摩托罗拉大学的运营模式教材
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我们的独特方式
• 行动学习法, 即结构化的教育结合实际项目和指 导使学以致用快速见效
我们给客户的承诺
•.培训和咨询密切与客户的组织目标和顾客需求相结 合 • 调动员工的积极性, 以业绩改进为重点, 提高获得 业绩成果的速度 • 培养关键可持久的客户关系能力
两大核心项目及咨询服务
领导人才培养和公司战略管理 培训项目
摩托罗拉大学的优势
是企业大学模式的创建者 有二十三年的专业历史 有广泛可共享的资源-产品,讲师,专家 有成熟的企业大学管理和运作经验 提供能为企业带来直接效益的咨询是
我们的核心能力 在全球的良好知名度
核心竞争力
我们可以做到
• 与公司客户分享企业经验 • 实施端到端的全面解决方案 • 提供咨询服务 • 提供教学服务
教师认证系统
培
训 摩托 听
行业
专家
摩托罗 面试 拉大学 讲师
师 入 门
罗拉 企业 文化
课
候选
学习
人
行业
教 师 认
试
运
行
主
及
讲 课
试
授 课
程 培
讲
技 巧
后
授 课
续 跟 踪
专家
证
训
标
主讲
准
教师
培训质量评估系统
评估类别
一级评估 二级评估 三级评估 四级评估
定义
学员反馈 学习成果 应用程度 培训效益
运用
▪ 信息技术行业 ▪ 联想集团, 中兴通讯,
▪ 其他行业 ▪ 中石化,美赞臣,中外运,青岛啤酒,中美史克,厦门ABB, 深圳盐
田国际集装箱码头公司,青岛钢铁集团,中国人寿保险公司, 南
京汽车集团,中国国际航空公司等
▪ 政府机构 ▪ 国家信息产业部,中国企业联合会,联合国儿童基金会
▪ 其他1000多家国有企业
1981 第一位总监 1984 1.5% 薪水 1986 高尔文中心 1988 欧洲国家 1989 摩托罗拉大
学成立 1989 新加坡
1991 资质中心成立 1993 日本、韩国、中
国 1994 拉丁美洲 1996 新兴产业、技术 1997 中东国家
1998 全球学习中心
1999 墨西哥、巴西
2000 全球信息中心
4 成功的创新 通过革新产品、系统、软件和顾客关系谋求发展
5 成功的战略 持续不断地评估和改进我们的业务战略及组合
对优秀领导人才的巨大需求
McKinsey的“打赢人才争夺战”的研究表明:
对职业经理人才的争夺将加剧 大多数公司对人才争夺战的准备不足 人才在各公司间的流动日益加剧 小公司正在吸引职业经理人才
设计课程或项目
▪涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面 ▪还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议，
以保证培训课程的有效实施。
▪对新课程进行试运行，届时相关领域的专家、项目设计人、
学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议
▪对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的要求
培训的实施
2001 领导、学习与 业绩优化部
2002 摩托罗拉大学 对外提供培训 和咨询服务
摩托罗拉大学亚太区的宗旨与使命
我们的宗旨是： 通过业务咨询、培训、质量管理和领导人才的培养，卓有成效 地为摩托罗拉的顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客带来 更多的价值。
我们的使命是： 通过提高客户的业绩和持久的财政成果，与我们的顾客、供应 商、合作伙伴和其他潜在顾客一起分享摩托罗拉同业之最的经 验及洞察力。 这一过程将完成摩托罗拉的战略使命
培养领导人才的目标
我们需要积极行动，开发稳定的领导人才储备，满足未来对领导人才的需 求。
终极目标:
更迅速的增长 和业务绩效的改进
推动力:
明确的战略
知人擅用
组织结构与过程
必要条件:
吸引领导人才
培养领导人才
留住领导人才
领导人才管理系统
摩托罗拉公司领导力模型
招聘与选择 （入）
人才管理 （管理）
职业生涯计划 与发展（管理）
奖励（管理）
绩效管理 （管理）
转变支持 （出）
个人承诺（个人绩效）
摩托罗拉公司“4e’s+1E”领导力模型
2011.9.27
主要内容
• 摩托罗拉大学介绍 • 领导人才培养系统 • 六西格玛决定企业的优秀业绩
摩托罗拉大学介绍
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
摩托罗拉大学的历程
