【实操案例】人才盘点-绩效评估表(通用)
人才盘点潜力与绩效评估表
人才盘点潜力与绩效评估表英文回答：Talent Inventory Potential and Performance Evaluation Form.Name:Position:Department:Reporting Manager:Talent Inventory.Potential Assessment.Technical Skills:Proficiency in specific technologies and software.Knowledge and experience in relevant industry trends.Leadership and Management Skills:Ability to lead and motivate teams.Strong communication and interpersonal skills.Strategic Thinking and Planning:Ability to analyze data and develop innovative solutions.Visionary thinking and understanding of business objectives.Learning and Development:Willingness to learn and grow.Commitment to professional development.Growth Potential:Ability to take on new challenges and responsibilities.Potential for advancement within the organization.Performance Evaluation.Performance Objectives.List specific performance objectives that have been set for the individual.Results.Assess the individual's performance against the objectives, providing evidence and examples.Key Strengths.Highlight the individual's strengths and areas where they excel.Areas for Improvement.Identify areas where the individual can improve and provide recommendations for development.Overall Assessment.Summarize the overall assessment of the individual's performance, including their potential for future growth and development.Recommendations.Provide specific recommendations for training, development, or other opportunities to support the individual's growth and performance.Signatures:Employee Signature:Reporting Manager Signature: Date:中文回答：人才盘点潜力与绩效评估表。
【实操案例】人才盘点-胜任力评估表
工作任务 反思力胜任力评估表来自技能 沟通协调 团队合作
学习力
知识
岗位专业 知识的总 知识 结和分享
总计分数
胜任力九宮位置: L / M/H
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“待提升”，最小评分单位为0.1。 低：平均分≤1.5
态度
主动当责（主动担当） 内驱力（自我提升、获得认可的动力）
技能 知识
认知客观性（公平、公正，对事不对人） 执行力：完成任务的意愿、能力和程度 沟通协调：积极沟通、换位思考、及时反馈 团队合作：有团队意识、并能包容他人，能和团队成员互补互助完成工作任务 学习力：学习专注力、学习成就感、自信心、思维灵活度、独立性和反思力 岗位专业知识：岗位专业知识的广度和深度 知识的总结与分享：知识文档的整理、总结，并乐于分享交流
No.
姓名
1
王荣华
2 关琼
3 谢樱
4 黎海霞
5
胜任力评估表
部门/单位 主动当责
人力资源中心
态度 内驱力
认知的客 观性
执行力
人力资源中心
人力资源中心
人力资源中心
技能
说明
1、在对应的潜力维度打分；3分＝“优秀”，2分＝“合格”，1分＝“待提升”，最小评分单位为0 2、能力等级划分：高：平均分>2.5； 中：1.5＜平均分≤2.5； 低：平均分≤1.5 3、此表对应B1胜任力九格图中的能力评估
人才(干部-员工)盘点评估表
序号
一级组 二级组 三级组
