人才盘点最佳实践(案例)-周大福
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。
以下将介绍一些人力资源管理中的最佳实践案例，希望能为您提供有益的启示。
一、谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的技术实力闻名于世。
在人力资源管理方面，谷歌的人才招聘和培养策略堪称典范。
在招聘环节，谷歌注重寻找具有创新思维、学习能力强和团队合作精神的人才。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其解决问题的能力、创造力和对技术的热情。
为了吸引顶尖人才，谷歌还打造了极具吸引力的工作环境和福利体系，例如免费的美食、舒适的办公设施以及丰富的员工活动。
在培养方面，谷歌为员工提供了大量的学习和发展机会。
他们鼓励员工自主学习，通过内部的在线学习平台，员工可以获取各种课程和培训资源。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新能力，还为公司带来了许多新的业务增长点。
二、华为的绩效管理华为作为全球领先的通信技术企业，其绩效管理体系在推动企业发展方面发挥了重要作用。
华为的绩效管理采用了“以奋斗者为本”的理念，强调员工的价值创造。
通过设定明确的目标和关键绩效指标（KPI），将公司的战略目标层层分解到每个员工身上。
同时，华为实行严格的绩效评估，采用正态分布的方式对员工进行评级，确保绩效优秀的员工能够得到充分的激励和回报，而绩效不达标的员工则会面临淘汰的压力。
此外，华为还注重绩效反馈和沟通。
主管会定期与员工进行绩效面谈，帮助员工分析工作中的优点和不足，制定改进计划，从而促进员工的个人成长和绩效提升。
三、星巴克的员工激励与关怀星巴克以其独特的咖啡文化和优质的客户服务而备受赞誉，这背后离不开其出色的人力资源管理。
在员工激励方面，星巴克为员工提供了丰富的福利和奖励机制。
周大福优秀案例
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优秀个案分享— 优秀个案分享—上海福龙
国庆长假的早晨（10月5日)，店铺里的人流一直不断。上午10点钟左右翡翠柜台迎来了五位客人， 其中有三男二女。凌婉就非常主动的去招迎他们请他们入座并奉茶。在凌婉一番问候和询问中，他们 似乎没有购买的想法。但凌婉还是不厌其烦的找话题，终于其中一名男子说想看看一款翡翠吊坠（价 值11800），并询问翡翠上雕刻图案的寓意。凌婉就耐心的向他解释，并对翡翠的质地做了一番介绍。 但他们还是说看看而已，她就抓住时机向其中一位女士说："小姐，您可以试戴一下看看这款戴出来 的效果。"客人见我如此热心就试戴了。在试戴完后那位女士似乎对这款翡翠吊坠很中意，于是和同 伴商量起来了。这时她就主动邀请她购买 ，客人回答说这款吊坠价位太高了需要考虑.在他们考虑同 时我又介绍了其它款式，但他们却不中意。在此同时陆绮店长在旁已观察很久看客人对价格方面有点 异议，她就主动上前帮助凌婉。陆绮店长在原有的基础上略微的优惠了点，但顾客对于优惠不是很满 意。推推嚷嚷就要离开，陆店长用婉转的语言再次一一请他们入座，诚恳的说了公司的规章制度但客 人还是很坚决，陆店长只能去申请再优惠。几经交涉下来最终没有谈拢具体价格，客人便起身要走。 在他们离开店铺之前我和陆店长分别留了名片给他们，还问顾客要了联系电话。我们还是非常希望留 住这批客人的，邀请他们喜欢再来看看。 过了一天店铺刚刚开门就进来了一男一女。我一看是 前天看翡翠吊坠的客人，心中非常激动。立刻请他们入座并奉茶，随即拿出货品再次请他们试戴。客 人看见我们如此耐心、态度诚恳，终于购买了这款吊坠。并附加销售了钻石耳环一副、黄金手链一根 还办理了一张vip会员卡。客人在临走时我们再次向他道谢，客人非常感谢我们，也表扬了我们品牌 的形象和优质服务。
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优秀个案分享— 优秀个案分享—上海普陀华联
收藏人才盘点怎么做？来看看阿里、腾讯、华为人才盘点案例
收藏人才盘点怎么做？来看看阿里、腾讯、华为人才盘点案例年中了，人才盘点该做起来了！今天小编为大家带来的是人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的的4大Q&A。
大厂案例，常看常新，大家可以多多学习思路和方向，希望今天的内容对大家有所帮助。
本文字数：5595字阅读时间：12 分钟01大厂人才盘点实例▌ 阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的。
人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做起来，在公司里我们是通过人去做事情，通过事情来判断人；我们要一手抓事，一手抓人。
