大润发的现状及发展

漳州师范学院
大润发超市的历程及其经验启示
RT-Mart supermarket course experience and
Enlightenment
姓名：
学号：
系别：
专业：
年级：
指导教师：
2012年6月12日
摘要
近些年来，连锁超市得到了很好的发展，一大批优秀的连锁零售企业在市场上占据着越来越重要的地位。

大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其营销策略成功之处在于其选择了适销对路的商品，根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，制定出合理的产品策略、价格策略以及服务策略;建立行之有效的客户管理系统，树立起“商品群优化组合”的经营理念，根据消费者的不同需求，打破商品的原来分类，组合成有创意有特色的商品群。

同时，大润发超市还可根据自身的特点，所在区域的消费者情况，尝试一些新的营销策略诸如产品策略、促销策略、服务策略、发展策略等。

使之更好更快发展。

关键词：大润发；零售企业；连锁超市；营销策略；市场营销
Abstract
In recent years, supermarket chain has obtained the very good development, a large number of chain retail enterprises in the market to occupy an increasingly important position. Big run as a successful large chain retail enterprises, its marketing strategy success lies in the choice of a marketable commodity, according to the characteristics of enterprise characteristic, customers, competitors, and work out a reasonable product strategy, price strategy and service strategy; to establish effective customer management system, establish a " commodity swarm optimization combination" business philosophy, according to the different needs of consumers, to break the original commodity classification, combined into a creative distinctive commodity group. At the same time, RT-Mart supermarket can also according to its own characteristics, in the region of consumers, try some new marketing strategies such as product strategy, marketing strategy, service strategy, development strategy. To make better and faster development.
Keywords: RT-Mart supermarket chain; retail enterprise; marketing strategy; marketing;
目录
中文摘要 (I)
英文摘要 (II)
一、绪论 (1)
二、大润发的业态简介 (1)
三、大润发的竞争战略体系 (2)
（一）价格策略分析 (2)
（二）促销策略分析 (3)
（三）服务策略分析 (4)
四、大润发的扩张战略 (4)
五、大润发的经营战略 (5)
（一）合理的商品结构 (5)
（二）实施品类管理 (6)
（三）拥有自有品牌“大拇指” (5)
六、沃尔玛的经验启示 (6)
（一）自我否定............................................................................. ... ... ......... . ......... . (6)
（二）细分市场 (7)
（三）“连坐制”降低损耗率 (7)
结束语 (8)
参考文献 (10)
致谢 (11)
一、绪论
20世纪90年代以来，尤其是入世后在对外开放的推动下，中国零售业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。

随着外资的大举进入，零售业发展表现为规模迅速提升、新旧业态并存发展、市场集中度和零售业现代化水平提高。

在过去的10年里，中国零售业走完了国外零售业150年的商业历程，西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现。

但是，与国际零售业相比，中国零售业仍然存在业态层次不齐、整体规模偏小、治理技术和治理水平差距偏大等诸多问题。

今后，要想有效参与国际化竞争，提升自身产业的综合实力，信息化、品牌化、集团化、国际化是中国零售业发展的必然趋势。

而这些也是大润发所急需考虑的方面。

二、大润发的业态简介
大润发（英文：RT-MART）。

是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。

1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。

大润发业态以“超市+百货”为主，超市自营，品种达三万余种，来自台湾及世界各地的进口商品成为其一大鲜明特色；卖场内有大型家电卖场，日用家电和计算机及周边设备均可以在此以低价购得；百货则以租赁经营为主，在大润发内形成了“品牌商店一条街”。

