人才发展和实现战略目标，决定进行一次人才盘点。
首先，公司组织了一次全员调查，了解每个员工的背景、岗位以及所拥有的技能和能力。
通过问卷调查、个人面谈等方式，有效获取了相关信息。
通过分析结果，公司发现有一些员工具备了较高的技术能力和长期积累的专业知识，潜力巨大。
这些员工大部分集中于研发团队，为公司的创新和技术研发提供了核心能力。
其次，公司对每个部门的人才进行了评估，主要包括潜力评估和绩效评估。
潜力评估主要考察员工发展潜力、领导能力和团队合作等方面，并与公司的战略目标相匹配。
绩效评估主要考察员工在过去一年的工作表现，包括完成的任务数量、效率、质量等。
评估结果显示，一部分员工的潜力和绩效相对较高，具备晋升为主管或项目经理的潜力。
而一部分员工的潜力和绩效相对较低，需要进一步引导和培养。
再次，根据人才的评估结果，公司制定了一套有针对性的培养计划。
对于潜力较高的员工，公司加强了内部培训，提供了更多的机会让他们参与项目决策和团队管理，以提升他们的领导才能和创新能力。
对于潜力较低的员工，公司制定了个别培训计划，注重提高他们的技能和专业知识，通过培训机会的开放和导师支持的提供，帮助他们提升绩效，增强工作动力。
最后，公司对各个部门人才的流动情况进行了审查。
通过分析员工的流动记录和原因，了解各个部门的人才需求和流动风险。
并根据分析结果，公司采取了一系列措施，提前培养关键职位的备选人员，保证关键职位的平稳衔接，降低因人员流动带来的风险。
综上所述，人才盘点案例是一个全面了解和评估组织内部人才的过程。
通过对人才的背景、技能和能力等进行分析和评估，确定人才梯队和流动情况，为组织的管理和发展提供决策支持。
通过制定有针对性的培养计划和关注人才流动情况，帮助公司提升整体人才素质，实现战略目标的顺利实施。
人才盘点最佳实践（案例）-京东商城
人才盘点最佳实践（案例）-京东商城第一篇：人才盘点最佳实践(案例)-京东商城人才盘点最佳实践（案例）-京东商城行业数据显示，整个电商行业迅猛发展的同时，电商行业对专业人才的需求缺口高达400多万，2015年将超500万，由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。
然而在我国，电子商务还是近年来的新兴行业，而教育改革尚未跟上时代需求。
这就导致市场上从事电商工作的人很多，但专业的高端人才却极其紧缺。
在行业快速发展的背景下，继诚信和物流后，人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。
作为国内电商的代表——京东来说，在2010年，人员规模才5千人，而到了2013年，短短3年时间就扩张到3.2万人，到2015年的今天，规模已经突破8万人。
通过数字可以看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。
对走在国际征程的京东而言，最重要的是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。
京东人——京东致胜的“法宝”自2013年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才战略：“战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力，为集团高速发展供给充足人才”。
京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。
为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观4S观，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。
简单的语言下让每位京东人了解到京东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。
用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才京东人才观4S的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013年6月，京东首次启用圆桌会议形式的人才盘点，首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。
人才盘点案例
人才盘点案例在现代社会，人才一直被誉为企业发展的核心竞争力。
然而，人才盘点却是一个极具挑战性的任务。
在这个案例中，我们将通过一个实际的案例来探讨人才盘点的重要性以及如何有效地进行人才盘点。
某公司是一家新兴的科技企业，他们在市场上的竞争力一直不错，但是在最近的发展中，他们开始感到人才短缺的困扰。
为了解决这一问题，公司决定进行一次人才盘点，以便更好地了解现有员工的情况，并为未来的招聘和培训提供依据。
首先，公司建立了一个完整的员工档案系统，包括员工的基本信息、工作经历、绩效评估等内容。
通过这个系统，公司能够清晰地了解每一位员工的情况，包括他们的能力、潜力和发展方向。
这为公司的人才管理工作提供了重要的参考依据。
其次，公司对员工进行了一次全面的能力评估。