人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。
人才盘点背后是一套系统在提供支持。
马云手里面大概是200-300张牌。
►人才盘点盘哪些人？我们需要管大约一副牌：52张，人才盘点要盘三种人：•第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。
马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。
所以你的直接下属你要了解得很清楚。
•第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（注：指最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单），就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
•第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。
在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。
你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。
当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
►分享三点做人才盘点的经验：戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：•视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
企业人才培养中的关键实践案例有哪些
企业人才培养中的关键实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于人才的素质和能力。
人才培养已成为企业发展战略的重要组成部分，许多企业通过一系列关键实践取得了显著的成果。
以下是一些具有代表性的案例。
一、通用电气（GE）的领导力培养通用电气一直以来都非常重视领导力的培养，并建立了一套完善的领导力发展体系。
他们的做法包括：1、内部培训课程GE 为各级管理人员设计了丰富的内部培训课程，涵盖了领导力的各个方面，如战略规划、团队管理、决策制定等。
这些课程由公司内部经验丰富的高管和专家授课，确保培训内容与公司的实际业务紧密结合。
2、轮岗制度鼓励员工在不同的部门和岗位进行轮岗，以拓宽他们的视野和经验。
通过轮岗，员工能够了解公司的整体运作，培养跨部门合作的能力，并为未来的领导岗位做好准备。
3、导师制度为每位有潜力的员工配备导师，导师通常是公司内部的资深高管。
导师与学员定期进行交流和指导，分享经验和智慧，帮助学员解决工作中遇到的问题，并提供职业发展的建议。
通过这些举措，GE 培养了一大批优秀的领导者，为公司的持续发展提供了有力的支持。
二、谷歌的创新人才培养谷歌以其创新的企业文化和技术而闻名于世，在人才培养方面也有独特的做法：1、 20%自由时间允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目。
这一政策激发了员工的创造力和创新思维，许多重要的产品和功能都是在这 20%的时间里诞生的。
2、技术培训和分享谷歌为员工提供大量的技术培训资源，包括在线课程、内部讲座和研讨会等。
同时，鼓励员工之间进行技术分享和交流，促进知识的传播和创新。
3、开放的工作环境打造了一个开放、自由的工作环境，鼓励员工之间的合作和交流。
办公室的布局设计便于团队成员之间的互动，促进了创意的产生和项目的推进。
三、华为的“奋斗者文化”与人才培养华为在全球通信领域取得了巨大的成功，其人才培养策略功不可没：1、“奋斗者文化”强调员工要以奋斗者的姿态投入工作，为公司的发展贡献力量。
人才盘点最佳实践（案例）-京东商城
人才盘点最佳实践（案例）-京东商城第一篇：人才盘点最佳实践(案例)-京东商城人才盘点最佳实践（案例）-京东商城行业数据显示，整个电商行业迅猛发展的同时，电商行业对专业人才的需求缺口高达400多万，2015年将超500万，由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。
然而在我国，电子商务还是近年来的新兴行业，而教育改革尚未跟上时代需求。
这就导致市场上从事电商工作的人很多，但专业的高端人才却极其紧缺。
在行业快速发展的背景下，继诚信和物流后，人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。
作为国内电商的代表——京东来说，在2010年，人员规模才5千人，而到了2013年，短短3年时间就扩张到3.2万人，到2015年的今天，规模已经突破8万人。
