人才盘点指南-人才盘点最佳实践-人才盘点的流程与方法-北森-2014
人才盘点体系最佳实践(北森)
云计算 留任 培训 胜任力教练 提升
离职风险最大在产品经理岗位上，重 点关注产品经理人才池培养
总监 10 5 5 25 20 继续执行现有的总监人才池计划
优秀的企业如何做？
人才经理 people manager• HR是人力资源工作的协调者• 业务经理25%的KPI与人才相关• 业务经理参加《职业规划》课，规划自己和下 属的职业发展
人才为先 people first• 时间上，人员先于业务• 资源分配，重点关注关键人才
人才管理时代的人才理念
Key Behaviors
Bars
人才标准－能力模型
能 力 模 型 的 两 种 范 式
第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现
业绩， 能力，潜力 工作经历， 知识技能 个人发展 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市 继任者(接班人) 内部接班人、外部接班人
长期发展潜力
人才标准－潜力模型
Leader of talent Management Software Cloud Service
人际影响
26
• 更多投入： 平时总是愿意做出更多努力，把自己的工作做得更好• 主动承担： 无需他人要求，主动寻求和接受更多岗位责任• 扮演领导角色： 当在团队中时能挺身而出扮演领导角色• 追求曝光： 聚焦有更大贡献、可见度的项目• 积累历练： 为了积累经验或历练，愿意接受平级调动
核心人才8绩效优秀有一定潜力在管理层级和职责范围上有一定的 提升空间
提升绩效人才1绩效合格、无潜力关注绩效不够优秀的原因，需在本岗位上不断提升绩效
人才盘点四步走(如何开展)
人才盘点四步走（如何开展）人才盘点实际上是对企业人员结构和构成进行一次摸底，为来年的人力资源规划做准备。
表面上看，人才盘点似乎很高大上，但其实与物品盘点从性质上并无不同。
物品盘点作为行政方面的工作，基本上没有都进行，每到每月做一次盘点，月终做一次盘点，为物品管理和采购做数据支持。
如果说物品盘点针对的是物品，那么人才盘点则针对的是人，鉴于人的复杂性和变化性，所以人才盘点工作要比物品盘点复杂得多，甚至成为企业决策的重要参考。
因此人才盘点的重要性不言而喻，而在做人才盘点之前，我们需要搞清楚两个问题：一是做人才盘点的目的是什么？二是如何做人才盘点？如果这两个问题没有弄清楚，那么做人才盘点就往往存在很大的盲目性。
其实，人才盘点的目的无非有两个方面：一方面通过人才盘点找出企业存在的人力资源问题，另一方面是通过人才盘点提升企业人力资源水平。
简单来说，一个是找出问题，另一个是解决问题。
既然弄清楚了做人才盘点的目的，那么接下来就是如何做人才盘点。
其实，人才盘点有很多种方法，只是适合企业的才是最有效的，下面是人才盘点“四步走：1、第一步是定标准：给人才准确定义。
每个企业对人才的要求都是不同的，每个岗位对人才的要求也是不同的。
在这种情况下，基于人才标准的准确定义，才能做人才的盘点。
正所谓有规矩才有方圆，有标准才有参考。
人才标准可以给人才盘点提供方向的指引，同时也能更准确鉴别人才。
对于如何确定人才标准，不同的企业有不同的理解，但总的来看，无外乎围绕四个方面确立：一是人才认同标准，二是工作能力标准，三是工作业绩标准，四是培养潜力标准。
人才认同标准是基于企业对人才的自定义，简单来说就是看人才的角度问题，有的企业可能对人才的职业素质看得非常重，有的企业可能对人才的工作能力看得非常重，有的企业可能对人才的综合素质非常看重，有的企业可能对人才的工作效率非常看重……正因为不同企业有不同的人才认同标准，所以企业在人才选拔上就存在差异性，这种差异性表现为，某位人才在这家企业可能比较受欢迎，在其他企业未必受欢迎，这与企业人才认同标准存在差异有关。
(精编课件)人才盘点最佳实践-人才盘点的流程与方法.ppt
让360度评估结果更有效
1. 保证匿名性
示例：在评价“建立人际关系”时
360评价的不是笼统的主观感受： 是否善于与他
2. 行为化的问题
人建立良好的人际互动关系
×
360评价的是行为展现的频率——这些行为是一贯？经常？偶
3. 强调发展性的项目目标 尔？很少？从不？： 对他人的辛勤工作及追求更好成效的努
✓继任者（接班人）
✓ 内部接班人、外部接班人 ✓ 接班人的晋升潜力、晋升周期
工作 知识/ 经历 技能
个人 发展
优劣 势
接班 人
Excellent courseware
如果有人才档案，效率更高
Excellent courseware
Excellent courseware
