全聚德品牌战略分析
全聚德的品牌管理战略
全聚德的品牌管理战略
王卓亚
【期刊名称】《管理工程师》
【年(卷),期】2006(000)006
【摘要】中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年（清同治三年），含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。
140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”获得了长足的发展。
1993年5月，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。
1997年，中国北京全聚德烤鸭集团公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。
【总页数】2页(P22-23)
【作者】王卓亚
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F724.782
【相关文献】
1.中国全聚德(集团)股份有限公司管理战略分析 [J], 杜晓英;王哲
2.品牌领导战略与传统品牌管理战略的比较 [J], 杨继福
3.全聚德,用品牌打造中国餐饮航母--访中国全聚德(集团)股份公司总经理邢颖 [J], 王媚
4.续写三个世纪的品牌传奇——全聚德品牌发展之道 [J], 蒋荣斌
5.从\"全聚德\"利润下滑看我国传统餐饮品牌的营销困境与突围之路 [J], 李小青
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全聚德集团战略分析
创 业 拼 搏 获 得 了 长 足 发 展 。 全 聚 德 菜 品 经 过 不 断 创 新 发 提 供 。北 京 全 聚 德 三 元 金 星 是 自 己 旗 下 的 公 司 ， 所 以 在 供
展， 形 成 了 以 独 具 特 色 的全 聚 德 烤 鸭 为 龙 头 ， 集“ 全 鸭席” 和 应 商 方 面 不 需 要 考 虑 议 价 能 力 ， 这 也是 全 聚 德 的 一 种 优 势 。 ４ ０ ０多 道 特 色 菜 品 于 一 体 的 全 聚 德 菜 系 ， 备 受 各 国元 首 、 政 １ ． ２ ． ２ 潜 在 进 入 者 的 威 胁 府 官员 、 社会 各界人 士 及 国 内外游 客 喜 爱 ， 被 誉 为“ 中 华 第
业税收优 惠政策 ； ２ ０ １ ２年 受 中 央 出 台八 项 规 定 等 因 素 影 响 ， 高端餐 饮营业额下 降 ， 餐 饮 业 内部 经 营 成 本 上 升 ， 利 润 大 幅 下挫 ， 供求结 构性失衡 。
１ ． ２ ． ４ 买 方 的 议 价 能 力
由于 全 聚 德 的 产 品 是 餐 饮 业 高 端 名 牌 产 品 ， 所 以 消 费 者会 更关注 产品的质量 和服务 ， 而对 价格 的关 注较 少 ， 议 价
择 的战略 。通过 用 Ｐ Ｅ Ｓ Ｔ、 五 力模型 、 Ｓ Ｗ ＯＴ 等 战 略 分 析 工 具 对 全 聚 德 的 外 部 环 境 和 内 部 环 境 进 行 详 细 分 析 ， 在 分 析 全 聚 德 选 择 的 战 略 的 基 础 上得 到 启 示 ： 全 聚德 可 以在 中国 及 国外 各 地 扩 大 经 营 规 模 ， 提 高 经济效 益和规模 竞 争 力； 在 经 营 好 核 心业务 的基础上 ， 充 分 利 用 自 己的 良好 声 誉 和 产 品特 色纵 向或 横 向 延 伸 。 关键 词 ： 全 聚德 ； 战略管理 ； 环 境 分 析 中图分类号 ： Ｆ ２ ７ 文献标识码 ： Ａ 全 聚德 ， 中华 著 名 老 字 号 ， 创建于 １ ８ ６ ４年 ， 历 经 几 代 的
全聚德
全聚德的优势：悠久的品牌：137年的历史所造就的饮食文化驰名中外的品牌：服务业唯一的“全国驰名商标”遍布各地的连锁网点：分布在全国２０余个省、市、自治区，并已进入国际市场。
全聚德的劣势经营思想保守、产品单一：主业围绕餐厅行业，且产品基本上是围绕鸭子来做的，同时又缺乏宣传，给人一种全聚德等于烤鸭店，不吃烤鸭不去全聚德的感觉。
定位模糊：产品单一，但又价格偏高，富的不会常去，穷的又去不起。
全聚德的机会吃饱→吃好→吃出品位固定资产2.7亿（94）→7.1亿（98）经济效益连年以30％以上的幅度增长如果该战略不很成功，是什么原因?产品单一：还是烤鸭缺乏投入：只有一家店，缺乏规模经济全聚德内部环境研究品牌优势在全行业普遍缺乏信誉的情况下，全聚德百年的声誉是全聚德向食品加工领域扩展的根基。
遍布各地的连锁网点分布在全国２０余个省、市、自治区，并已进入国际市场。
小包装食品市场前景广阔绿色健康食品、微波食品拥有自己的生产、养殖基地可以确保原料的质量。
产品单一、且研发投入不足缺少一个能够在食品加工市场站住脚的产品，如果全聚德集团仍只想以烤鸭打入食品加工市场的话，其结果必将是惨败。
什么是企业文化企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。
企业文化是企业内部成员的共同价值观体系。
它表现为企业的风格，它以企业宗旨、企业理念的形式得到精炼和概括。
因此，企业文化在企业的发展观上，表达了企业成员对什么推动了企业前进的共识，在企业成员的行为方式上，确立了应该做什么，不应做什么的约束，使各成员的价值取向、行为模式趋于一致。
全聚德的企业文化全而无缺“全聚德”正以现代的开拓意识，科学的管理体系，灵活多样的经营方式，迎接时代赋予的新挑战。
如今，集团已拥有近20家全资或控股企业，50余家特许经营企业。
经营方式的多样化，为“全聚德”的饮食文化增添着新的内涵。
聚而不散“全聚德”百余年来，以“聚德”之心广聚天下有识之士；以“聚全”之志深纳华夏美食。
实施品牌经营战略 全聚德再创新辉煌
品牌 是 产 权 。” 权 清 晰 ”是 建 立 现 代 产 企 业 制 度 的第 一 条 要 求 。 着 ” 聚 德 ” 随 全 品 牌 的 不 断升 值 ， 一 品 牌 管 理 至 关 重 要 。 统 为 此 ， 团公 司 组 建 后 ， 即在 国家 工 商 行 政 集 立 管 理 局 商 标局 正 式 注 册 了 ” 聚 德 ”商 标 ９ 全 个 ，注 册范 围 涵盖 ２ 类 ９ 项 ：同 时 ， 美 ５ ７ 在 国 、 日本 、法 国 、德 国 、英 国 、俄 罗斯 、加 拿 大 、澳 大 利 亚 、意 大 利 和 香 港 等 ２ 个 国 家 和 地 区 正 式 注 册 了 ” 聚 德 ”商标 ， 而 ９ 全 从 使 ” 聚 德 商 标 在 国 内 外 得 到 了 统 一 管理 及有 效 保 护 。在全 国 全
３ Ｗｏｒ Ｃｕ ｓｎ ４ ｌ ｄ ｉｉ ｅ
全 聚 德 集 团 的连 锁 ， 以全 聚 德 的 无 形 资产 科 玟 以 苊 １ 三ｃ 餮 以 业 ．１、 促 向 ＿ 以 业 Ｉ 兕 专 ， 田ｌ 赏 ： １ 什 仅 百 里
连锁 经营
提升 品牌
２０ ０ ０年 ．集 团与 北 京 邮 政 速 递 局 合 作 ，推 出 了 ” １８ 速 递 １１５
全聚德烤鸭”业务 ， 不仅使京城百姓充分享受到 了著名 品牌的 品
质与服务的独有魅力 ， 而且对扩大服务范围 ，提升服务 内涵积累 牌 连 锁 经 营 。凡使 用 ” 聚 德 ” 品牌 ，实行 连锁 经 营 的企 业 均 了 宝贵 的经 验 。 全
和 知 识 含 量 ．是 提 升 品 牌 的 重 要 途 径 。集 团 的 主 要 做 法 ：一 是 组 建 食 品厂 ．用 大 工 业 生 产 的 手 段 ．实 行 工 业 化 生 产 鸭 坯 ；二 是 制 定 晾 坯 间环 境 技 术 标 准 ． 鸭 坯 晾 制 在 任 何 气 候 条 件 下 都 能 始 终 使