通过数字可以看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。
对走在国际征程的京东而言，最重要的是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。
京东人——京东致胜的“法宝”自2013年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才战略：“战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力，为集团高速发展供给充足人才”。
京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。
为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观4S观，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。
简单的语言下让每位京东人了解到京东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。
用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才京东人才观4S的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013年6月，京东首次启用圆桌会议形式的人才盘点，首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。
周大福 骄子计划(管理培训生)
骄子计划
——公司简介之企业文化
企业愿景——“创造华人第一珠宝品牌” 企业使命——“感恩、积极、创新” 企业精神——“美丽人生，永恒铭记” 企业管理理念——“科学、人本” 企业经营哲学——“心诚、业勤、务实” 企业品牌理念——“时尚、专业、恒久、亲切” 企业文化总结——周礼传承 大德载物 福祉共享
骄子计划
• 协调能力 • 应付突发事件能力 • 综合分析能力 • 市场拓展能力 • 管理领导能力 • 成本意识
骄子
行政助理
小区管理者
骄子计划
——结束语
这是一场非同寻常的较量， 同一个起点，同一份挑战， 但不同的心态将决定您收获的多少。 做为精英，我们共同站在这一起点， 做为战友，我们密切合作勇闯难关。 三个月，有彷徨也有困惑， 三个月，有快乐也有丰收。 我们相信，只有经历过挑战，才能磨练出过人的胆识与意志， 我们期待，周大福未来的骄子，将在重重考验过后，脱颖而出。
愿大家一路走来，都有属于自己的一份体会一份收获
THE END
Thanks
Thank you
骄子计划
——公司简介之集团实力
周大福珠宝是集原料采购、生产设计、零售服务的综合性经营企业， 主要经营珠宝首饰零售、批发和制造， 是全球最大的钻石毛胚供货商英国钻石贸易公司（DTC）全世界特约配货商之一， 是整个大中华区属首间获得此殊荣的钻石商 ， 是中国内地及香港最著名及最具规模的珠宝首饰品牌。
骄子计划
选拔
培育
骄子计划
行政助理
小区管理者 管辖幅度: 3 - 10 家分店 管辖人数: 65 - 110(或以上)人 销售总额: 300-1000万
核心部门中层管理人员
行政部、营销管理部、品牌部等
骄子计划
人才盘点最佳实践(案例)周大福
人才盘点最正的确践(案例)-周大福.docx1、人才盘点最正的确践(案例)-周大福精品好资料-如有侵权请联系网站删除人才盘点最正的确践〔案例〕-周大福全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有浩大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。
随着集团的快速进展及上市后对业绩的要求，周大福对将来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。
在业务扩张的同时，周大福也意识到人才贮存与进展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织进展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。
周大福是一家历史比较长远的公司，不仅留意企业文化的传承，在人才进展方面2、也强调内部人才的培育与进展。
因此，为了科学、有继地培育“创新、信任、卓越〞的人才，周大福和人才管理软件云效劳领导者北森公司一起踏上了人才培育与进展的破题之旅。
建立素养标准模型，打造人才进展DNA什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比方：“企业都有一些DNA传承，人才进展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。