形成个人盘点报告
当前岗位：华北1区VP 目标岗位：东北区SVP
案例（某电商企业，总监后备规模分析）：
目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。 明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。 现在总监队伍中 50%以上为最近一两年招聘。
请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？
Excellent courseware
第三步：建立/更新统一的人才标准
能力
制定战略 愿景与 价值观领导 …… 战略性思考 创造客户价值 …… 推动执行 跨域协同 ……
分配任务 辅导 …… 分析与解决问题 友好互动 ……
能 力 在 梯 队 上 的 演 进
Excellent courseware
能力的奥义——有次序的、可观察的行为（1）
编
能 力
推动执行 L3-01-05
开始日期：2011.7.1
人才盘点流程的五个步骤
人才盘点流程的五个步骤人才盘点是企业管理中的一项重要工作，它有助于企业了解自身现有人才的情况，满足人才需求，优化人力资源配置。
以下是人才盘点的五个步骤。
第一步：明确目标和需求在进行人才盘点前，企业需要明确盘点的目标和需求。
这包括确定盘点的时间范围、盘点的范围和核心内容。
盘点的目标可能是了解现有人才的结构、联络具备特定技能的人才，或者满足未来扩张计划等。
第二步：搜集人才信息在搜集人才信息时，企业可以通过调查问卷、个人面谈、员工档案和绩效评估等方式进行。
这些信息可以包括员工的个人基本情况、专业技能、工作经历、绩效表现、培训记录等。
同时，还可以了解到员工的职业发展意向和价值观等重要信息。
第三步：整理和分析数据整理和分析数据是人才盘点的核心步骤。
这涉及到对搜集到的人才信息进行分类、归档和总结的过程。
企业可以根据人才的背景、技能、潜力等指标进行分析，了解现有人才的构成、分布情况以及整体层次结构。
第四步：制定人才发展计划在制定人才发展计划时，企业应该结合盘点结果和业务发展需要，制定适应性强的、差异化的人才发展计划。
这些计划可以包括培训计划、职业发展路径、激励机制等。
同时，还应该注重人才的潜力开发，为企业未来的战略目标培养合适的人才储备。
第五步：跟进和评估人才盘点不仅仅是一个静态的过程，更是一个动态的循环。
企业应该及时跟进和评估人才发展计划的实施情况，并根据情况进行调整和优化。
同时，要关注人才的流失情况，及时采取措施留住重要人才，并吸引更多的高素质人才加入到企业。
人才盘点是企业管理中重要的一环，通过明确目标和需求、搜集人才信息、整理和分析数据、制定人才发展计划以及跟进和评估，企业可以更好地了解自身人才资源，满足人才需求，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
近年来，随着人力资源管理的进一步发展和完善，人才盘点在企业中的重要性日益凸显，它不仅是企业发展的需要，也是员工个人职业发展的保障。
因此，企业应该高度重视人才盘点工作，加强人力资源管理，提升企业核心竞争力。
人才盘点的4步流程
人才盘点的4步流程一、明确需求。
人才盘点的第一步是明确需求。
企业在进行人才盘点之前，首先要明确自身的发展战略和目标，以及未来所需的人才类型和数量。
这需要与企业的各个部门进行深入沟通，了解各个岗位的工作内容和职责，以及未来发展的方向和重点。
只有明确了企业的需求，才能有针对性地进行人才盘点，避免盲目招聘和人才浪费。
二、现有人才评估。
在明确了企业的需求之后，接下来就是对现有人才进行评估。
这包括对员工的能力、素质、工作表现等方面进行全面的考察和评估。
通过员工的绩效考核、360度评估、能力测试等方式，全面了解员工的优势和劣势，为员工的职业发展和岗位匹配提供依据。
同时，也可以通过员工的意见调查和反馈，了解员工对企业的期望和需求，为员工的激励和留用提供参考。
三、人才供需匹配。
在明确了企业的需求和现有人才的情况之后，接下来就是进行人才供需的匹配。
这包括对企业未来发展所需的人才进行规划和分析，确定所需人才的数量、类型和标准，以及制定相应的招聘计划和人才培养计划。
同时，也要对现有人才进行岗位匹配和职业规划，为员工提供成长和发展的空间，激励员工的积极性和创造力。
四、人才结构调整。
最后一步是进行人才结构的调整。
通过前面的三步流程，企业已经明确了自身的需求，评估了现有人才的情况，进行了人才供需的匹配，接下来就是对人才结构进行调整，实现人才的优化配置和合理流动。
这包括对不适应企业发展的人员进行调整和优化，对有潜力和能力的人员进行激励和培养，实现人才的合理配置和流动，为企业的长远发展提供人才支持和保障。