全聚德
品牌由来 品牌文化 经营模式 总 结
品牌由来
全聚德创始人是杨全仁。他初到北京时在前门外肉市街做生鸡 鸭买卖，后来收购了一间叫“德聚全”的干果铺，请来一位风水先生 商议字号，风水先生说这是一块风水宝地，但之前的店铺在这里甚为 倒运，晦气难除，就将原来的“德聚全”的旧字号倒过来，即称“全
聚德”。接着他又请来一位对书法颇有造诣的秀才--钱子龙，书写了
全 聚 德
“全而不 缺” “聚而不
全聚德是中国首例服务类“中国驰名商标”，中华著名老字号。在中 国餐饮业500强中，排名为中式正餐之首。 创建于1864年，跨越了三个世 纪，经历了晚清衰亡、民国建立、北洋军阀统治、全民族抗战、新民主主 义革命几个重大历史时期，新中国成立后，进行了公私合营，新设了分号， 扩建了老店，为百年老字号的发展奠定了坚实的基础。其菜品经过不断创 新发展，形成了以独具特色的以全聚德烤鸭为龙头，集“全鸭席”和400多 道特色菜品于一体的全聚德菜系，备受各国元首、政府官员、社会各界人 士及国内外游客喜爱，被誉为“中华第一吃”。周总理曾多次把全聚德 “全鸭席”选为国宴。起始店在北京前门，在和平门、王府井以及亚运村 等地开有连锁店，在上海浦东和淮海路也有分店。有到北京“不到万里长 城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”的说法。年营业额有7亿多人民币，每 年销售烤鸭300余万只。
积极开拓海内外市场，加快连锁经营的拓展步伐。
Thanks
资料搜集：赵一洁 PPT制作 ：范 静 演 讲 ：王 丹 张一帆 周秋月 刘琳琳
火燎亚 全聚德烤鸭特点 新
1.具有优质的原料北京填鸭
2.加工设备先进 有专门的生产线，烹饪
队伍雄厚。
3.成品风味独特，光亮油润，层酥脆，外
焦里嫩，香而不腻。
企业文化 全聚德企业文化
企业文化全聚德企业文化全聚德企业文化一、企业概况全聚德是中国著名的烤鸭品牌，成立于1864年，至今已有150多年的历史。
公司总部位于北京，是中国餐饮行业的领军企业之一。
全聚德以其独特的烤鸭技艺和优质的食材，赢得了广大消费者的喜爱和口碑。
二、核心价值观1. 顾客至上：全聚德始终将顾客需求放在首位，致力于为顾客提供优质的产品和服务。
公司注重品质管理，确保每一道烤鸭都能够满足顾客的口味和期待。
2. 诚信经营：全聚德秉持诚实守信的原则，与供应商、合作伙伴和顾客建立长期稳定的合作关系。
公司承诺不使用任何添加剂和非法手段，保证产品的安全和健康。
3. 团队合作：全聚德强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的互相支持和协作。
公司提供培训和发展机会，激励员工积极进取，共同实现个人和企业的发展目标。
4. 创新进取：全聚德鼓励员工提出新思路和创意，推动企业不断创新和进步。
公司注重技术研发和产品改进，不断满足市场的需求和变化。
三、企业愿景全聚德的愿景是成为全球领先的烤鸭品牌，为消费者提供高品质的餐饮体验。
公司致力于传承和发扬中国传统烤鸭文化，让更多的人了解和喜爱中国美食。
四、企业使命全聚德的使命是通过创新和持续发展，提供健康、美味的烤鸭产品，满足人们对美食的追求。
公司致力于保持烤鸭独特的风味和口感，为顾客带来愉悦的用餐体验。
五、核心竞争力1. 传统工艺：全聚德凭借独特的烤鸭烹饪技艺，使得烤鸭肉质鲜嫩、口感独特。
公司严格控制每一道工序，确保烤鸭的品质和口感始终如一。
2. 优质食材：全聚德选择优质的食材作为烤鸭的原料，注重食材的新鲜度和健康安全。
公司与供应商建立长期合作关系，确保食材的稳定供应和质量。
3. 品牌影响力：全聚德作为中国著名的烤鸭品牌，拥有广泛的知名度和良好的口碑。
公司通过品牌推广和市场营销活动，不断扩大品牌的影响力和市场份额。
4. 服务体验：全聚德注重顾客的用餐体验，提供高品质的服务。
公司培训员工的服务技能和态度，确保每一位顾客都能感受到全聚德的热情和关怀。
战略分析九种增长型战略举例分析
战略分析九种增长型战
略举例分析
YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
一、密集增长战略
市场渗透战略：联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包，让
青少年喜欢上饮茶成为其产品的购买者。
市场开发战略：海尔集团进行全球化战略，开拓市场将产品卖向世界。
产品开发战略：苹果公司针对青少年开发个人电脑，MP3，手机等多种
产品。
二、一体化增长战略
纵向一体化①前向一体化：中粮集团主营粮油食品生产加工业务，在此基础上有“长城”葡萄酒等酒产品，“福临门”食用油，水果饮
品等。
向产业链前延伸。
②后向一体化：“全聚德”烤鸭为保证优质肉鸭与供应商签
约，定向供应。
横向一体化：阿里巴巴并购雅虎中国，利用雅虎的搜索引擎开发电子商
务。
三、多元化增长战略。
相关多元化①同心多元化：汇丰集团以金融为中心进行并购，全球范围进行银行信贷方面扩张。
②水平多元化：香奈儿品牌以女性为市场开发背包，服
饰，香水等形成一系列产品。
非相关多元化（集体多元化）：招商局集团，从最初的交通运输及相关基础设施经营，到参与金融投资（招商银行），房地产开发（蛇口工
业区）甚至油漆行业（海虹油漆），是集体多元化。
全聚德营销分析
全聚德营销分析世界上最出名的鸭子有两只：一只是美国迪斯尼的唐老鸭，另一只是中国的全聚德烤鸭。
唐老鸭象征了美国式的诙谐幽默，全聚德烤鸭则代表了典型的中华美食。
近年来，全聚德在体制、机制、营销、管理、科技、企业文化、精神文明建设等方面进行了一系列创新举措，这个享誉全球的百年老店走上了规模化、现代化和连锁化的经营道路。
门店数量从集团组建初期的3家发展到如今的近百家，品牌价值由1994年时的2.69亿元猛增到2006年的106.34亿元，并于2007年作为中国餐饮行业的首家上市公司，成功登陆A股市场。
有着“中国第一餐饮”美誉的全聚德正在向着“世界一流美食，国际知名品牌”的愿景迈进。
全聚德的成功离不开它的营销策略。
全聚德的营销策略从很早以前便开始了，1890年，李子明成了全聚德的新掌柜后，先前的债主纷纷上门讨债，于是李子明开始发行鸭票子抵充债务。
全聚德的鸭票子，是用染成红色的宣纸印制的。
鸭票呈长方形，上边切去两角，抬头印有“全聚德老炉铺鸭票”八字，票据内容为：取大烧鸭子两只，已付银若干，落款处签有全聚德的鲜红大印。
不久，北京城里人们逢年过节登门拜访时，便会互相赠送全聚德的鸭票子，这种鸭票子不仅代替了油乎乎的鸭子，又当做礼物一样送给亲朋好友，非常实惠。
自然，这种既方便又体面的鸭票子很快在北京城里流行起来。
由于经营有方，三年之后，李子明不仅还清了老掌柜欠下的全部债务，还通过鸭票使全聚德成为了家喻户晓的“名店”，为其拓宽了市场。
除了在经营上动脑筋外，李子明在管理上也别有一套。
而为了争取到更多的客源，他亲自到别的饭馆里去物色出色的堂头。
好的堂头，必须要求他记忆力特别好，来过一次就知道是什么身份，下次来就能马上反应过来，客人就会非常高兴，从此便成常客。
不仅如此，为了让每一位顾客相信全聚德的货真价实，李子明还在顾客选鸭时专设一个卖手。
卖手把活的鸭子拿给客人看并让客人亲自在鸭身上题字，说明鸭子所属。
这样赢得了很多客人的赞赏。
全聚德案例分析