织
织
织
工号
姓名
岗位
职级
工作经历
入司时 初始学 最高学 参加工
间
历
历
作时间 公司 内部
公 司 之
在司 主要 成就 及奖 惩信
在司 职务 变动 记录
目前 负责 的项 目工 作
格局高 远，顾全
大局
迎接变 化，勇于
创新
知行合 一，结果
导向
360评价均分（各维度）
识人用 人，激励
团队
系统思 考，科学
决策
敢想敢 做，担当
作为
沟通协 调，影响
他人
拼搏进 资源共 正直廉
取，主动 享，合作 洁，公平
突破
共赢
公正
优势
Hale Waihona Puke 不足周边访谈对 盘点人的评价
半年度评价
任用建议
B角人选
人才盘点人员评估表
绩效及任职能力评价
组织绩效
（呈现KPI、关键任务目标值与实际达成情况）
优势领域
个人绩效贡献简述 需加强领域
管理任职能力 （列举3个优 势项和3个不
足项）
管理任职键事件
潜质及发展预判
评价维度
描述
心智敏锐度
思维敏捷、对新事物充满好奇，从容面对复杂局面，深入探究问题根源，建 立事物间联系的能力
姓名 毕业学校 部门名称
任职经历
（红蜻蜓内 部）
起止时间
人员评估表
基本资料（人力提供）
性别 学历 职位名称
年龄 专业 职位级别
一级部门名称 二级部门名称 岗位名称
司龄 累计工作年限 直接下级人数
在此岗年限 汇报对象/直接上级
下级人数
年份
绩效（近三年 绩效成绩）
2016年 2017年 2018年
专业能力总体评价 专业任职能力
潜质评价
人际敏感度 变革敏锐度 结果敏锐度
发展意愿
具有自我认知、擅长与不同人交往的能力 承认变革的重要性，能很快适应变革，并运用实践经验适推动变革 在全新或者动态环境下迅速产生良好工作业绩的能力 具有承担更高层级的责任、拓宽管理幅度的强烈意愿
未来发展预判
1.与本岗位任职要 求存在差距
2.具备担任同 级其他职位的 潜力
3.具备担任更 高级别职位的 潜力
有潜力担任的其他 职位类型（1-2 个）
与目标岗位差距 （专业知识技能、经验和能
力）
对应培养方案
发展方向及培 养建议
专业知识技能 经验 能力
专业知识技能
经验
能力
评价人签名：
评分
潜质评价结果
填写说明：在 符合的项目后
【案例】阿里巴巴人才盘点表格(实战表格)
一、基本信息
姓名/花名
年龄
入职时间
层级
目前岗位
在现岗位时间
二、重要职位经历
阿里前
时间
公司
时间
公司
阿里里
时间
公司
时间
公司
时间
公司
未来发展方向
未来发展方向
教学相长、文化总结与分享
三、业绩、能力及潜力评估
时间段
绩效分数
2010年度
2011年度
2012上半年
强项
1、钻研精神
2、学习能力
3、对文化的理解力
工作成就与总体评价
人才盘点表
趋势：
1
1进步 2原地踏步 3退步
待发展项 1、XXX 2、XXX 3、XXX
晋升潜力：
A.半年内有能力晋升 D.在原层级发展
四、未来6-12个月的培养计划 发展项目
增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练/导师 在新的职能领域工作 在其它子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它
B.一年内有能力晋升 C.两年内有能力晋升 E.需终止合同，休长假 F.新入职或换岗，暂不评估
下一理想岗位
部门/职位 部门/职位
部门/职位 部门/职位 部门/职位
趋势：
1
1进步 2原地踏步 3退步
待发展项 1、XXX 2、XXX 3、XXX
内有能力晋升 C.两年内有能力晋升 止合同，休长假 F.新入职或换岗，暂不评估
行动计划
责任人
【案例】华为版人才盘点
华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
【案例】华为版人才盘点
华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
人才盘点绩效力评估表
沟通协调：积极沟通、换位思考、及时反馈 技能
团队合作：有团队意识、并能包容他人，能和团队成员互补互助完成工作任务
学习力：学习专注力、学习成就感、自信心、思维灵活度、独立性和反思力
岗位专业知识：岗位专业知识的广度和深度 知识
知识 知识的总结与分享：知识文档的整理、总结，并乐于分享交流
绩效力评估表
序号 姓名
1 2 3 4
岗位
主动当责
态度 内驱力
认知的客 观性
执行力
技能 沟通协调 团队合作
学习力
专业
岗位专业 工作的总 知识/业绩 结和分享
九宮格位 总计分数 置: L / M
/H
3.0
3.0
3.0ห้องสมุดไป่ตู้
3.0
3.0
3.0
3.0
0.5
1.0
2.5
B
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1、在对应的潜力维度打分；3分＝“优秀”，2分＝“合格”，1分＝“待提升”，最小评分单位为0.1。 说明 2、能力等级划分：A：平均分>2.5； B：1.5＜平均分≤2.5； C：平均分≤1.5
3、此表对应九格图中的绩效评估
主动当责（主动担当）
态度 内驱力（自我提升、获得认可的动力）