总结。
人才盘点是企业管理中非常重要的一环，只有合理的人才盘点流程和方法，才能为企业的发展提供有力的人才支持和保障。
通过明确需求、现有人才评估、人才供需匹配和人才结构调整这四个步骤，可以帮助企业进行科学的人才盘点，实现人才的优化配置和合理流动，为企业的长远发展提供有力的人才支持。
人才库人才盘点组织盘点操作方法
人才库人才盘点组织盘点操作方法人才库是企业进行人才管理和发展的重要工具，通过对人才库进行盘点可以及时了解企业现有人才资源的情况，为企业的人才管理提供参考依据。
下面我将详细介绍人才盘点的组织和操作方法。
一、人才盘点组织1.明确盘点目的：人才盘点的目的不仅仅是了解人才资源的数量，还包括了解人才的能力、潜力和发展方向等。
在组织人才盘点之前，需要明确盘点的具体目的，以便选取合适的盘点方法和指标。
2.确定盘点时间和频率：人才盘点的时间和频率需要根据企业的具体情况进行合理安排。
一般而言，人才盘点可以分为定期盘点和特殊盘点两种形式。
定期盘点可以每年或每季度进行一次，而特殊盘点可以在企业重大变动或战略调整时进行。
3.筹备盘点工作：在进行人才盘点之前，需要进行相关的筹备工作。
包括确定盘点的范围和对象，即确定需要盘点的人才库和具体的盘点人员。
同时，还需要准备相关的盘点工具和表格，以便进行数据的收集和整理。
4.组织盘点培训：在进行人才盘点之前，需要对参与盘点工作的人员进行相关的培训。
培训主要包括盘点的目的和方法、盘点指标的定义和使用、盘点工具的使用等方面的内容。
通过培训，可以提高盘点人员的专业水平和服务质量。
5.制定盘点计划：在进行人才盘点之前，需要制定详细的盘点计划。
计划应包括盘点的具体时间、地点和流程，盘点的人员和职责分工，以及盘点的具体指标和工具等。
制定好的盘点计划可以有效地指导盘点工作的进行。
1.数据收集：人才盘点首先需要进行数据的收集工作。
数据的收集可以通过各种方式进行，包括个人信息登记表、员工满意度调查、培训记录、员工绩效考核记录等。
收集到的数据需要进行分类整理和核对，以确保数据的准确性和完整性。
2.指标分析：在收集到数据后，需要对数据进行分析，以便了解人才的能力、潜力和发展方向等。
指标分析可以包括人才的基本信息分析、学历和职称分析、工作经验和技能分析、绩效和潜力评估等方面的内容。
通过指标分析，可以对人才进行综合评价和分类。
人才盘点最佳实践,流程与方法的6步6工具(案例精解)
完整专题，点击查看→企业年终人才建设与管理——人才盘点<↓↓点击标题在线查看完整文档内容↓↓>人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。
在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
人才盘点的五大原则（全面分析、案例精解） .doc人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。
人才盘点的主题主要有五个：用什么标准盘点用什么方法盘点盘点的结果是什么盘点中的疑难杂症如何开盘点会人才盘点最佳实践-人才盘点的流程与方法 .ppt六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养第一步：为业务战略规划人才第二步：计算你的人才数量差距第三步：建立/更新统一的人才标准第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划关键岗位人才盘点与发展（要点与难点） .ppt概括来讲，项目型企业的人才盘点方法如下：第一，列出公司所有确定的项目、正在推广中的项目；第二，根据项目计划确定每个人力资源需求计划；第三，项目人员交叉使用运筹规划；第四，通过项目预算与人工成本系统控制人工。
人才盘点——企业人才整合的工具 .ppt很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等；没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(Who)？怎么盘（how）？人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。
关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。
人才盘点方案（值得参考借鉴） .doc人才盘点的内容：1、人才基本情况盘点。
人才盘点的完整步骤、内容及方法(详解)
