问题分析技术与管理
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Biblioteka Baidu
Act Plan
Check Do
C
D
D6：执行永久对策及效果确认
D1：主题选定
把问题具体地表现出来 可利用评价法选定主题 必要时可用二个主题以上 注意事项： 不要涉及太大的范围 不要太长的活动期间
问题分析技术与管理
问题的出现
依公司目标管理方向 主管的方针、上司的提示及指引 浪费、不均、勉强的问题 提高效率、质量方面 考虑自行可解决的问题
80.0 80.7 78.4 81.9 79.4 80.3 80.6 78.5 78.8 78.0
80.3 80.0 82.8 79.4 80.0 80.4 77.5 80.1 79.3 78.6
81.5 80.5 80.4 78.9 81.2 80.5 80.9 79.8 81.4 80.6
79.0 80.6 79.0 79.1 80.8 79.4 79.9 79.5 79.7 80.7
新规业务
现状问题
将来问题
问题型与课达型判定练习
1.创造对访客温馨的接待方式
(使顾客更惊奇、体贴的感受)
2.提高A产品市场占有率
(甲公司扩充A产品生产设备，将对本公司造成威胁)
3.提升胶管充填机的稼动率
(为满足业务需要，务必提升机器的作业时间)
4.缩短印刷电路版测试数据开发时间
(新版检验试验设备之开发)
•脱线问题 •未达问题)
探索型问题 (欲想更好的问题)
•改善问题 •强化问题)
设定型问题 (今后何去何从的问题)
•开发问题 •回避问题)
问题型 V.S. 课达型
费
浪 费
浪减少浪费 费
用
进一步降低费用
标
标
降低
准
准
费
费
用
用
目 标
问题型 课达型
适用范围
魅力品质 当然质量
突破现状
魅力品质 预测防止
问题解决型
问题分析技术与管理
褔特 8D & QC 7 tools
内容大纲
问题的定义与分类 分析与解决步骤 活用问题解决手法 案例说明、演练及发表
问题的分类
• 以时间分类
发生型问题 探索型问题 设定型问题
• 以目的分类
问题解决型 课题达成型
原因取向
目标取向
过去
现在
未来
发生型问题 (己发生的问题)
• 目的：为便于判断产品质量特性之分配 状态，及其与规格之关系所绘制 之图形
• 通常先以层别法及查检表为前置作业
直方图 (Histogram)
• 步骤1： 数据收集
单位： kg/cm2
79.2 79.9 82.3 80.5 81.2 81.2 80.2 80.4 80.6 79.9
79.8 78.4 81.1 79.9 79.9 81.2 80.4 80.0 80.6 80.0
5.缩短乙公司工厂设备维修工时
(每月维修时间花费太多，应予缩短)
判定答案
1.魅力品质 2.预测防止 3.突破现状 4.新规业务 5.问题解决型
问题型 V.S. 课达型
费
浪
减少浪费
费
用
进一步降低费用
标
标
准
准
费
费
用
用
目 标
问题型 课达型
问题分析与解决步骤
主题选定及团队形成
描述问题及现状把握 执行及验证暂时防堵措施
箭线图
日期 部门
一月
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
二月
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 28
工作A
工作B
1
2
5
工作E
工作C
3
6
工作G
8
9
工作D 4
工作F 7
D4：现状把握
三现主义： 现场将现物做现实的观察，收集资料 把现象的差异及不好的地方加以分析
主题决定--评价法
评价项目 公司方针
主题一
０
主题二
２
主题三
１
主题四
２
共同性
２ ２ ０ ２
可行性
０ ２ ２ １
定量化
１ ２ １ １
配合度 １ ２ ２ ２
得分 ４
１０ ６ ８
给分方式 优：2分 可以：1分 差：0分
主题决定理由
全体有兴趣参与的 全员具有共通性且能通力合作的 能定量化，尽可能以数据表示 强调主题对公司的重要程度 表达方式宜力求具体且事实
D2：目标设定
决定具有挑战性的目标值 决定目标完成期限 预估成效
设定目标方法