目录1. 概要 (2)2. 引言 (2)3. 当前经济状况 (3)4. 财务分析 (3)4.1 分析前提与准备 (3)4.2 杜邦分析 (4)4.2.1 对净资产收益率的分析 (4)4.2.2 对总资产收益率的分析 (5)4.2.3 对销售净利润的分析 (5)4.3 资产管理水平分析 (6)4.3 盈利能力分析 (7)4.4 总体评价 (8)5. 策略分析 (9)5.1 PEST分析模型 (9)5.1.1 政治环境 (9)5.1.2 经济环境 (10)5.1.3 社会环境 (10)5.1.4 技术环境 (10)5.2 SWOT模型分析 (11)5.2.1 优势 (11)5.2.2劣势 (11)5.2.3机会 (12)5.2.4威胁 (13)5.3 SWOT矩阵分析 (13)6. 策略计划 (14)6.1专业厨师分级化 (14)6.2品牌价值应用化 (15)6.3营销方式多元化 (15)7. 实施计划 (15)7.1 专业厨师分级化 (15)7.2 品牌价值应用化 (16)7.3营销方式多元化 (17)8. 财务预测 (18)9. 公司治理惯例回顾 (19)10. 附录和参考资料 (20)1. 概要通过对全聚德2011-2013年财务状况和经营状况的分析，我们小组编写了这份商业计划书，旨在提高全聚德公司未来三年的经营业绩，提升全聚德公司在餐饮行业的领导力。
我们的计划书以全聚德公司的经济状况为研究起点，根据其近三年的年度报告，对其重要财务比率进行了分析，并运用PEST和SWOT分析模型，对企业内部优劣及外部宏观经济环境进行了研究。
通过分析，我们为全聚德集团制定了专业厨师分级化、品牌价值应用化、营销方式多元化的经营策略寻求建立持久的竞争优势，以提高全聚德的毛利率。
针对以上三点策略，我们在计划书中给出了清晰的说明和详细的实施计划，并对全聚德公司未来三年的经济状况进行了预测。
公司的利润将呈稳定增长趋势。
在对公司治理惯例回顾之后，我们梳理了问题的脉络，找到了公司解决问题的办法。
全聚德品牌战略分析
品牌化竞争战略借用信息化手段及营销手段、产品管理手段，强化老字号品牌实力，打造新时期全聚德的新面貌、营造传统餐饮新魅力。
在主打宴请及聚会市场的同时，开拓分级市场。
（1）信息化餐饮全聚德于2003年与浪潮电脑正式合作推动企业信息化建设，双方就整个信息化系统的构建，量身定制、弹性部署，开发了包括预定、接待、点菜卡上传、菜单、账单查询、餐饮收银等在内的全套餐饮管理系统，在成本预算、物流控制、客流管理等方面极大地提高了饭店的管理。
在餐饮信息化的浪潮中，全聚德已然走在了前列。
然而10年过去，在其他餐饮连锁企业相继发展了自己的信息管理体系，全聚德急需在信息化道路上寻找新的突破点：发展移动化餐饮快速的生活节奏使传统中式餐饮企业渐渐无法满足顾客追求快速便捷的需求。
现在外卖品牌说起来，能迅速想到的无非是肯德基、麦当劳，必胜客，而吃的放心，可多选择的中餐中高端外卖品牌还没有出现。
全聚德可利用这一市场空白，开展移动点餐服务。
参考肯德基真功夫等的外卖模式，打造高端中餐饮外卖系统。
利用移动平台，官方主页，订餐app等信息化手段，建立自助化订餐渠道，让消费者只需利用移动终端既可完成全部的订餐流程。
与此同时，全聚德应建立起专业的外送服务团队，制定起一整套的外卖服务流程，将顾客的等待时间降到最低。
等候时间的长短决定外送服务的成本，利用好这一点，将美味的全聚德大餐与快速的送餐服务化等号，在顾客心中形成这样一种印象。
那么将对顾客产生巨大吸引力。
顾客自助服务系统目前绝大部分餐饮连锁企业采用的软件多为事务性软件，采用PDA、触摸屏、无线等，只是对手工操作的简单模仿，还是围绕单个店面运营来进行的，仅仅停留在单一的门店管理。
这样并不能实际上为顾客带来时间上的节约。
将信息化管理延续到客户群体成为未来餐饮的必然趋势。
建立自助化点餐系统是全聚德这样大型的有实力的餐饮企业应该发展的方向。
自助化点餐系统包括了排位、人数设定、点餐、特别服务的功能。
使顾客在实体店等候用餐的时候既可完成整个餐前操作流程。
中华老字号“全聚德”品牌重塑策略研究
认为政府必须给予扶持， 并提出了 公司合营的建议。 第二 ， 品牌重塑可以为原有品牌 注入活力和新鲜的血 消息后， 液， 聚焦消费者的关注， 提升消费者的品牌认 同度。 为了让 于是在 １ ９ ５ ２ 年， 全聚德成为最早一批接受公私合营改造的
消费者对老字号品牌产生新的认知 ， 必须对老字号企业注 企 业 。
全 聚 德 集 团 公 司先 后在 国 内９ ６ ２ ９ 个 国家 和 地 区 在１ ９ ９ ３ 年北京市政府决定建立全聚德集 团， 真正地从体制 上 述 原 因 ，
上解决全聚德的品牌所有权问题， 改变彼 此争夺、 思想分化 全面注册了“ 全聚德” 商标 ， 并在１ ９ ９ １ 年获得了“ 国家驰名商 的窘态， 成立集团后的全聚德直接归市政府管理 。 标” 的荣誉称号。 全聚德是全国餐饮行业首例与集团公司的
门店各执一词 ， 甚至连消费者与新 闻界也在 那段时间里很 品牌就是独 立的产权 ， 认清“ 全聚德” 品牌的发展趋势，
难辨别究竟哪个店 的烤鸭才是正统 ， 哪个店才是全聚德品 我们可以明确一点， 那就是全聚德的品牌是不断升值的， 将 牌的所有者。 由于关于全聚德 品牌的所有权之争持续不断， 全聚德品牌统一起来， 统一运作， 管理 是至关 重要的。 基于
２ ０ 世纪４ ０ 年代， 战乱使 第一 ， 品牌重塑可以为老字号的发展创造更大 的市场 城餐饮界以烤鸭为代表菜品的名店。
空间。 品牌重 塑有 利 于 老字号 企 业有 效 地 进 行市场 细 分， 明 经济形势不断恶化 ， 全聚德在１ ９ ４ ９ 年前后 已经难以维系。 北
确所要服务的目标市场， 实施更加具有针对性 的营销策略； 京解放后， 全聚德更是出现经营危难， 不得不向市政府提出 另一方面， 可以挖掘新的市场需求 ， 扩大市场空间。 了停业请求， 当时非常重视民族 品牌发展的彭真市长听到
全聚德战略分析
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传统工艺没了，原汁原味丢了，这还是 北京烤鸭吗？全聚德烤鸭将变成批量生产 的“肯德鸭”？ 民调显示， 76.8％公众反对改用电子烤 炉制作烤鸭，62.8％的人担心这样做会使北 京烤鸭“快餐化 两点争议 ①电炉烤没有果木香味 ②流水线生产文化内涵打折
公 司 战 略 模 式 发 展 路 径
公司在行业中的地位
公司在行业中的地位
公司在行业中的地位
市盈率（静态市盈率） =普通股每股市场价格÷普通股 每年每股盈利 市盈率越低，代表投资者能够 以较低价格购入股票以取得回 报
公司发展的历史路径
• • • • • 全聚德是中国首例服务类“中国驰名商标”，中华著名老字号。 全聚德始建于 1864年（清同治三年），至今已有140年的历史，创始人是河北冀县人杨全仁，以 做北京烤鸭闻名，其首创的挂炉烤鸭，色香味都不次于原来的焖炉烤鸭。 全聚德跨越了三个世纪，经历了晚清衰亡、民国建立、北洋军阀统治、全民族 抗战、新民主主义革命几个重大历史时期。 新中国成立后，全聚德进行了公私合营，新设了分号，扩建了老店，为百年老 字号的发展奠定了坚实的基础。 1952年公私合营，末代老板杨福来。 在中国餐饮业500强中，全聚德排名为中 式正餐之首。 1993年5月20日，中国北京全聚德集团的组建，翻开了全聚德历史的崭新一页 。 1994年6月，由全聚德集团等6家企业发起设立了北京全聚德烤鸭股份有限公 司。 2004年4月，首都旅游集团、全聚德集团、新燕莎集团实施战略重组。首都旅 游集 团成为北京全聚德烤鸭股份有限公司的第一大股东。 2005年1月，北京全聚德烤鸭股份有限公司更名为中国全聚德（集团）股份有 限公司。随即，中国全聚德（集团）股份有限公司进一步收购了聚德华天控股有限 公司30.91% 股权，与北京华天饮食集团并列成为聚德华天控股有限公司的第一大 股东。
《全聚德战略分析》课件