人才盘点的完整步骤、内容及方法（详解）人才盘点很多HR已经不再陌生了，在我们做过的众多人才盘点项目的过程中，发现不少企业会陷入到一些误区中，导致耗时耗力的人才盘点流于形式，今天就分享下人才盘点完整的步骤及方法：对于企业来说，人才盘点是发展路上迟早会经历的重要环节，企业内部实施过程往往缺少专业的人员和系统辅助，而导致耗时耗力的人才盘点陷入误区、流于形式，人才评鉴技术在国内已经发展多年，这时候不妨去找找一些专业的平台助力实施。
话不多说，进入正题，人才盘点通常分为五步：（一）成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。
在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。
（二）制定人力资源盘点计划人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。
要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。
（三）收集、整理资料信息在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。
资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。
（四）统计分析相关资料人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为ＥＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。
（五）撰写分析报告在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。
人才盘点的流程、方法与工具
人才盘点的流程、方法与工具1.引言1.1 概述概述部分的内容可以简要介绍人才盘点的概念和重要性。
以下是一个可能的概述内容：人才盘点是企业或组织评估、管理和开发人力资源的重要工作之一。
随着经济的发展和竞争的加剧，人才成为企业的核心竞争力。
因此，对人才进行全面的盘点和评估，可以帮助企业更好地了解现有人才的潜力、能力和发展方向，为企业的战略决策和人才管理提供有力的支持。
人才盘点的目的是通过系统地梳理和分析人才资源，以便为组织的人力资源规划、人才培养和绩效管理等方面提供科学依据。
通过人才盘点，企业可以清晰地了解到底拥有哪些类型的人才、在哪些方面具备优势和不足以及存在哪些潜在的人才短缺问题。
通过这些了解，企业可以有针对性地进行人才再分配、人才培养和人才引进，以满足企业战略目标的需要。
在进行人才盘点时，有许多不同的流程、方法和工具可供选择。
适用的流程和方法往往取决于企业的规模、行业特点和组织文化等因素。
例如，有些企业可能会选择通过员工面谈、问卷调查和能力评估等方式收集数据，然后通过数据分析和综合评估来进行人才盘点。
另一些企业可能更倾向于采用信息系统和人才管理软件来辅助实施人才盘点工作。
无论采用哪种方法，关键是确保流程科学、方法合理，并充分利用可用的工具和技术。
本文将详细介绍人才盘点的流程、方法和工具，以帮助读者深入了解人才盘点的实践和应用。
通过学习人才盘点的相关知识，读者可以掌握一套科学有效的人才盘点方法，从而更好地发挥和管理人力资源，为企业的可持续发展提供重要支撑。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下：文章结构:本文主要包括以下几个部分：引言、正文和结论。
引言部分主要对人才盘点的概念进行概述，并介绍了本文的结构和目的。
正文部分主要包括人才盘点的流程和方法两个方面进行详细介绍。
在人才盘点流程部分，将详细解释人才盘点的步骤和操作流程，包括确定盘点目标、收集数据信息、分析人才数据、制定人才发展计划等。
每个步骤都将进行详细说明，并提供相关实际案例和操作指南。
人才盘点操作手册
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附 九宫格产出
评估潜力/能力
方法一：上级评价
工作质量 高/中/低
工作能力 高/中/低
培养潜力 高/中/低
一、绝对划分法：以直接评价划分 如：工作能力为高，则能力评价为高 二、赋分综合评价划分： 如：高=70，中=50，低=30
工作质量*25%+工作能力*40%+培养潜力*35% 依总分来进行划分
6
03 人才盘点step2：收集盘点资料
信息 基本信息
具体内容
岗位、职等、任职年限、学历
评价方法
HR收集
评价人
HR
业绩 经验 能力 潜力 意愿
绩效考核 过去三年绩效考核成绩
绩效考核
上级
轮岗经历、项目经验 专业职能经验和业务领导经验
工作履历分析 上级评价