〞依据企业进展阶段和企业文化，结合岗位性质的深化分析，周大福建立了三类素养模型：通用素养、专业素养、领导素养。
周大福素养模型框架随着层级的递增，领导力的比重会增大。
素养标准在后期评价应用中会依据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行3、为进展重要性的排序，依据重要性制定相应的权重。
周大福素养模型以丰富的评价方式全方位盘点人才素养模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导把握辨识人才的方法、技巧、工具。
周大福会定期对中高层管理人员进展盘点，以便了解公司的人才概况，关怀员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建立。
周大福人才盘点路径图盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。
在与北森长期的合作中，双方共同争辩并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反响系统、行为访谈、情景模拟。
周大福案例分析
经营策略：别具一格“勤与诚”
诚信经营，业精于勤： “优质服务，货精价精”的企业精神，贯穿周 大福创业及发展始终。从如今成为“珠宝大 王”的创业者郑裕彤，到他的至交老友、雕 龙大师何伯陶，再到最年轻的董事黄绍基 和最早进入中国内地市场的先锋人物陈世 昌——76年来，周大福的诚信经营和实干精 神可以说一脉相传。
（2）举办时尚活动或展览，吸引时尚人群。 在大连现代博物馆举行“2004经典?永恒的时尚—— Chow Tai Fook Perfect Life”珠宝秀及“Sparkle in Time——花影流金”2005珠宝艺术展，演绎钻石文化 ，展现周大福经典、时尚的品质。
在北京工人体育场有璟阁举行“经典?永恒的时尚— —周大福 2005 主题时尚PARTY”，现场模特独特的变 幻演绎出珠宝与不同艺术元素的碰撞。飘逸多姿的 嫦娥、优雅柔媚的白娘子、飒爽英姿的刀马旦等把 每一种珠宝的“性格”表现得淋漓尽致，数十位演艺 明星及文娱界知名人士的到场，更为盛宴增添了光 彩。
周大福签下乐坛超人气新星金莎，让她成为2005年 其子品牌CTF.2即周大福年青新一代的形象代言人， 并为CTF.2配唱广告歌曲《第三滴眼泪》，使得 CTF.2的品牌信息随着《第三滴眼泪》的流行迅速进 入CTF.2的分众市场——年轻时尚人群的视野。
品牌核心竞争力
一、收购南非钻石工厂及戴比尔斯牌照，取 得技术上优势
周大福珠宝金行有限公司在香港及国内的 珠宝首饰行业里，每年销售额占市场第一位 。周大福同时亦为全球最大钻石胚供货商 DTC (国际钻石商贸公司 Diamond Trading Company)全世界 84 个特约配售商之一，获 直接配售天然钻石原胚，这些交易商均来自 世界各地，并曾接受专业训练的钻石专家， 他们精于品评、切割及打磨，对钻石的一切 透彻通晓，彰显周大福实力非凡、傲视同侪 。
人才盘点最佳实践(案例)-周大福
人才盘点最佳实践（案例）-周大福全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。
随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。
在业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。
周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强调内部人才的培养与发展。
因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福和人才管理软件云服务领导者北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。
建立素质标准模型，打造人才发展DNA什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比喻：“企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。
”根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。
周大福素质模型框架随着层级的递增，领导力的比重会增大。
素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。
周大福素质模型以丰富的评价方式全方位盘点人才素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。