2 竞争格局和市场份额
全聚德在北京市场占据主 导地位，但面临来自其他 传统烤鸭店和新兴品牌的 竞争。
3 行业发展趋势和机遇
随着人们对健康饮食的追 求，绿色、有机烤鸭将成 为行业未来的发展方向。
ห้องสมุดไป่ตู้
SWOT分析
1 公司的优势和机会
全聚德在烤鸭制作上拥有丰富经验，扩大线 上销售渠道有望带来更多机会。
2 公司的劣势和挑战
2 营销策略的创新与转
型
全聚德可通过创新产品推 广和与合作伙伴的合作来 实现营销策略的创新与转 型。
3 营销效果的评估和提
升
全聚德应定期评估营销效 果，并根据评估结果进行 提升和调整。
未来展望
1 全聚德的未来发展规
划
全聚德计划进一步扩大线 上销售渠道，拓展国际市 场。
2 全聚德的发展战略
全聚德将继续保持传统制 作工艺，同时加大创新和 品牌建设。
品牌战略
全聚德的品牌战略
全聚德致力于打造传统与现 代相结合的品牌形象。
品牌的核心价值和定位
全聚德的核心价值在于传承 烤鸭制作工艺，定位为高品 质的烤鸭品牌。
品牌价值的评估和提升
全聚德可通过扩大品牌推广 和提升产品质量来提升品牌 价值。
营销战略
1 全聚德的营销模式
全聚德采用线下门店销售 和线上平台销售相结合的 营销模式。
全聚德战略分析
全聚德是一家历史悠久的烤鸭品牌，拥有强大的核心竞争力，本次PPT课件将 对其进行详细分析。
公司概况
历史和发展
全聚德建立于1864年，是北京最古老的烤鸭店 之一。如今已成为全国知名品牌。
核心竞争力
全聚德的核心竞争力在于传统烤鸭的制作工艺 和独特的风味。
全聚德 战略分析
一、 环境分析 1. 政策、法律环境 2. 宏观经济情况 3. 文化饮食习惯等
正餐精品战略 2003年在“聚德 华天控股有限公司”挂牌仪式上 。姜俊贤在接受记者采访时说聚 德华天是全聚德搞连锁经营的关 键措施。全聚德的发展战略，就 是依靠连锁经营，成为“餐饮跨 国企业”，成为“中式正餐中的 麦当劳”。
2、认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战略
“全聚德”实验性实施快餐战略是 综合了当时两方专家的意见，实际是 一种在两难的决策环境的妥协，这 种不积极的态度就会导致在实际运做 中的基调是保守和谨慎的，势必造成 对快餐的投入力度过小，也就不会形 成完整的营销策略，就不会形成一种 声势联动的效应。这除了“全聚德” 的决策层缺乏信心外，更重要的是他 们对市场需求、消费者特点、竞争者 状况等环境因素缺乏深入的了解和细 致的研究。
原因是什莫？口味？企业文化不足?特许经营特点？
全聚德“南下水土不服”只是企业的表面现象。而 其企业症结的所在是内忧外患
◆ 内部原因 是企业在发展特许经营的过程中 ，对于加盟方的调查不够，毕竟在 那些城市全聚德没有开设过分店， 也不了解城市的人文环境、消费水 平等情况，短期的市场调研不能解 决门店以后的经营管理问题。尤其 是在门店的经营出现问题以后，总 部没有直接管理门店的权利，而只 能是在一旁干着急，当门店的经营 不符合总部要求时，只有迫不得已 取消合作，进而导致关门大吉了。 这样的闭店不仅对于企业的扩张不 利，也对总店的品牌形象产生不利 影响。 ◆外部的原因 是全聚德在特许经营过程中， 总部与分店的加盟方沟通不够， 在企业经营管理中，应当及时地 帮助门店进行产品定位的调整， 协助门店解决一些实际问题。另 外由于总部在加盟扩张方面准备 不足，不论是企业的特许连锁机 制还是自己的监管制度一直到门 店的配送系统都不足以满足企业 的高速连锁发展。
全聚德餐饮集团战略成本管理
摘要近年来，餐饮业由于受到中央八项规定出台、互联网渗透，以及日益变化的用餐偏好的影响，其无论是功能性、市场环境还是经营模式都发生着巨大的变化。
中高端连锁餐饮企业欲在激烈的竞争中谋求发展，转型中也急需改变自己的成本管理方式。
一直以来，管理会计工具多为制造业、零售业所用，然而餐饮业作为我国第三产业中的支柱行业，同样需要从战略的角度考虑成本的形成与控制。
本文运用了文献研究与案例分析相结合的方法，按照对企业提出问题、分析问题、解决问题的思路进行研究。
首先，本文梳理了战略成本管理已有的研究现状，并概述相关理论知识。
其次，结合全聚德公司成本管理现状，对集团财务状况进行四个能力指标分析，并提出全聚德成本管理中存在的问题，结合分析结果阐述全聚德实施战略成本管理的必要性，和未来可期的积极效果。
接着，运用战略定位分析法、成本动因分析法和价值链分析法对全聚德内外部进行全方位的具体分析。
最后，结合前文的分析，对可进行战略成本管理优化的关键节点提出相应的优化方案。
同时，通过研究也发现，连锁餐饮企业优化成本管理的难点，往往是在决策者理念的转变和最后的有效落实。
因此为了确保战略成本管理的有效落实，优化方案最后还建立了相关保障措施，以便新制度不流于形式。
管理者也应该省时度势、软硬兼施，将战略成本管理当做企业文化慢慢灌输，缓缓施行，让员工在不抵触的状态下渐渐将成本管理认可为日常工作的一部分。
本文的实际意义是将管理会计工具战略成本管理引入餐饮业中，以效益连年下滑、成本居高不下的全聚德为案例，建议其进行战略成本管理，以获得成本优势。
既为全聚德整体把握、良性循环、长远发展提出了切实可行的成本管理优化方案，也为同行业者提供了可借鉴的模式。
同时也丰富了战略成本管理理论在实践中的应用。
关键词：战略成本管理；价值链；成本动因；餐饮业ABSTRACTIn recent years, the restaurant industry has been affected by eight central government regulations, Internet penetration and changing dining preferences.Whether it is functional, market environment or business model, great changes have taken place.Medium andhigh-end chain restaurant enterprises want to seek development in the fierce competition, but also need to change their cost management mode in the transformation.For a long time, management accounting tools are mostly used by manufacturing industry and retail industry. However, as the pillar industry of China's tertiary industry, the catering industry also needs to consider the formation and control of costs from a strategic perspective.This paper uses the method of combining literature research and case analysis, and carries out research in accordance with the idea of raising, analyzing and solving problems of enterprises.First, this paper combs the existing research status of strategic cost management, and