通过各种测评工具和方法，公司对员工的专业能力、沟通能力、团队合作能力等方面进行了全面的评估。
这不仅帮助公司了解员工的实际能力，也为公司提供了招聘和培训的方向。
同时，公司还进行了一次员工需求调研。
通过问卷调查和个别访谈，公司了解了员工对于工作和发展的期望，以及他们在工作中所面临的问题和困扰。
这些信息为公司提供了重要的参考，帮助公司更好地满足员工的需求，提高员工的满意度和忠诚度。
最后，公司对员工进行了一次潜力挖掘和培养计划。
通过对员工的潜力评估，公司确定了一批具有潜力的员工，并为他们制定了个性化的培养计划。
这些计划包括专业技能培训、领导力培养、团队合作训练等内容，旨在提高员工的综合能力和竞争力。
通过这次人才盘点，公司不仅更好地了解了员工的情况，也为未来的发展提供了重要的支持和保障。
同时，公司也发现了一些问题和短板，为公司的人才管理工作提出了新的挑战和机遇。
在实际的人才盘点中，公司需要全面、客观地了解员工的情况，发现他们的优势和不足，为他们提供个性化的发展支持和培训，以便更好地发挥他们的潜力和价值。
只有这样，公司才能真正建立起人才优势，为企业的可持续发展提供强大的动力和支持。
XXX电商公司人才盘点方案
“领头雁”：搭建 一支队伍，激发员 工热情，打造团队 能力，带领团队攻 城略地
• 横向拉动，配置 资源：能够影响 平行部门，前瞻 性地管理关系网 络和资源配置
基层管理者及员工： 执行具体工作
计划执行
团队搭建
组织协调
人才盘点的步骤与方法
人才盘点的方法
1 确定人才标准
基于岗位说明书； 充分考量三个维 度因素（业务维 度、高管意见、 岗位特征）采用 推导法，推导出 适合的人才胜任 标准。
通用素质（价值观）： 诚信（3） 责任（3） 激情（4） 精诚合作（3） 客户第一（3）
人才盘点的步骤与方法
人才盘点的方法
2
组织盘点
组织架构合理性 管理幅度多少; 人员层级分布 ;未来组织架构
（通过分析初步得出 组织对人才的需求— 招聘、培训、调薪调 岗、优化等）
组织（部门）人才结构盘点表
中心
人 力 行 政 中 心
人力 规划
组织
人才评价
能力
人才
盘点
育
人才薪酬 激励计划
人才库/ 发展/继 任计划
（培养与人 才发展）
留/开
（正负激励/ 文化/感情等）
人才盘点是引擎，上接战 略、下有落地；打通人力 资源管理的各环节。
高能力 高绩效 高产出
人才盘点概述
人才盘点解决那些问题？
业务战略分析，组织盘点
差距 分析
人才盘点
需求：我们需要什么样的人？
员工
• 明确发展方向 • 落地发展计划 • 激励员工成长
二、人才盘点的步骤和方法
人才盘点的步骤与方法
人才盘点的步骤
1
2
确定人才标准
组织盘点
3
人才盘点最佳实践(案例)-周大福
人才盘点最佳实践（案例）-周大福全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。
随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。
在业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。
周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强调内部人才的培养与发展。
因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福和人才管理软件云服务领导者北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。
建立素质标准模型，打造人才发展DNA什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比喻：“企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。
”根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。
周大福素质模型框架随着层级的递增，领导力的比重会增大。
素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。
周大福素质模型以丰富的评价方式全方位盘点人才素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。
周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。
周大福人才盘点路径图盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。
在与北森长期的合作中，双方共同研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。
在经过系统加工和对比分析后，HR会在盘点会上汇报盘点数据。
人力资源管理实践中的典型案例分析
人力资源管理实践中的典型案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理实践能够吸引、培养和留住优秀的人才，从而提高企业的绩效和竞争力。