周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。
周大福人才盘点路径图盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。
在与北森长期的合作中，双方共同研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。
在经过系统加工和对比分析后，HR会在盘点会上汇报盘点数据。
人力资源案例周大福招聘产品发展经理
《绝对挑战——周大福招聘产品发展经理》案例分析报告本期视频的主题是为周大福珠宝公司招聘产品发展经理。
所以，首先我们需要定位产品发展经理是一个怎样的职位，以及它有怎样的任职资格要求。
再结合视频内容以及周大福珠宝公司，定位任职周大福珠宝公司产品发展经理的资格要求。
并针对3位应聘者的表现对照产品发展经理的职位要求给出评价意见和初步甄选结果。
产品发展经理的一般资格要求通过搜索和浏览一些招聘网站上有关产品发展经理的招聘广告，以及搜索引擎对产品发展经理的解释参考相关职位如产品经理、渠道经理、市场拓展经理的解释，对产品发展经理的任职资格要求如下：产品发展经理职位描述：岗位职责：市场研究1、组织所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和行业动态，并提出市场研究成果报告；2、根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位；3、组织制定细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中；产品规划1、参与制定产品战略和产品平台规划；2、协助制定产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标规划，并定期提出修改建议；3、在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证；4、根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决策团队评审立项；新品开发及上市1、指导和监督新品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节；2、在新品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并为新品开发各阶段评审提供决策依据；3、组织和协调新品试销工作，提供产品试销报告；4、负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪；5、制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市；营销推广1、协同财务部门监控产品的销售和赢利情况，提出新的营销策略及方案;2、指导和监督产品营销推广的规范化管理，提出产品营销推广的改进的建议，并监督实施;其他工作根据上级指示，开展其他相关工作。
【精读】周大福：珠宝业精益化营销经营的典范之市场细分与目标顾客篇
周大福：珠宝业精益化营销经营的典范之市场细分与目标顾客篇1985年，著名国际管理专家丹尼尔·T·琼斯（Danil T.Jones）组织了50多位专家用了5年时间对17个国家的90家汽车制造企业进行了分析比较后，发表了著名的报告——“改变世界的机器”（The Machine That Changed The World）。
在该报告中专家们仔细分析了丰田公司的运作模式，专家们发现丰田公司虽然没有什么惊人之举，但在世界各个市场都占有一席之地，而且丰田公司的利润比通用和福特两家汽车公司之和还高出两倍多，其拥有的交易所证券总价值高于通用、福特、克莱斯勒三大汽车巨头的总值。
专家们对丰田的成功运营模式进行了总结分析后，发现丰田的运作模式与美国汽车企业有很大的不同，也正是这种特殊的模式造就了丰田在汽车业的王者地位，并认为这种模式是制造工业的又一次革命，这种模式就是备受推崇的“精益生产”（Lean Production）模式，“精益生产”模式的运用成就了丰田的强大实力，也成就了日本经济的迅速崛起。
精益生产模式经过国内外诸多企业的运用和发展，在注入了现代市场营销的理念后，逐步形成了一种更为优化的企业营销模式——精益化营销经营。
所谓“精益化营销经营”即是指企业要确立战略性营销思维，基于企业价值链对营销资源进行有效的整合、集约与经营，摒弃追求短期销量增长的营销模式，以提升营销的价值为核心，走营销的集约化成长模式，追求市场份额规模、市场份额质量、企业效益的同步增长，从而建立起企业长期的战略性盈利基础。
精益化营销经营最重要的特点就是追求营销资源的合理配置，同时致力于企业营销效率与效益的提高，向营销要利润。