summarizes the relevant theoretical knowledge.Secondly, based on the current situation of cost management of quanjude company, four capability indexes are analyzed for the financial status of the group, and problems existing in the cost management of quanjude are proposed. Based on the analysis results, the necessity of implementing strategic cost management of quanjude and the expected positive effects in the future are expounded.Then, the author analyzes the internal and external aspects of quanjude with the methods of strategic positioning analysis, cost driver analysis and value chain analysis. Finally, combined with the above analysis, put forward the corresponding optimization scheme for the key nodes of strategic cost management optimization.At the same time, through the research also found that the chain restaurant enterprise optimization cost management difficulty, is often in the decision-maker's concept change and finally effective implementation.Therefore, in order to ensure the effective implementation of strategic cost management, the optimization plan finally established relevant safeguards, so that the new system does not become a mere formality.Managers should also save time and power, and use both soft and hard methods. Strategic cost management should be instilled and implemented slowly as corporate culture, so that employees can gradually recognize cost management as part of their daily work without resistance.The practical significance of this paper is to introduce the strategic cost management of management accounting tools into the catering industry. Taking quanjude, where thebenefits have been declining year by year and the costs remain high, as an example, it is suggested to carry out strategic cost management to obtain cost advantages.It not only puts forward feasible cost management optimization scheme for quanjude's overall grasp, virtuous cycle and long-term development, but also provides a model for the industry to learn from. It also enriches the application of strategic cost management theory in practice.Keywords：Strategic cost management；Value chain；Strategic positioning；The restaurant industry目录摘要 (I)目录 (IV)第1章 绪论 (1)1.1 研究背景和意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (2)1.2.1国外研究现状 (2)1.2.2国内研究现状 (3)1.2.3文献综述评论 (4)1.3 论文主要内容及创新点 (5)1.3.1论文主要内容 (5)1.3.2论文创新点 (5)第2章 战略成本管理理论 (7)2.1战略成本管理概念和特点 (7)2.2战略成本管理模式 (8)2.3战略成本管理工具 (9)2.3.1战略定位分析 (9)2.3.2价值链分析 (11)2.3.3成本动因分析 (13)第3章 全聚德餐饮集团成本管理现状 (16)3.1 连锁中餐行业发展情况 (16)3.2 全聚德相关背景介绍 (17)3.2.1 经营范围 (17)3.2.2 公司组织结构 (17)3.2.3 公司人员构成 (18)3.2.4 公司经营状况 (19)3.3全聚德成本管理现状 (23)3.3.1 成本结构 (23)3.3.2 成本控制 (23)3.4 全聚德成本管理中存在的问题 (24)3.4.1 成本控制意识薄弱 (24)3.4.2 缺少科学的核算方法 (25)3.4.3 成本结构不合理 (26)3.4.4 缺乏合理的成本控制监管制度 (28)3.5全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.1 全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.2 全聚德实施战略成本管理的具体流程 (30)3.6本章小结 (31)第4章 全聚德战略成本管理分析 (32)4.1 全聚德公司战略定位分析 (32)4.1.1 全聚德PEST分析 (32)4.1.2 全聚德SWOT分析 (33)4.2 全聚德公司战略成本动因分析 (34)4.2.1 结构性成本动因分析 (34)4.2.2 执行性成本动因分析 (37)4.3 全聚德公司价值链分析 (38)4.3.1 全聚德内部价值链分析 (39)4.3.2 全聚德外部价值链分析 (43)4.4 本章小结 (43)第5章 全聚德战略成本管理优化方案 (45)5.1 调整战略定位 (45)5.1.1 门店差异管理，赢得回头销量 (45)5.1.2 维持品牌形象，兼顾平价市场 (45)5.1.3 推广年轻理念，打造健康饮食 (46)5.2 优化成本动因实施方案 (46)5.2.1 放缓扩张，聚焦精品 (46)5.2.2 延用古法，差异致胜 (46)5.2.3 减小单店面积 (47)5.3 优化价值链实施方案 (48)5.3.1 内部价值链优化 (48)5.3.2 外部价值链优化 (51)5.4 本章小结 (52)第6章 全聚德战略成本管理落实保障措施 (53)6.1 战略成本管理全员化 (53)6.2 引入全面预算 (53)6.3 运用绩效管理工具 (54)6.4 运用ERP信息管理系统 (56)6.5 本章小结 (57)第7章 结论与展望 (58)7.1 研究结论 (58)7.2 研究不足与展望 (59)参考文献 (60)攻读学位期间发表的学术论文 (63)致谢 (64)ContentsABSTRACT (II)Contents .................................................................................................................................................... V I Chapter 1 introduction (1)1.1 Research background and significance (1)1.1.1 Research background (1)1.1.2 Research significance (1)1.2 Literature review at home and abroad (2)1.2.1 Foreign research status (2)1.2.2 Domestic research status (3)1.2.3 literature review (4)1.3 Main contents and innovations of the paper (5)1.3.1 Main contents of the paper (5)1.3.2 Innovation points of the paper (5)Chapter 2 Strategic cost management theory (7)2.1 Concepts and characteristics of strategic cost management (7)2.2 Strategic cost management mode (8)2.3 Strategic cost management tools (9)2.3.1 Strategic positioning analysis (9)2.3.2 Value chain analysis (11)2.3.3 Cost driver analysis (13)Chapter 3 Is about the cost management of quanjude restaurant group (16)3.1 Development of chain Chinese food industry (16)3.2 Introduction to the relevant background of quanjude (17)3.2.1 Business scope (17)3.2.2 Organizational structure of the company (17)3.2.3 personnel composition of the company (18)3.2.4 Business status of the company (19)3.3 Current situation of quanjude cost management (23)3.3.1 Cost structure (23)3.3.2 Cost control (23)3.4 Problems in quanjude cost management (24)3.4.1 Weak awareness of cost control (24)3.4.2 Lack of scientific accounting methods (25)3.4.3 The cost structure is unreasonable (26)3.4.4 Lack of reasonable cost control and supervision system (28)3.5 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.1 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.2 The specific process of implementing strategic cost management in quanjude (30)3.6 Chapter summary (31)Chapter 4 Analyzes the strategic cost management of quanjude (32)4.1 Strategic positioning analysis of quanjude company (32)4.1.1 PEST analysis of quanjude (32)4.1.2 SWOT analysis of quanjude (33)4.2 Strategic cost driver analysis of quanjude company (34)4.2.1 Structural cost driver analysis (34)4.2.2 Executive cost driver analysis (37)4.3 Value chain analysis of quanjude company (38)4.3.1 Quanjude internal value chain analysis (39)4.3.2 External value chain analysis of quanjude (43)4.4 Chapter summary (43)Chapter 5 Optimized implementation plan of strategic cost management of quanjude company (45)5.1 Adjust strategic positioning (45)5.1.1 Store difference management to win back sales (45)5.1.2 Maintain the brand image and take into account the parity market (45)5.1.3 Promote the concept of youth and create a healthy diet (46)5.2 cost driver optimization implementation plan (46)5.2.1 Slow down the speed of scale expansion (46)5.2.2 Retain the brand tradition with the ancient method (46)5.2.3 Reduce single store area (47)5.3 Value chain optimization implementation plan (48)5.3.1 Internal value chain optimization (48)5.3.2 External value chain optimization (51)5.4 Chapter summary (52)Chapter 6 Strategic cost management implement