由于“超市+百货”的经营业态基本上可以满足消费者一站式的购物需求，因此，大润发看起来像一个小型的SHOPPINGMALL。

目前，ADIDAS、NIKE、肯德基KFC、味千拉面、康师傅私房牛肉面、大娘水饺、宝岛眼镜等都已经成为大润发内“品牌商店街”的成员。

三、大润发的竞争战略体系
(一)价格策略分析
价格在企业市场营销中处于十分重要的地位。

正确的价格策略不仅能使企业在市场中具有较强的竞争力，而且使企业获得丰厚的利润收入，影响着市场需求和企业利润的多少，涉及到生产者、经营者、消费者等各方面的利益。

因此价格策略显得极其重要。

综合产品成本，市场供求和竞争状况，大润发连锁超市实施了适合企业发展的价格策略。

1、长期低价策略
大润发连锁超市的口号是以“长期低价”满足更多的顾客。

以“市场最低价”使越来越多的商品，满足越来越多的顾客，大润发这一策略的核心便是利用多数消费者寻求低价的消费心理，达到吸引消费者的目的。

众所周知，运用低价来吸引消费者的连锁超市不止大润发一家，如美国的沃尔玛、日本的大荣等都是打着“天天低价”的口号的。

低价策略对企业来说是一把双刃剑，运用得当可以赢得更多市场赚取更多利润，运用的不好也会带来企业间的恶性竞争，很有可能会导致经营不善而亏本。

2、折扣定价策略
商品折扣定价策略也是大润发定价策略常用的方法。

其主要形式有直接折扣，即在一定时间对所有商品价格下浮一定比例，如店庆、节假日等。

在每个重大的节日我们都可以见到大润发连锁超市在店内和店外关于折扣的广告。

这种折扣策略可以使大润发抓住销售旺季的时机，树立大润发在消费者心目中的低价形象，阶段性地将超市的经营推向高潮。

另一种是累计折扣，大润发连锁超市根据顾客购买商品的金额常年推出的折扣方法，具体操作方法可以是发票金额累计折扣、优惠卡累计折扣等。

此外，还有限时折扣、季节折扣、限量性折扣、新产品上市折扣等。

这些折扣策略目的在于稳定那些经常光顾大润发超市的顾客，提高客户忠诚度，起到稳定顾客的作用。

3、特卖商品定价策略
大润发连锁超市定期会推出部分特卖商品，这些商品以极低的价格吸引顾客，从而带动超市的整体销售。

比如，大润发曾经推出过“特卖烤鸡”、“特卖大米”等，这里的烤鸡和
大米都是远远低于市场价的，对顾客有很强的吸引力。

其目的是以特卖商品的低利润甚至亏本带来其他商品的销售利润，这样带动式的销售在实际运行的过程中是很奏效的。

(二)促销策略分析
促销是指超市消费者传递商品信息和企业信息，刺激和诱导消费者的购买过程，促销的根本目的是聚集人气，吸引客流，提高销售额。

尤其是在消费者拥有更多选择、零售业竞争日激烈的今天，超市只有通过展开多种促销活动，才能扩大销售，提高效益。

促销的目的；是扩大营业额并增加毛利额，增加特定商品的销售增进企业形象，提高公司知名度以增加客源，从而达到利润增加的目的。

1、超市的折扣促销
大润发折扣促销的主要目的是开拓新顾客，对顾客实行一定程度的价格优惠服务，借此来吸引顾客，刺激购买，从而达到宣传企业形象增加销售的目的。

2、超市的会员制促销
超市的会员制促销主要目的是保住老顾客，大润发采用会员制促销办法，当消费者向超市缴纳一定数额的年费后，便成为该商店的会员，在本店消费时能够享受一定的价格优惠和折扣，
3、超市的广告促销
广告是超级市场促销的重要手段，通过广告媒介可以树立超市独特形象，可以采取以下几种策略;（1）借助电视、电台、报纸等大众传播媒体，推广公司的总体形象，使消费者产生认同，激发购物兴趣。

（2）将公司配货车装饰成商用宣传车，使之发挥流动广告作用，(3)开发自设产品系列，例如像“大润发专供”，这对于树立独特形象有着重要作用。

（4）组织社区活动扩大超市在社区的影响。

4超市的节日促销
大润发的消费者都知道在大润发超市里节假日时对进店的消费者免费赠送某一种或
几种商品让消费者现场品尝、使用。

这种促销方式通常在食品类商品推出新产品或老产品
改变包装、品味时使用，目的是迅速向顾客介绍和推广产品，争取消费者的认同看到受过专门训大润发超市还经常通过设置特价区，限时抢购区将一些滞销的商品销售出去，调整库存结构，加速资金流转。