上级、HR
当前岗位胜任力（长点流程
愿
目
景
标
· ·
使
策
命
略
1 确定盘点对象
• 回顾业务战略与需求 • 确定盘点对象（例如：主管职、关键岗位、接班人、高
潜人员） • 确定胜任标准
2 收集盘点资料
• 收集个人基础信息 • 确认评估依据及评估办法：如业绩、能力、潜力 • 自下而上，开启部门盘点：员工优劣势、能力潜力评价
人才保留角度： 1.未来一年离职风险大吗？为什么？（目的：了解员工情况，同时观察上级主管人才 敏感度） 2.万一离开，有什么预案？（目的：观察上级主管人才梯队建设能力）
12
03 人才盘点step4：发展人才并持续跟进
输出人才盘点结果
·团队盘点现状分析
岗位
XXX岗位 ☆关键岗位
现岗人员
Ready Now 6个月内继任
高效人才盘点实操研讨会(北森)
业务挑战驱动，效果
WHY
WHO
盘谁，谁盘，盘一层看一层
人力资源部的价值、角色
WHERE
WHEN
常态化，脉动式
业绩，绩效，能力，潜力 WHAT
HOW
困难，应对，最佳实践
案例：从组织诊断看领导力发展
显性领导力
（员工看的到的）
现状问题 • 员工调查（组织） • 民主评议（个人）
领 导 力 分 析
组织建议
2012年绩效
122.5 89.38
96.83 107.6 92.35 85.49 85.49 86.4
2013年绩效
112.62
97.4 -
100.8 101.4 108.95 100.8 95.6 90.9 90.8 108.95
2014年绩效
99.7 104 100.28 100.28 97.06 102.2 105.1 97.46 89.82 98.73 102.89 101.77
D3 能力需
绩改中效进业者（绩 所有人高）者业绩——现在做的怎么样？
某公司积累的数据
姓名 2012年干部考核 2013年干部考核 2014年干部考核
1
-
2
优秀
3
称职
4
-
5
-
6
优秀
7
优秀
8
称职
9
-
10
称职
11
称职
12
优秀
称职 称职
称职 优秀 优秀 称职 称职 称职 称职 优秀
优秀 称职 称职 优秀 称职 优秀 优秀 称职 称职 称职 称职 优秀
“总裁退休后。。。。。。 我们就雇用一个专员！”
人才梯队供应健康度分析Fra bibliotek为什么不直接雇用一名新总裁呢？？？
从0到1手把手教你做人才盘点
人才盘点从组织盘点到人才盘点1. 为什么要做人才盘点？2. 人才盘点的核心价值在哪里目录3. 人才盘点落地的4步骤4. 名企案例全解析&讨论点为什么要做人才盘点？1新业务开拓之际，人才不够用了2业务转型之际，人才不好用了3收购兼并之际4组织大了，领导/管理层没法掌握那么多人的状况了5对人才标准的认识不统一，说的不是同一种“语言”6对人才的评价不一致，选用育留时各种声音纷纷扰扰7欠缺良好的人才观和用人文化8……人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。
评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才。
人才盘点的核心价值在哪里业务战略分析需求：我们需要什么样的人业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容核心岗位、关键能力、能力转变人才盘点供给：我们拥有什么样的人组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况人才的的数量、质量；成熟度、潜力差距分析能力人才发展计划组织员工实现经营目标发现内部人才建立人才体系人事决策依据明确发展方向落地发展计划激励员工成长年度人才盘点会议年度人才盘点会议一季度二季度三季度四季度战略解码年度回顾年度绩效考核高潜人才测评选拔人才培养计划战略解码年中回顾人才盘点年中回顾战略滚动战略解码培养效果评估人才发展：紧跟业务对人才的需求，合理配置资源，建立支撑业务开展的人才发展体系。
人才盘点落地的4步骤1、人才标准2、组织盘点3、人才盘点4、发展计划人才盘点落地的4步骤基于战略确定公司盘点的范围及用人标准1.分析目前组织现状和未来组织差距2.人才盘点和人员发展规划做依据1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布2.人才盘点会-校正过程基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划哪些人才是企业发展所急需的？在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”——人才评价标准基于战略确定公司盘点的范围及用人标准确定主要盘点对象和培养方向人才标准历史业绩关键经历素质模型潜质性格/偏离因素知识技能人才盘点现状1、目前人岗匹配情况怎样？2、现有的人员稳定性如何？3、影响职工稳定性的因素有哪些？4、职工现岗绩效如何？5、绩效高低的原因是什么？6、现在职职工信息，如：学历、职称、年龄、工龄、合同期限等。