根据公司或内部方针及计划，考虑目前水平，由全 体自主的设定
活用统计方法来决定目标，如柏拉图… 目标尽可能数量化、明确化 不能收集数据时，以文字来叙述欲达成之目标
D3：活动计划拟定
依活动步骤拟订管制项目 决定活动期限（以周为单位） 依管制项目决定分工合作 依活动步骤以虚线表示预定进度；以实线表示实际进度 活动计划表常使用甘特图，也可使用箭线图 拟定活动计划取得共识及主管承认
79.6 79.0 80.1 80.8 80.4 79.9 80.1 82.1 79.9 80.2
77.8 80.0 79.7 81.0 80.9 80.1 80.8 79.5 79.4 78.8
79.9 81.6 81.3 82.0 79.1 79.9 78.8 79.7 81.6 81.5
80.1 80.8 80.8 81.1 81.6 80.9 80.1 79.8 81.7 79.7
查检表 (Check List)
• 目的:为便利收集数据而设计的表格 • 通常先以层别法事先层别，以做为设计
表格之依据 • 通常可做为柏拉图及直方图之前置作业 • 重点在设计表格
查检表 (Check List)
地区
FAB 1
机 台
项目
ABC
温度不足
压力不足
转速不足 其他
FAB 2 ABC
直方图 (Histogram)
定义及验证真因
是否为真因
列出可能解决方案 选定及验证永久对策 执行永久对策及效果确认 预防再发及标准化 恭贺团队及未来方向
D8：恭贺团队及未来方向 D7：预防再发及标准化
A
D1：主题选定及团队形成
D2：描述问题及现状把握
D3：执行及验证暂时防堵措施
D4：定义及验证真因
D5：列出、选定
P
及验证永久对策
现状把握阶段常用的手法有查检表、直方图、柏拉 图、管制图、图表(条形图、推移图、饼图) 、也可 用层别法加以分析
层别法 (Stratification)
• 目的：将母集团区分成各个层次，以利观察、 解释及判断
• 常使用的层别项目
时间别 人员别 设备别 方法别 零件别 产品别
日、月、周、早、晚、钟点 组、班、课、年资、熟练度 编号、位置、新旧、型式、治具 温度、压力、速度、作业方法、顺序 产地、供应者、储存场所、费用 品种、新旧、标准品、特殊品
Act Plan
Check Do
C
D
D6：执行永久对策及效果确认
D1：主题选定
把问题具体地表现出来 可利用评价法选定主题 必要时可用二个主题以上 注意事项： 不要涉及太大的范围 不要太长的活动期间
问题分析技术与管理
问题的出现
依公司目标管理方向 主管的方针、上司的提示及指引 浪费、不均、勉强的问题 提高效率、质量方面 考虑自行可解决的问题
80.0 80.7 78.4 81.9 79.4 80.3 80.6 78.5 78.8 78.0
80.3 80.0 82.8 79.4 80.0 80.4 77.5 80.1 79.3 78.6
81.5 80.5 80.4 78.9 81.2 80.5 80.9 79.8 81.4 80.6
79.0 80.6 79.0 79.1 80.8 79.4 79.9 79.5 79.7 80.7
新规业务
现状问题
将来问题
问题型与课达型判定练习
1.创造对访客温馨的接待方式
(使顾客更惊奇、体贴的感受)
2.提高A产品市场占有率
(甲公司扩充A产品生产设备，将对本公司造成威胁)
3.提升胶管充填机的稼动率
(为满足业务需要，务必提升机器的作业时间)
4.缩短印刷电路版测试数据开发时间
(新版检验试验设备之开发)
•脱线问题 •未达问题)
探索型问题 (欲想更好的问题)
•改善问题 •强化问题)
设定型问题 (今后何去何从的问题)
•开发问题 •回避问题)
问题型 V.S. 课达型
费
浪 费
浪减少浪费 费
用
进一步降低费用
标
标
降低
准
准
费
费
用
用
目 标
问题型 课达型
适用范围
魅力品质 当然质量
突破现状
魅力品质 预测防止
问题解决型
问题分析技术与管理
褔特 8D & QC 7 tools
内容大纲
问题的定义与分类 分析与解决步骤 活用问题解决手法 案例说明、演练及发表
问题的分类
• 以时间分类
发生型问题 探索型问题 设定型问题
• 以目的分类
问题解决型 课题达成型
原因取向
目标取向
过去
现在
未来