通过特价这一“诱饵”来吸引顾客、扩大销售。

(三)服务策略分析
在企业面临众多强劲的竞争对手时，商品质量本身的差距越来越小，服务成为企业确立市场地位和赢得竞争优势的有力武器。

大润发积极应对市场需求，在服务策略方面也做得很到位。

大润发连锁超市根据休闲和便利的消费需求，提供了干净舒适并具有现代感的购物环境：宽敞明亮的卖场，简单的购物路线，清楚的卖场标示，便捷的大润发购物班车，便利的停车空间。

此外，大润发的营业员以热情周到的接待方式服务顾客，用心倾听顾客的声音，快速并正确地回应与行动，让顾客感到在大润发购物是十分愉快的经历。

大润发的服务策略是保持顾客满意度、忠诚度的有效措施。

良好的服务策略让老顾客一直会选择在大润发购物，而且会带来新客户。

四、大润发的扩张攻略
1996年8月，润泰集团成立「大润发流通事业股份有限公司」。

1997年，大润发第一家门市「平镇店」于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平。

1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公司」等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。

1997年12月，中阳集团旗下两大量贩店品牌大买家、金银岛购物中心，与大润发策略联盟，成立联合采购中心。

1998年9月，大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店，这年展店规模首次超越万客隆，同年7月份在上海开幕中国大陆第一家分店。

1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，硬生生将万客隆挤下前三名宝座。

2000年，大润发台湾与内地已有15家店,会员人数高达150万人，经常性消费人口达500万人。

2001年，润泰集团与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。

润泰集团将释出67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。

2001年2月底，欧尚集团和润泰集团在香港注册成立「sun-holding」公司（简称「香港太阳控股公司」），它将50%的股份分别投入到新组建的欧尚中国公司和上海大润发有限公司，分别持有两家公司35%的股份。

2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。

2009年5月16日安徽阜阳汇鑫大润发购物中心正式奠基。

2010年8月，大润发和欧尚基本达成协议，拟将大陆所有欧尚和大润发门店注入同一家香港控股公司，然后由该控股公司独立在香港上市，最快2011年第一季度或第二季度上市，计划首次公开募集8亿美元的资金。

五、大润发的经营管理
（一）合理的商品结构
大润发连锁超市通过大量的随机问卷调查，重点顾客访谈等，积极去了解消顾客的需求，结合产品自身的种类，组合，可替代程度，技术含量制定了合理的商品结构。

大润发连锁超市各分店根据当地的市场需求把商品分为不同的类别，并且确定各类别在商品总构成中的比重。

在一定意义上讲，商品结构在超级市场经营中处于决定性位置，经营目标能否圆满完成，经济效益能否顺利实现，关键不仅仅在于经营范围而且更在于商品结构是否合理。

大润发根据市场需求来制定适宜的商品结构，不同分店商品结构不完全相同，这样企业通过实际经营情况不断的来调整适宜的商品结构，可以实现更好的经济效益，提高经营效率。

（二）实施品类管理
大润发连锁超市对所有的商品都实施了品类管理，不同的商品归为不同的类别，作为大润发超市经营管理的基本活动单位。

大润发连锁超市有数以万计的商品数目，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，其中每个大类中都有丰富的品种提供消费者选择，以便消费者一次购足。

在超市陈列布置上，大润发大量运用的显示标牌，指示标志等，能够让消费者轻易找到想要的商品。

大润发超市还把相关的和相互替代的商品放在一起，分在同一个类别下，不仅让消费者能够轻松地比较选择，同时也便于超市对商品的管理。

（三）拥有自有品牌“大拇指”
目前大润发自营商品是以诉求市场最低价的“大拇指”商品，品项有2000多种，一般比知名品牌要便宜40%左右，即使和卖场同等级其他品牌最低价产品相较，也要便宜一成。