人才盘点工作的五个步骤
人才盘点工作的五个步骤人才盘点是企业管理中的一项重要工作，通过对企业人才资源的全面统计和分析，发现现有人才的结构和组成，为企业发展规划和人才培养提供有力的支持。
本文将从五个方面介绍人才盘点工作的具体步骤。
一、建立人才盘点的目标和任务人才盘点的第一步是明确目标和任务。
需确定人才盘点的目的，如调查人才流动情况、发现人才培养需求、评估人才价值等。
根据目标制定任务计划，明确调查的范围和人员，建立盘点小组，确定人才数据收集和分析的方式、方法和标准。
二、收集和整理人才信息接下来需要对企业内外的人才资源进行汇总和分析。
需要搜集企业内部员工的基本情况，包括工作年限、职称、职位等。
同时还要了解人员流动情况，如调岗、晋升、离职等情况。
要了解企业外部的人才资源，包括渠道、来源和途径，以及人才市场流动的情况。
在这个过程中，需要使用各种调查问卷、访谈和调研的方法，确保数据的准确性与全面性。
三、分析人才概况和结构通过对收集的数据进行分析，了解人才的数量、比例、结构和特点，以及人才的优劣势，识别潜在的人才风险与机会。
在此基础上，可以进一步研究人才的需求与供给、市场竞争与趋势，为人才战略和管理决策提供可靠的依据。
四、发现人才潜力和挖掘人才需求除了了解现有人才概况和结构，还需考虑未来的人才需求和潜力。
通过挖掘潜在的人才需求，可以发现企业需要强化的领域和行业，以及未来需要培养和发展的高素质人才。
可以通过发掘现有员工的潜能和潜力，激励和培养内部的优秀人才，为企业的可持续发展奠定基础。
五、制定人才管理和发展计划根据人才调查的结果和分析，制定对应的人才管理和发展计划。
人才管理计划应包括制定职位设计和晋升机制、搭建内部人才交流和合作平台、加强人才提升和培训等内容。
而人才发展计划则需要关注员工个人职业规划和发展路径，并为员工提供更广阔的发展空间和机会，提高员工的归属感和忠诚度。
人才盘点是一个系统的工作，需要全面了解人才资源的情况和趋势，为企业管理和发展提供科学的依据和指导。
如何做人才盘点
如何做人才盘点人才盘点是企业管理中非常重要的一项工作，它可以帮助企业了解自身现有的人才资源，为人才的开发和配置提供依据。
本文将详细介绍通过哪些步骤和方法进行人才盘点，帮助企业全面了解和掌握自身的人才情况。
一、人才盘点的目的和意义人才盘点是为了全面了解企业现有的人才资源，包括人才数量、人才结构、人才能力等方面的情况，以便为企业人才的选拔、培养和配置提供依据。
通过人才盘点，企业可以更好地发挥人才的潜力，推动企业发展。
二、人才盘点的步骤1：确定盘点的目标和范围- 定义盘点的目标，例如了解人才数量、分析人才结构等。
- 确定盘点的范围，包括哪些部门、岗位和人员需要进行盘点。
2：收集人才信息- 组织人事部门、领导和直接上级，收集人才信息，包括员工的基本信息、工作经历、岗位职责和业绩等。
3：分析人才数据- 对收集到的人才数据进行梳理和分析，可以使用表格、图表等形式进行展示，比较人才的数量、结构和能力等方面的差异和趋势。
4：评估人才能力- 制定评估人才能力的标准和方法，例如面试、考核等，对员工的能力进行评估，了解其适应岗位的情况。
5：识别潜力人才- 针对高潜力的员工，进行重点关注和培养，为他们提供更多的发展机会和资源，以提高整体人才储备的质量和水平。
6：制定人才发展计划- 根据人才盘点的结果和评估的情况，制定人才发展计划，包括岗位调整、培训、晋升等方面，为员工的发展提供指导和支持。
三、人才盘点的重点内容1：人才数量统计与趋势分析- 统计企业现有的人才数量，并与历史数据进行比较，分析人才的增长和减少趋势，以了解人才的稳定性和流动情况。
2：人才结构分析- 分析人才在不同岗位、不同职称、不同学历等方面的分布情况，了解人才的结构特点，找出人才的短缺和超员情况。
3：人才能力评估- 对企业员工的能力进行全面评估，包括专业技能、沟通能力、团队合作能力等方面的评估，找出人才的优劣势和发展潜力。
4：人才培养和晋升计划- 根据人才盘点的结果，制定针对不同员工的培养和发展计划，为员工提供晋升和发展的机会，以激励和留住优秀人才。
人才盘点的流程
人才盘点的流程
人才盘点通常包括以下五个流程：
1. 录入人员信息：首先，需要对公司所有员工的基本信息进行录入，包括姓名、性别、工作部门、职称、学历、工龄等信息。