发生型问题 (己发生的问题)
• 目的：为便于判断产品质量特性之分配 状态，及其与规格之关系所绘制 之图形
• 通常先以层别法及查检表为前置作业
直方图 (Histogram)
• 步骤1： 数据收集
单位： kg/cm2
79.2 79.9 82.3 80.5 81.2 81.2 80.2 80.4 80.6 79.9
79.8 78.4 81.1 79.9 79.9 81.2 80.4 80.0 80.6 80.0
5.缩短乙公司工厂设备维修工时
(每月维修时间花费太多，应予缩短)
判定答案
1.魅力品质 2.预测防止 3.突破现状 4.新规业务 5.问题解决型
问题型 V.S. 课达型
费
浪
减少浪费
费
用
进一步降低费用
标
标
准
准
费
费
用
用
目 标
问题型 课达型
问题分析与解决步骤
主题选定及团队形成
描述问题及现状把握 执行及验证暂时防堵措施
箭线图
日期 部门
一月
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
二月
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 28
工作A
工作B
1
2
5
工作E
工作C
3
6
工作G
8
9
工作D 4
工作F 7
D4：现状把握
三现主义： 现场将现物做现实的观察，收集资料 把现象的差异及不好的地方加以分析
主题决定--评价法
评价项目 公司方针
主题一
０
主题二
２
主题三
１
主题四
２
共同性
２ ２ ０ ２
可行性
０ ２ ２ １
定量化
１ ２ １ １
配合度 １ ２ ２ ２
得分 ４
１０ ６ ８
给分方式 优：2分 可以：1分 差：0分
主题决定理由
全体有兴趣参与的 全员具有共通性且能通力合作的 能定量化，尽可能以数据表示 强调主题对公司的重要程度 表达方式宜力求具体且事实
D2：目标设定
决定具有挑战性的目标值 决定目标完成期限 预估成效
设定目标方法
根据公司或内部方针及计划，考虑目前水平，由全 体自主的设定
活用统计方法来决定目标，如柏拉图… 目标尽可能数量化、明确化 不能收集数据时，以文字来叙述欲达成之目标
D3：活动计划拟定
依活动步骤拟订管制项目 决定活动期限（以周为单位） 依管制项目决定分工合作 依活动步骤以虚线表示预定进度；以实线表示实际进度 活动计划表常使用甘特图，也可使用箭线图 拟定活动计划取得共识及主管承认
79.6 79.0 80.1 80.8 80.4 79.9 80.1 82.1 79.9 80.2
77.8 80.0 79.7 81.0 80.9 80.1 80.8 79.5 79.4 78.8
79.9 81.6 81.3 82.0 79.1 79.9 78.8 79.7 81.6 81.5
80.1 80.8 80.8 81.1 81.6 80.9 80.1 79.8 81.7 79.7
查检表 (Check List)
• 目的:为便利收集数据而设计的表格 • 通常先以层别法事先层别，以做为设计
表格之依据 • 通常可做为柏拉图及直方图之前置作业 • 重点在设计表格
查检表 (Check List)
地区
FAB 1
机 台
项目
ABC
温度不足
压力不足
转速不足 其他
FAB 2 ABC
直方图 (Histogram)
定义及验证真因
是否为真因
列出可能解决方案 选定及验证永久对策 执行永久对策及效果确认 预防再发及标准化 恭贺团队及未来方向
D8：恭贺团队及未来方向 D7：预防再发及标准化
A
D1：主题选定及团队形成
D2：描述问题及现状把握
D3：执行及验证暂时防堵措施
D4：定义及验证真因
D5：列出、选定
P
及验证永久对策
现状把握阶段常用的手法有查检表、直方图、柏拉 图、管制图、图表(条形图、推移图、饼图) 、也可 用层别法加以分析
层别法 (Stratification)
• 目的：将母集团区分成各个层次，以利观察、 解释及判断
• 常使用的层别项目
时间别 人员别 设备别 方法别 零件别 产品别
日、月、周、早、晚、钟点 组、班、课、年资、熟练度 编号、位置、新旧、型式、治具 温度、压力、速度、作业方法、顺序 产地、供应者、储存场所、费用 品种、新旧、标准品、特殊品