70年代的挑 战与决策
80年代的质 量与过渡
90年代的全 球化与整合
21世纪的战 略与合作
1974 管理培训 1978 学历教育 1979 摩托罗拉科技
中心成立
摩托罗拉六西格玛方法论 认证项目
领导人才储备 培训项目
高层管理者 培训项目
中层管理者 培训项目
(卫星课程)
培训
认证咨询
基础培训 领导者助推培训 项目带头人培训 绿带培训 黑带培训
绿带认证 黑带认证
在中国的部分客户
▪ 电信行业: ▪ 中国联通,中国移动,中国网通,天津光电通信,熊猫电子集团等
▪ 电器行业: ▪ 海尔集团, 青岛澳柯玛, 海信集团等
—会议: 带有培训成分的会议, 个人辅导(coaching & mentoring)
—小组讨论: 讨论不同课题, 鼓励人人参与 —案例研究: 案例分析及答疑, 加深理解培训内容 —角色扮演 —模拟训练法 —参观访问: 实地考察其他公司培训战略与培训管理经验
培训师资选配标准
培训经验 专业知识 咨询、实际工作经验 对培训任务的承诺 长期任教的可能性
了解学员对课程的满意度, 提高课程质量
了解学员对所学知识和 技能的掌握程度 了解学员应用其所学知识 和技能的程度
培训给企业带来的效益
领导人才培养系统
企业良性发展的五大要素
1 成功的人才 坚持不懈地强化管理层团队和工作环境
2 成功的财务 积极进取地重视资产负债表和现金流的改进
3 成功的顾客联系 坚定地追求成本竞争力、质量和顾客满意度
▪授课教师的认证与管理 ▪教学材料的准备 ▪教室及其教学设备的安排与管理 ▪核心项目的管理 ▪培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记、课程
的安排、学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等， 并配合全球系统，集中信息资源
培训实施
互动式培训法—双向交流, 启发式, 问答式 参与式培训法---人人参与, 积极参与, 思考
摩托罗拉大学培训运作系统
需求分析
业务 期望
资源整合 实施
绩效 反馈
评估
培训需求调查与分析
公司新举措 业务部门业务目标 高中层经理调查 主要人才个人发展计划 业务部门中的问题 组织目标和组织现状的差距
培训资源整合
▪课程设计部应用ISD (Instructional System Design)模型
• 行动学习法, 即结构化的教育结合实际项目和指 导使学以致用快速见效
我们给客户的承诺
•.培训和咨询密切与客户的组织目标和顾客需求相结 合 • 调动员工的积极性, 以业绩改进为重点, 提高获得 业绩成果的速度 • 培养关键可持久的客户关系能力
两大核心项目及咨询服务
领导人才培养和公司战略管理 培训项目
摩托罗拉大学的优势
是企业大学模式的创建者 有二十三年的专业历史 有广泛可共享的资源-产品,讲师,专家 有成熟的企业大学管理和运作经验 提供能为企业带来直接效益的咨询是
我们的核心能力 在全球的良好知名度
核心竞争力
我们可以做到
• 与公司客户分享企业经验 • 实施端到端的全面解决方案 • 提供咨询服务 • 提供教学服务
教师认证系统
培
训 摩托 听
行业
专家
摩托罗 面试 拉大学 讲师
师 入 门
罗拉 企业 文化
课
候选
学习
人
行业
教 师 认
试
运
行
主
及
讲 课
试
授 课
程 培
讲
技 巧
后
授 课
续 跟 踪
专家
证
训
标
主讲
准
教师
培训质量评估系统
评估类别
一级评估 二级评估 三级评估 四级评估
定义
学员反馈 学习成果 应用程度 培训效益
运用
▪ 信息技术行业 ▪ 联想集团, 中兴通讯,
▪ 其他行业 ▪ 中石化,美赞臣,中外运,青岛啤酒,中美史克,厦门ABB, 深圳盐
田国际集装箱码头公司,青岛钢铁集团,中国人寿保险公司, 南
京汽车集团,中国国际航空公司等
▪ 政府机构 ▪ 国家信息产业部,中国企业联合会,联合国儿童基金会
▪ 其他1000多家国有企业
1981 第一位总监 1984 1.5% 薪水 1986 高尔文中心 1988 欧洲国家 1989 摩托罗拉大
学成立 1989 新加坡
1991 资质中心成立 1993 日本、韩国、中
国 1994 拉丁美洲 1996 新兴产业、技术 1997 中东国家
1998 全球学习中心
1999 墨西哥、巴西
2000 全球信息中心
4 成功的创新 通过革新产品、系统、软件和顾客关系谋求发展
5 成功的战略 持续不断地评估和改进我们的业务战略及组合
对优秀领导人才的巨大需求
McKinsey的“打赢人才争夺战”的研究表明:
对职业经理人才的争夺将加剧 大多数公司对人才争夺战的准备不足 人才在各公司间的流动日益加剧 小公司正在吸引职业经理人才
设计课程或项目
▪涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面 ▪还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议，
以保证培训课程的有效实施。
▪对新课程进行试运行，届时相关领域的专家、项目设计人、
学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议
▪对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的要求
培训的实施
2001 领导、学习与 业绩优化部
2002 摩托罗拉大学 对外提供培训 和咨询服务
摩托罗拉大学亚太区的宗旨与使命
我们的宗旨是： 通过业务咨询、培训、质量管理和领导人才的培养，卓有成效 地为摩托罗拉的顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客带来 更多的价值。
我们的使命是： 通过提高客户的业绩和持久的财政成果，与我们的顾客、供应 商、合作伙伴和其他潜在顾客一起分享摩托罗拉同业之最的经 验及洞察力。 这一过程将完成摩托罗拉的战略使命
培养领导人才的目标
我们需要积极行动，开发稳定的领导人才储备，满足未来对领导人才的需 求。
终极目标:
更迅速的增长 和业务绩效的改进
推动力:
明确的战略
知人擅用
组织结构与过程
必要条件:
吸引领导人才
培养领导人才
留住领导人才
领导人才管理系统
摩托罗拉公司领导力模型
招聘与选择 （入）
人才管理 （管理）
职业生涯计划 与发展（管理）
奖励（管理）
绩效管理 （管理）
转变支持 （出）
个人承诺（个人绩效）
摩托罗拉公司“4e’s+1E”领导力模型
2011.9.27
主要内容
• 摩托罗拉大学介绍 • 领导人才培养系统 • 六西格玛决定企业的优秀业绩
摩托罗拉大学介绍
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
摩托罗拉大学的历程
70年代的挑 战与决策
80年代的质 量与过渡
90年代的全 球化与整合
21世纪的战 略与合作
1974 管理培训 1978 学历教育 1979 摩托罗拉科技
中心成立
摩托罗拉六西格玛方法论 认证项目
领导人才储备 培训项目
高层管理者 培训项目
中层管理者 培训项目
(卫星课程)
培训
认证咨询
基础培训 领导者助推培训 项目带头人培训 绿带培训 黑带培训
绿带认证 黑带认证
在中国的部分客户
▪ 电信行业: ▪ 中国联通,中国移动,中国网通,天津光电通信,熊猫电子集团等
▪ 电器行业: ▪ 海尔集团, 青岛澳柯玛, 海信集团等
—会议: 带有培训成分的会议, 个人辅导(coaching & mentoring)
—小组讨论: 讨论不同课题, 鼓励人人参与 —案例研究: 案例分析及答疑, 加深理解培训内容 —角色扮演 —模拟训练法 —参观访问: 实地考察其他公司培训战略与培训管理经验
培训师资选配标准
培训经验 专业知识 咨询、实际工作经验 对培训任务的承诺 长期任教的可能性
了解学员对课程的满意度, 提高课程质量
了解学员对所学知识和 技能的掌握程度 了解学员应用其所学知识 和技能的程度
培训给企业带来的效益
领导人才培养系统
企业良性发展的五大要素
1 成功的人才 坚持不懈地强化管理层团队和工作环境
2 成功的财务 积极进取地重视资产负债表和现金流的改进
3 成功的顾客联系 坚定地追求成本竞争力、质量和顾客满意度
▪授课教师的认证与管理 ▪教学材料的准备 ▪教室及其教学设备的安排与管理 ▪核心项目的管理 ▪培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记、课程
的安排、学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等， 并配合全球系统，集中信息资源
培训实施
互动式培训法—双向交流, 启发式, 问答式 参与式培训法---人人参与, 积极参与, 思考
摩托罗拉大学培训运作系统
需求分析
业务 期望
资源整合 实施
绩效 反馈
评估
培训需求调查与分析
公司新举措 业务部门业务目标 高中层经理调查 主要人才个人发展计划 业务部门中的问题 组织目标和组织现状的差距
培训资源整合
▪课程设计部应用ISD (Instructional System Design)模型