2. 筛选人才标准：将所有员工进行分类，判断是否符合公司制定的人才标准，如能力、素质、岗位表现等方面。
3. 统计人才情况：将符合人才标准的员工进行统计，计算其比例和数量，如高级人才、领导人才、专业技术人才等。
4. 评估人才价值：对于符合公司人才标准的员工，需要通过内部考核、绩效评价等方式评估其在公司中的价值或潜力。
5. 制定人才发展计划：根据员工的人才价值和发展潜力，结合公司的发展需要，制定个人化人才发展计划，为公司的战略发展提供人才保障和支持。
以上流程是一般的人才盘点流程，不同公司和行业中会因需求、流程等因素的差异而进行相应调整。
而对于具体的人才盘点情况，还需要结合具体情况进行制定，例如公司文化、行业特点、组织架构等都需要考虑进去，以实现对人力资源的更优和更有效的管理和利用。
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离职原因
暂时不会离职 去外部寻求更大 发展空后备 无准备好的后备 有一位准备好的后备
行动计划
继续推进IDP，进入相关项目， 关注准备后备 制定保留计划 搜索外部人才库 继续推进IDP，主管加强绩效 辅导，关注准备好的后备
个人发展计划
人才盘点=
评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量
人才的一组业务流程
产出？以终为始
九宫格
④ ② ①
绩 效
⑦
⑤
③
⑨
⑧
⑥
潜力
个人盘点报告
当前岗位：华北1区VP 开始日期：2011.7.1 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻 求更大发展 目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：RF 目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：RN
•
• •
说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持
在质疑或反对面前，有理有据地做出回应 在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确
工具2： 接下来要采取的行动 建模技术
北森管理梯队能力模型概览
梯队
CEO 长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺… 建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力… 整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作； 处理跨部门关系… 通过他人完成工作；关注团队发展； 激励下属… 制定战略 愿景与价值观领导 …… 战略性思考 创造客户价值 …… 推动执行 跨域协同 …… 分配任务 辅导 …… 分析与解决问题 友好互动 ……
构 面
• 合理用人 – 为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排
• 获得承诺
– 获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度
行 为
• 监控进程
– 建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况
– 提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正
• 评估结果
– 以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的 评价
六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养
第一步：为业务战略规划人才 第二步：计算你的人才数量差距 第三步：建立/更新统一的人才标准 第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现
第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图
第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
第一步：为业务战略规划人才
Organization and Talent Review 两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位 1. 明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、 职责的分配。 2. 哪些岗位是核心关键岗位？