本文将通过分析几个典型案例，探讨人力资源管理在实践中的重要性以及所面临的挑战和解决方案。
案例一：谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以来都以其创新的企业文化和卓越的技术实力而闻名于世。
在人力资源管理方面，谷歌也有着独特的实践经验。
谷歌非常注重人才的招聘。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。
为了吸引到最优秀的人才，谷歌采用了多种招聘渠道，包括校园招聘、内部推荐和社交媒体招聘等。
在招聘过程中，谷歌还设计了一系列富有挑战性和趣味性的面试环节，以评估候选人的综合素质。
此外，谷歌也非常重视人才的培养和发展。
公司为员工提供了丰富的培训课程和学习资源，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。
同时，谷歌还推行了“20%时间制度”，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，从而激发员工的创新能力和工作积极性。
案例二：海底捞的员工激励机制海底捞作为一家知名的餐饮企业，其成功在很大程度上得益于其独特的员工激励机制。
海底捞为员工提供了良好的薪酬待遇和福利保障。
不仅如此，公司还注重对员工的情感关怀，为员工提供舒适的住宿环境和丰富的业余生活。
在工作中，海底捞赋予员工一定的决策权，让员工能够自主地为顾客提供优质的服务。
此外，海底捞还设立了多种奖励制度，如“功勋员工”、“优秀员工”等，对表现出色的员工进行表彰和奖励。
同时，公司还为员工提供了广阔的晋升空间，让员工看到自己在公司的发展前景。
案例三：诺基亚的战略转型与人力资源调整诺基亚曾经是手机行业的巨头，但在智能手机时代的竞争中逐渐失去了优势。
在战略转型的过程中，人力资源管理也面临着巨大的挑战。
随着业务的调整，诺基亚不得不进行大规模的裁员。
然而，裁员过程中的不当处理导致了员工士气的低落和企业形象的受损。
《人才盘点项目案例分享》
培养，优化人才配置
值观考核结果，得出人才盘 会后盘点人完善《人才盘点
点九宫格初始分布图
报告》，并与直接下属沟通
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
落实个人发展计划
人才评价模型
潜力
管理潜质：管理风格测评、组织氛围测评 胜任素质潜质：根据素质模型开发的360问卷测评 情商潜质：情商与社会素质测评（仅总监级）
季度/年度绩效
绩效
价值观
情商潜质评估工具——情商与社会素质测评 潜力
情商与社会素质是一种认知自我和他人情感的能力，它能帮助我们自我激励并有效地管理自我和他人的情绪。
它描述了人们在具有挑战性的岗位或当他们的职业生 涯需要更高要求时所持续展现的行为方式，并捕获到使 人们有效应对变化的素质。
胜任素质潜质评估工具——根据素质模型开发的360问卷测评 潜力
情感成熟度 Emotional balance
Derail means
老好人 Disease to please
回避决策 Can’t make decisions
缺乏勇气 No courage
回避
Avoidance
过于自我 Ego: Too focused on me
过分理性 too cerebral – can’t /
研究表明，至少使用3种管理风格的 领导者才更有可能为其团队营造充满 活力的组织氛围。
管理者自我评价
下属的评价
管理潜质评估工具——组织氛围测评 潜力
组织氛围测评是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由领导者自己和直接下
属填写问卷完成。研究表明，下属对于他们所期待的组织内部的组织氛围（理想的）和实际感受到的组织氛围 （现实的）之间的差异，极大地影响了主动工作的积极性，由此影响了工作绩效。
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总监： 具体目标分解与执行
基层管理者及员工： 执行具体工作
战术执行 目标导向
自我驱动 团队搭建 团队凝聚
协同影响
4、途牛人才标准构建
III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经 理的行为素质要求
前台
角色 特征
• 对最终结果承担责任 • 直接对公司盈亏产生影响 • 直接贴近市场与客户
③方格5 ：Two-step-away，长期可培养， 经过2-3年培养可提拔的高潜员工。
低
中
高
3、人才盘点整体流程及产出
定义人才
人
能力素质点收集
才
盘 点
确定人才标准
工
作
能力素质模型构建
流
程
人才预评估
业绩及人员 信息收集 能力预评估 360测评/TBEI访谈
潜力评估
性格测评
人才盘点会（校准 会）
个人预报告处理 评委组确定
I. 业务推导
• 采纳高管意见 • 融合高管用人理念 • 对战略基础下的假设进行验证
II. 高管意见
途牛文化
III. 岗位特征
依托合益数据库，参考行业对标 • 纵向：考虑岗位阶梯定位 • 横向：基于前中后台角色特点
途牛酷酷的价值观
牛刀模型