如何提高珠宝业的营销效率与效益？如何向营销要长期的战略性利润？这些都是珠宝企业现在需要迫切解决的重大难题，本文即以品牌价值达69.63亿元、唯一跻身于“2004中国500最具价值品牌”前200位的珠宝品牌（排名第66位）——周大福珠宝为典型案例，通过对观其70多年来的经营历程来分析珠宝业精益化营销经营的全方位策略。
名人励志创业成功案例积极向上的故事
名人励志创业成功案例积极向上的故事我们看到过许多成功创业的真实案例，里面有很多值得我们学习的精神和积极的心态。
今天小编在这分享一些名人励志创业成功案例给大家，欢迎大家阅读!名人励志创业的成功案例一金店算是一种特殊的行业，不知底细的人，老板是绝对不敢滥用的。
周家曾与郑家交往甚深，懂事的阿彤自小就给周家留下良好的印象，赶上“周大福”金铺正好缺可靠的伙计，便接纳了小阿彤。
郑裕彤从杂役干起，每天扫地、擦灰尘、洗厕所、倒痰盂等里里外外的清洁工作，等一切准备停当后，他再和姗姗来迟的大伙计们一起开店门做生意。
懂事的小阿彤一个心眼想着不辜负老板的“不弃之恩”，老老实实，勤勤恳恳地工作。
“周大福”金铺因入行较晚，因此店面在当时名气不大。
入店后不久，阿彤的勤劳和在工作中体现的智慧逐渐被周至元所赏识。
此后仅半年时间，周至元就提升郑裕彤正式在金行当学徒了。
当时，由于广州、香港沦陷，不少金铺迁移澳门，金铺几乎随处可见，竞争十分激烈。
郑裕彤似乎天生便是为黄金珠宝而生，他对做珠宝生意极有兴致，很快就掌握了坐店营销的要领并痴迷似的钻进了行当。
后来郑裕彤才知道，父母亲与同在广州绸缎庄做过伙计的周至元一家是患难之交，情同手足。
周、郑之妻又同时有喜，于是两家“指腹为婚”约定了亲家。
天公作美，周家生了女儿，郑家生了男儿，恰好成了天生一对。
到“周大福”金铺学徒时，父亲担心儿子以“郎婿”自居，而不求上进，没有告诉他这件事。
三年后，在周至元的主持下，郑裕彤果真与周家的掌上明珠周翠英结为连理。
那年夫妇俩同是18岁，其后50余年直至今日，夫妻俩始终相敬如宾。
1946年，21岁的郑裕彤到香港设立了“周大福分行”。
他跑遍了全港各家金银珠宝行，集各家之所长用于领导分行的经营，使分行生意十分看好。
但郑裕彤并不满足，他清醒地认为：“在商场上‘守业’就等于‘败业’，要在不断创新中前进才能图谋发展”。
因此，他又一改原有的资本结构模式，邀集同事，组建“周大福珠宝金行有限公司”，这也是香港金饰珠宝业最早的有限公司机构。
周大福珠宝营销成功的案例分析
周大福珠宝营销成功的案例分析中国人对于珠宝首饰的喜爱，可谓是由来已久，因为它不仅具有保值功能，更凝结着悠悠华夏几千年的文化古韵，而穿金戴银更是富贵显赫的象征，也是身份、地位的标记。
以下是店铺为大家整理的关于周大福珠宝营销成功的案例分析，欢迎阅读!周大福珠宝营销成功的案例分析：香港的周大福，以自己沧桑而富有传奇色彩的发展历程，见证了中国几十年来珠宝首饰业的历史巨变，用自己独特而张扬个性的策略，演绎着周大福珠宝首饰成功拓展的经典。
提起香港的周大福及其系列珠宝首饰，在业界及中，可谓是耳熟能详。
周大福，这个创立于1929年，后碾转迁移并正式在香港成立的珠宝金行，历经70余年的风雨历程，逐步奠定了其在香港珠宝首饰业界的领导地位，并倍受的钟爱与信赖，在有些地域，周大福已成为珠宝首饰的代名词。
周大福进军内地市场始于20世纪90年代，为避开香港激烈的市场竞争压力，寻找新的突破与增长点，以设立武汉周大福珠宝金行有限公司为标志，正式吹响了进攻内地零售市场的号角，并于1998年，全面“挺进”国内市场，在短短几年时间里，在内地发展分行数目已近二百家，成为内地珠宝饰品领域里跃出的一匹“黑马”，2005年，周大福计划在内地新开分店80家，力争使周大福分店遍及中国的五湖四海、四面八方。
周大福，这个入选中国最具价值的珠宝首饰企业，缘何能在较短的时间里，星火燎原，成功占领港澳及内地的大片市场，其市场拓展成功的奥秘到底在哪里?周大福珠宝营销成功的案例分析：全面而彰显个性珠宝首饰作为一种特殊的商品，具有市场区隔明显，消费人群集中等特点，其目标消费群主要为女性，因此，围绕时尚、新潮等消费心理，周大福推出了适合中国国情的系列产品组合。
1、“绝泽”珍珠系列所有的美丽都离不开水，珍珠正是水的化身，水的结晶，是品格高贵的象征，“绝泽”珍珠系列将颗颗富有灵性与生命力的珍珠置于流畅、唯美的线条之中，增添了女性的清新风格，含蓄却耀目。
是热爱自然，追求意境的女性之首选。
周大福市场营销案例分析
收
入
青年15--35岁
中老年35--60岁
低收入： 5000元以下/月2000源自 /高 收 入 ：元
月
中收入： 5000---20000/月
对市场进行细分：
15--35岁 低收入人群
35--60岁 低收入人群
15--35岁 中收入人群
子市场
15--35岁 高收入人群
35--60岁 中收入人群
35--60岁 高收入人群
3.2 消费者购买动机分析
求美的动机 求新的动机 求名的动机 心里平衡的动机
馈赠动机 储备性动机 纪念性动机
注重商品的欣赏价值与审美价值为主要要特征 以追求商品的时髦与新颖为特征