safeguard measures (53)6.1 Full staffing of strategic cost management (53)6.2 Introduction of a comprehensive budget (53)6.3 Use performance management tools (54)6.4 Use ERP information management system (56)6.5 Summary of this chapter (57)Chapter 7 Conclusion and prospect (58)7.1 Research conclusions (58)7.2 Research deficiencies and prospects (59)Reference (60)Academic papers published during the course of a degree (63)Acknowledgement (64)第1章 绪论1.1 研究背景和意义1.1.1研究背景随着中央八项规定的出台，互联网的普及应用，以及人们生活质量提高引起了用餐偏好变化，餐饮业作为我国比较发达的行业，在这个时代，早已不是“酒香不怕巷子深”了。
北京全聚德烤鸭营销战略策划方案
筹划筹划人：6月6日目录前言（全聚德烤鸭旳历史延伸）一、SWOT分析1.外部旳机会与威胁分析（1）宏观环境与行业环境因素（2）机会与威胁分析1）机会分析2）威胁分析2.内部优势与劣势分析（1）生产能力（2）营销能力（3）财务能力（4）发展能力二、STP分析1.市场细分2.目旳市场旳选择3.市场定位三、竞争战略(成本领先战略)+产品生命周期战略（成熟阶段战略）1.实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。
2.采用成本领先战略旳风险与收益3.成熟阶段旳战略4PS市场营销组合旳改善（1）Product产品（2）Price价格（3）Place渠道（4）Promotion促销四、战略实行前言（历史延伸）相传，烤鸭之美，是源于名贵品种旳北京鸭，它是当今世界最优质旳一种肉食鸭。
据说，这一特种纯北京鸭旳饲养，约起于千年前左右，是因辽金元之历代帝王游猎，偶获此纯白野鸭种，后为游猎而养，始终延续下来，才得此优良纯种，并哺育成今之名贵旳肉食鸭种。
即用填喂措施育肥旳一种白鸭，故名“填鸭”。
不仅如此，北京鸭曾在百年此前传至欧美，经繁育一鸣惊人。
因而，作为优质品种旳北京鸭，成为世界名贵鸭种来源已久。
公元400近年旳南北朝，《食珍录》中即有“炙鸭”字样浮现，南宋时，烤鸭已为临安（杭州）“市食”中旳名品。
其实烤鸭不仅已成为民间美味，同步也是士大夫家中旳珍肴。
但至后来，据《元史》记载，元破临安后，元将伯颜曾将临安城里旳百工技艺徙至大都（北京），由此，烤鸭技术就这样传到北京，烤鸭并成为元宫御膳奇珍之一。
随着朝代旳更替，烤鸭成为明、清宫廷旳美味。
明代时，烤鸭还是宫中元宵节必备旳佳肴，后正式命为“全聚德烤鸭”。
随着社会旳发展，全聚德烤鸭逐渐由皇宫传到民间。
全聚德中华出名老字号，创立于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人旳创业拼搏获得了长足发展。
1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是国内第一例服务类中国驰名商标。
全聚德公司财务战略优化方案
全聚德公司财务战略优化方案1调整战略定位目前，全聚德定位仍属于中高端餐饮市场，主要包含四类：日常消费、宴请聚餐、旅游市场和食品出售。
根据上文的分析，我们可以发现，如今的大众餐饮规模早已超过中高端餐饮市场规模，餐饮“类零食化”趋势已日渐明显。
此前全聚德失败的外卖业务也是由于定位不清，价格过高导致的。
但是定位旅游市场是品牌价值的体现，可以带来不小的收入。
因此，全聚德应在以下几方面调整战略定位。
1.1门店差异管理，赢得回头销量对于餐饮企业，消费者本应以回头客为主。
全聚德凭借历史身份迎来了大批旅游顾客，这不是坏事，但不可以因此迷失于高营业额的假象中。
对于单店，如北京门店，可以继续保持与旅游业的合作，运用特殊的管理方法保证单店利润。
对于其他门店则应定位于吸引回头客，采取完全不同的管理方以达到目标。
门店差异管理可以降低个别门店的固定成本，对于利润较低的三、四线城市门店，可以采取如减少门店面积以降低租金，或者减少员工配置等方案。
而营销活动也可以依门店实际需求进行，对于预期营销效果较差的门店，可不参与活动，以减少营销费用。
1.2维持品牌形象，兼顾平价市场全聚德与其对手企业大董、便宜坊、煌上煌等相比，品牌略胜一筹，却被逐渐占据大半市场。
全聚德应在开展差异化战略，维持百年老店品牌的同时，将子公司“仿膳”“四川饭店”“丰泽园”逐步进军大众餐饮市场，获得更广泛的消费群体。
而已暂停的外卖市场，可以尝试再次开展，但所售商品不应与门店重合。
以北京作为试点，分析当地外卖消费者的饮食习惯、消费时间、可接受价位范围等，推出烤鸭周边热餐，如烤鸭饭、烤鸭粥等。
并且价格也不宜太高，应走中端路线，吸引目标消费群。
以上举措在短期内可能导致成本上升利润下降，但长期来看，是符合目前餐饮市场发展趋势的。
且发展应分为三个阶段：一、稳步发展不亏损；二、获得一定市场份额且口碑良好；三、名利双收。
1.3 推广年轻理念，打造健康饮食由于近年来食品安全问题频发，使得人们越来越关注饭店食品的卫生，同时烤鸭的肥腻也让不少追求低脂的年轻人退避三舍。
全聚德的品牌管理战略
中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年(清同治三年)，含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。
140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”取得了长足的发展。
1993年5月，中国北京全聚德烤鸭团体公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。
1997年，中国北京全聚德烤鸭团体公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德团体有限责任公司。
全聚德团体成立十二年来，发挥老字号品牌上风，在发展进程中确立了具体的品牌发展战略：积极注册商标、完善特许经营、重视品牌合作、强化内部管理。
现已构成具有50余家成员企业，年营业额9亿多元，销售烤鸭300余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值106.34亿元的餐饮团体。
2003年11月，全聚德与华天饮食团体强强联合，成立聚德华天控股有限公司；2004年4月，全聚德团体与首都旅游团体、新燕莎团体实现战略重组。
2005年初，在北京全聚德烤鸭股份有限公司的基础上，组建中国全聚德(团体)股份有限公司，标志着全聚德不再仅仅是一个烤鸭品牌，而是具有丰泽园、仿膳、四川饭店等优秀老字号餐饮品牌企业的首都餐饮联合舰队，全聚德进进了一个新的发展阶段。
发挥老字号上风，积极注册商标1993年，在全聚德团体成立之初，委托国家专业资产评估机构对“全聚德”品牌进行无形资产评估，确认“全聚德”品牌以1994年1月1日为基准日的社会公允价值为2.6949亿元人民币；1999年初，全聚德团体又委托了北京新生代资产评估事务所对“全聚德”无形资产进行了第二次评估，最后确认以1998年12月31日为基准日的“全聚德”品牌价值为7.0858亿元人民币。