4、途牛人才标准构建
I. 根据业务环境、组织与团队特点假设对总经理的素质要求
业务环境 （关注圈）
• 市场增速与变化快，充满不确定性、产品边界模糊 • 竞争激烈、在线旅游OTO的寡头格局正在形成 • 资源分散且灵活度高，质量与成本难以掌控 • 消费者转移成本低，消费者需求趋于多元化和个性化 • 资本市场对公司成长有所期待
组织特点（影响圈）
• 通过组织架构、流程与系统的频繁变动快速相应市场 • 快速抢占市场，形成竞争壁垒 • 端对端产业链衍生，从直接采购到分销渠道的拓展 • 做强区域，贴近资源，贴近消费者 • 稳步进行品类多元化的发展 • 进行老客户管理，增加效率，树立口碑 • 系统与流程优化，控制成本，增强在线预定业务
6 高 需要改进
3
1
优秀
模范
One-step-away Ready-now
8
能 中 需要改进 力
5
2
稳定贡献
优秀
Two-step-away不达标
需要改进
（淘汰或调整）
4 需要改进
①方格1：可提拔，随时等待提拔晋升员工。
②方格2&方格3：拟培养（One-stepaway），短期可培养，经过1-2年培养可 提拔的高潜员工。
公司高管 战略制定者
总经理： 战略理解与分解
• 摸索具体打法， 实现战略目标： 围绕条线大的业 务方向，制定具 体打法，坚决落 地战略
总经理的角色
• “火车头”：凝聚 一支队伍，激发员 工最大能量，打造 团队能力，带领团 队攻城略地
• 横向拉动，配置 资源：能够影响 平级部门，前瞻 性地管理关系网 络和资源配置
盘点会筹备组织 盘点会实施 人才校准
产 出
素质模型
个人预报告 初步人才分布图
个人终报告 （人员档案）
人才分布图
盘点 结果运用 报告解读与反馈 人才发展计划 执行与监控
个人发展计划 人才梯队池及 继任者计划
人才地图
4、途牛人才标准构建
▼建立总经理盘点标准的信息来源
• 把握业务与组织当前环境 • 捕捉当前一级部门团队特点 • 提出途牛需要什么样的总经理的假设
年轻
• 创始人：80后 • 员工：80后，90后占比95%
复杂
• 互联网+旅游+金融
易变 性
模糊 性
VUCA
不确 定
复杂 性
1、人才盘点：构建人才驱动型组织的引擎
什么是人才盘点？
人才盘点是对人才进行系 统管理的一种流程，是基 于人才标准对关键岗位的 人岗匹配度、关键人才发 展、晋升与激励等进行深 入讨论，并制定详细的组 织行动计划，确保组织有 出色的人才，以落实业务 战略，实现可持续成长。
• 技术研发，如无线中心、研 发中心
• 供应链中心、流程部等……
• 人力行政、财务、法务……
特有 画像
具有市场嗅觉和敏锐度， 紧跟市场，捕捉商机
善于积累信息，沉淀体系、 提炼模式，产生洞见
理解业务，备足粮草，真正 成为一名业务伙伴；
12
4、途牛人才标准构建
▼途牛总经理6+1素质模型
战术执行 跨界资源整合
Y
团队环境（控制圈） Young 年轻化
一级部门总经理
M
Mobile 流动性高
C
Change 变化快
A
All in One 背景多元化
4、途牛人才标准构建
II. 经过VP访谈，采集高层对总经理标准的看法
通
特
用
有
素
素
质
质
4、途牛人才标准构建
III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经 理的行为素质要求
目标分解 行动力
协作互助
团队搭建
团队凝聚
有韧劲 沉淀
开放创新
自我驱动 使命感
信息分析
市场敏锐
业务理解
系统思维 目标达成 沟通影响 团队感染力
人才盘点实践-X互联网公司案例
1 构建人才驱动型组织的引擎
途牛人才盘点机制概览
2
3
人才盘点整体流程及产出
途牛人才标准构建
4
5
盘点会议实施
XX人才盘点成果
6
7
H-ER系统沉淀固化
CONTENTS
目 录
0、途牛简介：在狂飙中更换发动机
快
• 从0元到200亿（2016年GMV） • 从2人8000+人，其中2014年1400+，2016年8000+
公司高管 战略制定者
总经理： 战略理解与分解
前台 中台 后台
总监： 具体目标分解与执行
基层管理者及员工： 执行具体工作
1.1.纵向： 考虑岗位阶梯定位
1.2 横向： 基于前中后台角色特征
4、途牛人才标准构建
III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经 理的行为素质要求
2、途牛人才盘点机制概览
序号 盘点对象
盘点标准
盘点方式 评价人 盘点周期
结果输出
1 总经理 能力素质+潜力+性格 圆桌会议
EMT
2 总监 绩效+能力素质+价值观
3 经理
▼人才九宫格（能力&绩效维度）
圆桌会议
直接上级+ 业务相关GM
述职面谈
直接上级+ HRBP
每年 一次
①人才地图（人才九宫格）； ②人才梯队池与继任者计划； ③IDP（个人发展计划） 。
中台
后台
• 为实现业务目标提供直接的
支持
• 建立公司流程、章程、制度、
• 发动多个业务单元共同合作， 规范，提供指南
合力完成工作
• 向其他部门提供专业支持
• 协调各项工作活动
途牛 代表 族群
• 区域部门，如华东大区 • 旅游产品，如国内产品事业
部 • 客户服务，如旅游顾问中心
…… • 市场营销，如营销中心