以追求名牌优质商品或特殊商品为持征 以仿效与趋同心理为特征
购买商品的目的是为了馈赠他人
以储备商品的价值或储备商品的使用价值为目的 购买该种商品是为了记下当时的气氛、情景， 留下难忘的记忆。
和内地的老凤祥、老庙黄金
中国珠宝首饰行业兴起于改革开放以后，行业仍处于高速增长期，集中度偏低。 据中宝协统计，2009年我国各类珠宝企业共有20000余家，产业工人数超过170万 人。纯加工企业和不知名品牌较多，而具有集研发、设计、生产、销售于一体的
完整产业链的企业却十分稀少。
自营模式的主要优点在于毛利率要远高于经销和加盟模式，盈利能力较强。 并且自营模式对门店具有完全控制能力，有利于公司维护品牌形象。
门店数量增长趋势
每年200家左右门店增速 每年200多家门店增速 每年新增自营店10-20间， 品牌店则将保持15%-20%增 长 每年计划增加50家 每年200家左右门店增速
3.1 消费者对珠宝的认知
珠宝首饰——中国人眼中的“必需品” 一人一人份结份结婚202婚时1031时需年3年需要中中要购国国购买黄黄买珠金金珠宝展展宝。会会。上上的的消消费费者者调调查查问问卷卷表表明明，，超超过过八八成成以以上上的的年年轻轻 大部分人不懂珠宝
周大福面试经验总结
周大福面试经验总结作为一个即将毕业的大四学生，即将步入社会。
每个人或多或少都会有些恐慌。
可是究竟是选择高薪还是更看重未来的职业发展，我觉得这是一个十分必要的问题。
下面我就总结一下我面试周大福的经验吧！或许对大家的面试有点帮助。
之前周大福珠宝金行来我们学校开宣讲会，各种条件都还是十分诱人。
因为它现在招的人是直接为进即将在重庆朗晴广场开业的旗舰店作准备的。
这些人将直接作为高级营销专员。
工资待遇是底薪+奖金，奖金是整个大重庆提成的。
旗舰店的高级营销专员是普通分店营销专员的两倍，而且一旦签订享有五险一金的待遇的。
因此就我们学校去宣讲会的人大概就接近两百。
宣讲会的流程是她先介绍周大福的情况，然后填写她们公司自己的，然后每个人做。
这次通过的人只有53人，相当于四选一吧，我们笑称这算是海选。
在这个自我介绍的过程中，我发现自己做的准备真的很少，一是我不知道周大福的历史文化，也不知道它的公司概况，甚至连它的店都没去看过，而很多同学是明显下过功夫的。
很多人直接表示出对周大福的向往（虽然这些在我看来都是很滑稽很搞笑的，因为毕竟很多人都说的是场面话，到底是真是假就是一个仁者见仁智者见智的了），但是我还是很佩服这些人的细致。
另外一方面我倒现在还是觉得很疑惑，在这样的自我介绍中是要拼命表现自己更重要呢还是只需要更简洁的告诉她想要的东西重要。
在自我介绍之前她给过提示说第一说出自己的姓名专业，然后告诉大家你觉得你的优势在哪，另外还可以大概陈述一下你的职业规划，这点我是没有想过的，所以在最开始我就想的是按照她的提示说就行了。
然后发现这些人真的很会说，甚至能够做到声泪俱下。
当然，我们都不知道面试官喜欢的是哪种，有些很会表现的过了，想lz这样简明的人也过了。
所以lz觉得，不要轻易去猜面试官喜欢的是什么人，想要的是什么，只要自然真实的表现出自己就好。
然后两天过后收到复试通知。
复试是在周大福重庆的人事部进行。
分成很多小组，每个组大概6个人。
绝对挑战
企业选人的标准------适合公司的人我在《绝对挑战》做了四期的测评专家，在节目播出之后陆续受到了很多观众朋友们的电子邮件，许多朋友都在问一个同样的问题，为什么有时专家认为最优秀的人并没有被企业最终选中？企业选人的标准究竟是什么呢？企业在招聘人员之前首先是确定了工作岗位和这个岗位在自己公司的工作内容。
而同一个岗位在不同的公司的工作重点是不一样的。
而这一点在公司的职位描述中是看不出来的。
例如:同样是招一个销售经理，但对于新市场和成熟市场，对应聘者的要求是不同的。
对于前者企业则更多地会看中应聘者的锲而不舍，愿意迎接挑战，敢想敢做的性格特征。
而对于后者企业则更加看中他的团队管理能力和专业的销售技能。
所以对于应聘者来说，在参加面试前最重要的是要了解应聘岗位的具体工作内容和优先顺序。
在自我介绍时可有针对性的重点介绍与之相关的工作经历。
使自己看上去更像招聘企业合适的人选。
大公司做人，小公司做事。
这也是应聘者在参加面试时要注意的。
作为成熟的大公司，比如说很多知名外企，它们都有自己较为成熟的文化，行为规范和工作流程，所以更看中的是应聘者的职业素质和专业技能。
但对于众多处于发展初期的小公司来说，它们将更看中应聘者主动的按自己的方法做事的能力。
变化是我们面临的不可回避的趋势，所以每一个职业人事都会更多的更换自己的工作岗位，在这个双向选择的过程中，只有适合与否，没有成功失败的界限，也许更适合你的工作就在明天等着你。
愿我们都能找到自己喜欢的，适合自己的工作。
如何面对职场的“绝对挑战”一、关于职业规划1.职业选择观众一：我是《绝对挑战》栏目的一名普通的观众，也是2003届中文教育专业的毕业生，现在正在为将来的职业定位而烦恼。