比起1994年的数据进步了2.62倍，充分显示出“全聚德”无形资产的迅速增值。
2005年8月6日，世界品牌实验室联合《世界经理人周刊》，在人民大会堂召开世界品牌大会，发布了2005年《中国500最具价值品牌》排行榜，全聚德品牌从往年排名第56位，提升到2005年的第49位，全聚德品牌价值评估也从2004年的84.58亿元人民币，提升至2005年的106.34亿元人民币。
从全聚德“奇迹”谈餐馆营销策略
饮食集团和北京全聚德 属于 国内本 土企业外 ，其 他均为外企 ， 而全聚德为 中国餐饮老店的振兴树 立了榜样 。通过实施精品战
略 ， ２ ０ 年全聚 德拥有 ７ 到 ０７ ０余家成员企 业 ， 年营 业额 １ ０亿多 元， 销售烤 鸭 ３０余万只 。 ５ 全聚德仅有 ９ ０ ０ 个餐位和 ４０多名员 ０ 工的前门店 ，０６年营业收入就突破亿元大关 ，上缴利税 ２ ０ ２０ ３０
的困 境 都 有 重 要意 义 。
锁的规模。 但是 中式正餐能够实现标准化吗？ 直到今天 ， 这个 问 题依然有完全 不同的两种答案 。全聚德在实践中总结出一系列
经营标 准 ， 比如 鸭子 采购 ， 过去 前店后厂 、 店 自行 采购 ， 各 现在 改为集 团统一采购 ， 然后 由工厂统一加 工 ， 做成 鸭坯后 进行统
的发 展 战 略 。
一
手 如 林 的餐 饮 界 大放 异 彩 ， 了 出 色 的 管 理 ， 重 要 的 是 正 确 除 更 的营销策略。
【 关键词 】 品牌 战略
连锁经 营 技术营销
当今越来越多 的国外 知名餐饮 企业进驻 中国市场 ， 这些外 资企业凭借 先进 的经 营理念和管 理经 验抢 占了大量 餐饮 消费 市场 。 ０２年 中国餐饮业按 区域汇总 的 １ ２０ ０强企业中 ， 除了西安
目的。即从传统的烹饪生产中开拓 、 营造新时代的烹饪风格 ， 通
精品意识 ， 实施正餐精 品战略 。中华老 字号虽然包含 了悠久 的
文化 意义 ， 但也存在许多历 史包袱 ， 比如传统 的管 理思维定 式 、 复杂 的人际关系等。因此 ， 全聚德认为首要任 务要 进行“ 品牌创
过创新 菜点 、展示生产过程和产 品特色等营销技 术吸引顾客 。 在 烹调技法 上 ， 吸取 同行的精华 ， 创造 出适合 不 同宾客 口 除 还
北京老字号全聚德营销策略
北京老字号全聚德营销策略【摘要】本案例在介绍中国北京全聚德集团公司的历史发展过程的基础上，分析了该集团公司在新形式下的时代机遇和所面临的严峻挑战，分析了全聚德品牌几大特色。
继而介绍了全聚德集团在多元化成长过程中的战略选择。
本案例重点探讨了有关全聚德是走专业化经营之路，还是走多元化发展之途的战略。
【关键字】全聚德集团；时代机遇；严峻挑战；多元化；战略选择一、全聚德背景一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。
始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。
经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。
随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。
国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。
对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。
在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。
老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。
二、全聚德发展简史1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。
以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。
他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。
杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。
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全聚德品牌战略分析
品牌化竞争战略借用信息化手段及营销手段、产品管理手段, 强化老字号品牌实力, 打造新时期全聚德的新面貌、营造传统餐饮新魅力。
在主打宴请及聚会市场的同时,开拓分级市场。
(1)信息化餐饮全聚德于2003年与浪潮电脑正式合作推动企业信息化建设, 双方就整个信息化系统的构建, 量身定制、弹性部署,开发了包括预定、接待、点菜卡上传、菜单、账单查询、餐饮收银等在内的全套餐饮管理系统, 在成本预算、物流控制、客流管理等方面极大地提高了饭店的管理。
在餐饮信息化的浪潮中,全聚德已然走在了前列。
然而10年过去,在其他餐饮连锁企业相继发展了自己的信息管理体系,全聚德急需在信息化道路上寻找新的突破点:发展移动化餐饮快速的生活节奏使传统中式餐饮企业渐渐无法满足顾客追求快速便捷的需求。
现在外卖品牌说起来,能迅速想到的无非是肯德基、麦当劳,必胜客,而吃的放心,可多选择的中餐中高端外卖品牌还没有出现。
全聚德可利用这一市场空白, 开展移动点餐服务。
参考肯德基真功夫等的外卖模式, 打造高端中餐饮外卖系统。
利用移动平台,官方主页,订餐app 等信息化手段,建立自助化订餐渠道,让消费者只需利用移动终端既可完成全部的订餐流程。
与此同时, 全聚德应建立起专业的外送服务团队, 制定起一整套的
外卖服务流程, 将顾客的等待时间降到最低。
等候时间的长短决定外送服务的成本, 利用好这一点, 将美味的全聚德大餐与快速的送餐服务化等号, 在顾客心中形成这样一种印象。
那么将对顾客产生巨大吸引力。
顾客自助服务系统目前绝大部分餐饮连锁企业采用的软件多为事务性软件,采用PDA 、触摸屏、无线等,只是对手工操作的简单模仿, 还是围绕单个店面运营来进行的, 仅仅停留在单一的门店管理。
这样并不能实际上为顾客带来时间上的节约。
将信息化管理延续到客户群体成为未来餐饮的必然趋势。
建立自助化点餐系统是全聚德这样大型的有实力的餐饮企业应该发展
的方向。
自助化点餐系统包括了排位、人数设定、点餐、特别服务的功能。
使顾客在实体店等候用餐的时候既可完成整个餐前操作流程。
大大节约了等位,等菜的时间。
同时带来一种自主操作的乐趣体验。
而对于全聚德,此举同样可节约大量的人力成本,提高工作效率。
(2)差异化战略产品差异化—新壶装老酒作为中式餐饮的领军企业,全聚德曾经改变镇
店之宝“烤鸭”的烤制方式,改用电子烤炉, 结果遭到市场和消费者的一致排斥。
虽然此举使全聚德在成本控制上去的一定成效, 但却导致了大量客户流失,品牌价值下降,差异化程度降低等严重影响。
作为核心产品的“烤鸭”及鸭制品, 全聚德应该始终坚持最原始最传统的工艺,这是全聚德的立身之本,差异之源,品牌价值所在。
而对于产品设计,菜品吃法,
包装设计这应该兼具自身特色和市场接受力,以其吸引新成长的主要消费群体——青年一代。
服务差异化—本地式服务除去“精致式”和“京式”的服务体验,全聚德应该在服务上发展更多的新鲜因素,以加强品牌区别度。
立足本身, 融入本土的服务模式是全聚德基于全国各地特色主题店连锁店可采取的方式。
结合单店本地的文化背景,风俗习惯, 融入全聚德服务模式,形成每个单店自己的独一无二的服务方式。
从根本上区别于竞争对手单一的服务方式和有效的防止被模仿。
同。