⑨
⑧
⑥
工具链接：360度评估反馈
98%
98%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
已将360度评估广 泛应用到企业决策
⑴
2%
2%
第三步：建立/更新统一的人才标准
人才标准－能力模型
能 力 模 型 的 两 种 范 式
Bars
• • • • •
Key Behaviors
影响他人 清晰、坚定说出自己的想法或主张 沟通中目标明确，知道哪些应该坚持、哪些 可以放弃 陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低 他人对潜在风险和不确定性的担忧 引用理论、数据、证言，支持自己的观点 说出自己的想法时，给出令人信服的理由
2013年
？
2015年
某关键岗位人才数量差距 =
目标人数 - 在岗人数 - 下一级晋升人数 + 这一级晋升人数 + 离职&退休人数 - 外部招聘人数
案例（某电商企业，总监后备规模分析）：
目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。
明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。 现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。 请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？
内部接班人、外部接班人 接班人的晋升潜力、晋升周期
接班 人
数据驱动预分析，形成九宫格
优秀业绩/ 远超目标
④
②
① 发展策略 ①………… ②③……… ④⑤⑥…… ⑦⑧……… ⑨…………
业 绩
完全达标/ 全部目标
⑦
⑤
③
需转变的
成长的
成熟的
能力（行为，360）
工具3： 360度评估
贡献作用/ 部分目标
挑战
能力
集团高管
职能体系总监/事 业部总经理
部门经理
一线主管
一般员工
提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现…
能 力 在 梯 队 上 的 演 进
能力的奥义——有次序的、可观察的行为（1）
能 力 编 码
推动执行
• 将目标清晰化
L3-01-05
– 为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准
3. 关键岗位要具备和发展哪些能力？
4. 组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？
10
工具1： 员工调查
工具链接：员工调查
工具链接：员工调查
敬业度新内涵
敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更 高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追 求自我实现。
员工敬业的三层特征 努力 留任 企业要有人 企业要有干活 的人 企业要有创造 的人
2011 业绩 2012 2012
综合能力
3 3 4 3 4 4 高
潜力
学习导向 发展意愿 等级
胜任力 影响说服 协调能力 培养下属 规划安排 授权管理 团队建设 决策能力 战略理解与执行
评分 4 3 4 3 3 4 4 3
人才策略（个人）
姓名
李丽 侯婷 卢沙 ……
九宫格 位置
9 9 9
离职 风险
第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现
以“人”为中心的盘点
业绩，能力，潜力
工作经历，知识技能 个人发展
优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市
业绩
能力
潜力 潜力
工作 经历
知识/ 技能
个人 发展
优劣 势
继任者（接班人）
员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。
员工乐于实 现 挑战性的 目标以促进 企业经营业 绩和股东回 报的突破性 增长。
。
挑战
员工乐意留 在组织中发 展。
敬业度影响因素
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与标杆企业比较，聚焦关键问题
第二步：计算你的人才数量差距
明年、未来3年你缺多少人？
集团高管 X 2 事业部/职能总经理 X 2 部门经理 X 2 一线主管 X 2