照目前的情况看，我只能选择做文秘文员之类的工作，可是我却不知道做这些工作将来的出路会再哪里。
在《绝对挑战》看到您温文尔雅地面对应聘者、面对观众侃侃而谈，我真的是很钦佩又很羡慕。
我想朝您所从事的领域发展，但是又不知道该怎么起步，从何处起步（因为一般来讲，单位不会愿意要一个毫无经验的人来从事这项工作），我真诚地希望您能给我一点建议。
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人才盘点最佳实践（案例）-周大福
全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。
随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。
在业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。
周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强调内部人才的培养与发展。
因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福和人才管理软件云服务领导者北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。
建立素质标准模型，打造人才发展DNA
什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象
的比喻：“企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。
”
根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三
类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。
周大福素质模型框架
随着层级的递增，领导力的比重会增大。
素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。
周大福素质模型
以丰富的评价方式全方位盘点人才
素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。
周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。
周大福人才盘点路径图
盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。
在与北森长期的合作中，双方共同研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。
在经过系统加工和对比分析后，HR会在盘点会上汇报盘点数据。
盘点会的参与对象会根据盘点对象的层级而定。
例如：针对一个区域管理副总的培养项目，盘点会的参会人员包括六个大区总经理、常务副总、公司老板，在会上逐个介绍
培养对象的业绩表现、优劣势、发展方向等。
应用工具收集人才盘点的数据，生成九宫图，直观地展现给HR和管理者。
除了分析岗位胜任力和绩效外，HR还会以匹配度、绩效、级别、区域等维度进行团队分析。
在一系列盘点之后，明确重点培养的人才清单及发展方向。
人才库示例
人才提升计划与培训双管齐下
评价的目的是找到并培养合适的人才，即使发现其短板，也要帮助其成长，适应组织发展的需要。
那么，如何发展人才？周大福采用培训和任务锻炼，双管齐下：周大福与北京大学长期合作“励志计划”，通过培训提升高管的素质；更主要的人才培养方式是人才提升计划$2IDP$3，明确每位培养对象的优劣势，针对能力短板制定对应的提升任务。
在此过程中，HR以内部顾问的身份为培养对象和指导人提供数据和工具的支撑，并把握三个关键点：
1、定期的面谈：围绕评价结果、对于自我能力的认识、任务执行过程的纠偏等方面，展开多次面谈，从主观角度促进个人的改变与提升。
2、针对性的任务：针对能力短板制定任务，及时沟通、反馈。
如果有必要，可亲身指导。
3、日常工作的指导：除了针对性任务外，要重视日常中的工作指导。
人才提升计划
周大福的人才培养与发展项目取得了阶段性的成果：通过建立胜任力模型、绩优人才的标准，公司对人才的标准形成了共识；建立了各层级人才盘点、评价、培养发展的标准体系，为公司高层的继任计划提供了指导性决策。
谈及成功的经验，王小波总结了几点，希望能够帮到正在或还未开展培养的企业：“首先，项目获得高层的支持可能要有个过程，但必须要做，一旦领导意识到这个事情的价值，会毫不犹豫地继续下去；其次，人才培养的主体是业务部门，一定要让各级主管认识、认可，能熟练地掌握工具、方法，这对人才培养体系的建立很重要；最后，需要有先进的方法论、系统做支撑，北森的测评、评价技术、继任系统等很有价值，这也是周大福一直与北森合作至今的原因。
”。