而对于一部分新推出的大润发商品则不打最低价，而是保证与知名品牌相同的商品质量，但比知名品牌便宜15%以上。

拥有自有品牌的策略有利于增强大润发连锁超市的综合竞争力，提高超市利润和知名度。

大润发连锁超市掌控了自有品牌商品从生产到销售的全部环节，省略了中间环节，简化了流通过程，从而降低成本。

六、大润发的发展经验
（一）自我否定
1998年，大润发在上海闸北开出第一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。

作为后来者，大润发并没有很快居上，而是走了一段弯路。

最初，大润发是在模仿万客隆，用仓储模式来经营。

位于上海闸北地区的第一家分店，卖场内挑高超过10公尺，货架上端距天花板还有好几公尺。

货架上头规划为库存区。

但是在开到第三家店时，当时的中国区副董事长的黄明端走访欧洲各国量贩店后发现万客隆
门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。

黄明端一声令下，把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。

而事实也证明，万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。

（二）细分市场
在进入大陆市场后，黄明端发现，大陆和台湾存在明显差异。

在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。

但大陆更倾向于卖场现切现剁。

不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。

仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片。

为此，大润发把大陆市场分成七个区，每个区域的策略都自成体系，但这仍然不够，大陆化还需要更多的功夫。

早期大润发曾想当然认为，棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，因为东北有暖气，厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。

反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖，销量能达到夏天的3倍。

为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”：总部保持集权，但分店可适当应变。

如商品价格由总部集权，但如若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。

（三）“连坐制”降低损耗率
大卖场首先拼价格，时时锱铢必较，而较的核心不全在采购，还有管理和制度。

为了从内部把利润扣出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。

每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。

仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰―3‰，远低于同业10‰的水平。

而这每年就可节省上亿元。

七、结束语
经过几周的的努力，大润发现状及其经验论文终于完成。

在整个研究过程中，出现过很多的难题，但都在老师和同学的帮助下顺利解决了，在不断的学习过程中我体会到：写论文是一个不断学习的过程，从最初刚写论文时对大润发的营销经营手段模糊认识到最后能够对该问题有深刻的认识，我体会到实践对于学习的重要性，以前只是明白理论，没有经过实践考察，对知识的理解不够明确，通过这次的做，真正做到理论时间相结合。

总之，通过论文研究，我深刻体会到要做好一个完整的事情，需要有系统的思维方式和方法，对待要解决的问题，要耐心、要善于运用已有的资源来充实自己。

同时我也深刻的认识到，在对待一个新事物时，一定要从整体考虑，完成一步之后再作下一步，这样才能更加有效。

参考文献：
[1] 赵凡禹：《超市营销新思维》，企业管理出版社，2003年版
[2] 杨岳全：《市场营销策划》，中国人民大学出版社，2006年版
[3] 伊志宏：《消费经济学》，中国人民大学出版社，2000年版
致谢
感谢论文结束之后还有致谢一栏，可以承载论文背后无从抒发的情感。

感谢我的大学，给了我学习和成才的机会，“博学明理，励志笃行”的校训让我学会了求知和坚定；
本文是在何桃富老师精心指导和大力支持下完成的。

何老师以其严谨求实的治学态度、高度的敬业精神、兢兢业业、孜孜以求的工作作风和大胆创新的进取精神对我产生重要影响。

他渊博的知识、开阔的视野和敏锐的思维给了我深深的启迪。

同时，在此次论文设计过程中我也学到了许多了关于零售学方面的知识。

另外，我还要特别感谢同学和家长对我实验以及论文写作的指导，他们为我完成这篇论文提供了巨大的帮助。

在我想要放弃的时候鼓励我，支持我，才有最后论文的完成。

最后，再次对关心、帮助我的老师和同学表示衷心地感谢。