构建施工企业的市场竞争优势

构建施工企业的市场竞争优势

生存和发展是每个企业时刻面临的现实问题，也是企业各项经营管理活动的基本目标。能否生存且持续发展，在一定程度上取决于企业的竞争能力。所以，如何构建企业核心竞争能力便成为企业管理领域的一个重要话题，也是企业高层必须关注的问题。至于施工企业，无论是从事国际工程承包，还是专注于国内市场；也无论聚焦于房建市场，还是走电力、路桥等多元化业务发展道路，都无法绕过构建市场竞争能力这一问题。

那么，什么是企业的竞争能力，如何构建施工企业的市场竞争能力呢？本文就此话题，在试图理解波特竞争理论的基础上，结合施工企业生产经营的特点，谈一些粗浅看法。

1、企业的竞争优势

按照迈克尔·波特的竞争理论，企业竞争战略的选择必须要考虑两个核心问题：其一，产业（或行业）的长期盈利能力（因为每个产业的盈利水平是不一样的，所谓朝阳产业、夕阳产业正是就产业的持续盈利能力而言）；其二，企业在产业当中的竞争地位。

对于前者，波特提出了著名的“五力模型”，即现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力以及卖方的谈判能力和买方的谈判能力。这五种竞争力综合起来决定了不同产业盈利能力的不同。

对于后者，波特提出了企业在同一产业中能够创造出高于平均产业盈利能力的三个基本战略：成本优先、差异化和目标集中。至于目标集中，是在一个狭窄的细分市场中寻求成本集中和差异化集中。所以，实质上，按照波特的理论，企业在产业中可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异化。

对于施工企业而言，其所处的行业已经限定。除非走多元化的路线（如我们所熟知的法国布依格公司，位列ENR排名前五名，其多元化发展的领域已经涉及到传媒领域），否则，就应该思考如何在本行业（建筑业）中构建自身的核心竞争优势。

2、施工企业经营管理模式的特点

建筑施工企业不同于传统工业企业的重要一点，在于其产品的特殊性。

首先，建筑产品不单由建筑施工企业所能决定；其次，建筑产品大多无法标准化、规模化、流水线批量生产，而是单件大型产品的生产；第三，建筑产品的生产地点是固定的，且露天作业，作业条件差；第四，建筑产品的生产周期很长，生产（施工）过程复杂，受太多外界因素的干扰。

正是建筑产品的以上特点决定了建筑施工企业经营管理的特点。

首先，施工企业具有不同于传统工业企业的“销售”特点。“建筑产品”的所有权自始至终掌握在顾客（业主）手中，无需承包商进行生产之后的销售。相反，建筑产品的销售其实是一种“承建权”的预先“竞夺”。因而，建筑企业的销售工作实际上是企业“承建能力”的一种“推介”或者“说服”，伴之以一种“承建价格”的预先契约。所以，对于施工企业而言，很少有所谓的销售渠道、分销渠道构建等说法。

其次，施工企业的“顾客”大多为“机构”，而非个人。这种机构包括企业、政府、学校等。而且，这些“机构”必须要聘用专门的咨询管理机构才能判断一个施工企业的“承建能力”和“达成承建契约的价格水平”。顾客的区域性便很大程度上决定了建筑企业很难维持长期的“顾客”（并非不能，但相对于普通消费产品则很难）。

第三，施工工艺的规范性。换言之，施工工艺很难有所创新或者突破。建筑产品的生产必须要严格按照“国家规范”或者“行业标准”实施，生产过程当中的每个环节，都必须严格依据标

准或者规范进行，这便限制了施工过程的创新。建筑产品体现出的不同大多是“质量”上的高低，而非生产环节的不同。

第四，建筑产品生产方式的相似性。虽然建筑产品分为酒店、住宅、厂房、公共建筑等，施工管理过程因为建筑功能的不同而有所不同。但是施工的基本环节都没有什么大的不同，尤其是结构施工期间。所以，建筑产品生产环节的差异性很难体现。

第五，建筑产品的生产工艺一定程度上取决于建筑材料的特性。如果建筑材料没有革命性的发展，建筑施工工艺就会沿袭传统模式继续，很难有所突破。

第六，建筑产品必须在固定地点生产和使用，这便决定了建筑产品营销和生产的流动性。

3、建筑企业如何构建其竞争优势

在简单分析建筑产品的特点，以及由此而决定的建筑企业生产经营模式的特点之后，来切入本文的主要内容：如何构建施工企业的竞争优势？

按照波特的理论，企业的基本竞争战略无非是低成本和差异性。那么施工企业如何体现这两方面的竞争优势呢？

先说差异性。波特指出，“差异化经营赖于建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素。”所以，差异性其实更多是针对“产品”而言。对于施工企业来说，建筑产品的特点不是由“施工企业”所决定的，而是由“顾客”或者“业主”所决定（甚至业主也可能无法完全掌控，必须要结合设计师、规范、规定等众多条件因素的限制）。而且，如上所述，由于规范的要求、建筑材料的局限、生产方式的相似，不同的施工企业在生产环节很难体现出差异性。

所以，施工企业彼此间的“差异性”更多需要体现在企业的“一体化”方面。换言之，施工企业向产业价值链的上下游延伸。延伸到上游就是要向投资、设计发展，向下游就是向建筑材料的生产、销售、专业施工等方向发展。大家耳熟能详的一些专业词汇，如BOT、EPC、

PDB等。其实质都是将传统的施工企业向施工总承包、工程总承包（包括了设计）到投资－设计－建造－运营一体化的方向努力。

一体化的过程就是增加企业在产业价值链当中的经营范围，但一体化在增强企业的谈判话语权的同时，企业也要注意，一体化往往会增加企业的运营成本，所以，追求一体化这种“差异化”的企业“必须一直要探索能导致价格溢价大于为差异化而追加的成本的”差异化经营方式。

此外，一些成功的追求差异化的建筑企业，采取差异化集中（或者是集中战略当中的差异化集中）的战略，比如大家都熟知的Hochtief公司，其组织构架中专门设有一个“机场事业部”，在这个非常集中的目标市场领域，该公司又采取一体化的策略，即从机场的设计、咨询、管理、设备采购、建造等方面为客户提供全方位的服务，通过专业领域的一体化服务为顾客创造价值。

个人认为，施工企业的“差异化”竞争能力或者竞争优势的构建，更多地要从目标市场的选择乃至企业能够提供服务产品（或者服务内容、方式、活动）的组合等运营模式中来寻找，这大多关乎企业战略层面以及运营模式方面的问题。

再说低成本。关于施工企业的“低成本”战略优势，需要从几个方面来构建：

第一，从规模经济向速度经济转变。国内许多建筑施工企业仍将“规模”作为衡量企业能力的主要指标，大量的合同额可以使企业通过“预付款”、“工程款”等弥补企业内部资金的不足。只要有新的合同，企业现金流就不会出现断裂现象，企业就能继续经营下去，而无论经营绩效如何。所以许多建筑企业（或者区域分公司）不到最终清算的那天，就很难了解其真正的经营状况。此外，有了规模，就可以遮盖许多企业管理当中的问题，可以带来诸多非经营绩效的好处。所以，国内诸多施工企业，目前的竞争仍然停留在“规模经济”的发展状态。

“速度的经济性”，钱德勒在其《看得见的手》当中有很生动的描述。我们所熟知的“规模经济”，是指通过产量的增加，摊薄固定成本，从而获得单位产品成本的降低，进而获得“额外的经济性”。但是钱德勒认为，“生产率的提高和单位成本的降低，主要是来自通过能力在数