『原创』如何让新员工在班组管理中快速成长

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如何让新员工在班组管理中快速成长

班组管理中对新员工进行培训，使尽快融入我们这个小家庭中。远远看过去，那是一个忙碌的作业现场，十几个穿着崭新工作服的新员工在班长的关注下，尽力完成手中的工作，不时有人停下来，接受班长的指导。这个画面是佳能公司新员工的训练场景，他们在忙碌什么？近看才知道，新员工们竟然在搭积木，一个生产电子产品的企业，新员工入职训练竟然是在搭积木？询问班长后才搞明白，用双手搭积木是装配线上员工必须训练的入职科目，其目的是为了养成新员工双手操作的作业习惯。这位班长说：“员工在生活中形成的习惯往往不适应操作岗位的作业要领，必须设计必要的训练科目，让他们养成新的动作行为，这样才能上岗操作，成为合格的一线员工”。其实，像这样的训练科目有很多，企业一般会根据各个岗位的操作要求，设计适宜场景的道具完成新员工的培训和班组长培训自身能力的提高。例如，佳能公司的另一个科目就是紧螺丝训练，要求员工在18秒内完成紧固一个螺丝的工作，以满足操作节拍的要求，只有达到要求才能正式上岗。这样的训练一般会持续2-3天，所以，才有“新员工培训三天即可上岗”的说法。

而在规划新员工入职培训上，内资企业往往陷入了一个误区，过分强调新员工的知识、意识等内在的东西，认为员工理解了才能做到。其实，企业只需要新员工能够完成必要的操作，只要操作正确，员工们是否掌握了理论，是否具备意识并不重要。有理论、有意识、有激情是员工胜任基本操作后，进一步的职业素质要求。

操作习惯和熟练度的训练是在班组中完成的，而班组长就是新员工的第一位职场教练。作为一线班组长，虽然没有能力改变员工流失率高这样的现实，但可以尽力做好分内的工作，即优化班组人文环境，让员工不愿意离开，并且要强化基础管理，建立一个不怕员工流失的训练模型。

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这个模型的建立，需要从三项基础工作做起：

第一，建立作业标准化操作要领书

一位机械手不慎将玻璃杯掉到地上摔碎了，管理者会认为，是机械手缺乏责任心、缺乏质量意识所导致的，进而提出要对机械手加强培训，杜绝此类异常的再次发生。但事实是，由于不同职能部门的管理者，都对工作现场下发各自的专业要求，所以员工在完成一件工作的时候，往往被告知要符合3-4份工作要求，可管理者却从未考虑过一线员工有没有能力把这些要求消化吸收，转变为一套合理的操作动作。既然问题存在，那么，为什么不能给员工唯一的文件，就像给机械手设定程序一样，规定好员工必须完成的操作动作，只要员工按照要领把动作做到位，就满足了所有相关的专业要求呢？

因此，建立作业标准化操作要领书就显得尤为重要。操作要领要以操作者的动作顺序为主线编制，要将所有的工作要求都转化为操作动作呈现出来，员工不需要有什么理念、意识、知识、经验，只要动作对了，结果就是对的。值得注意的是，操作要领的呈现方式要简单明了，不要因为员工的学历、背景、语言习惯的不同而产生歧义，以图片甚至视频为主要载体才是最佳的手段。同时，操作要领书要依据一个范本来编制，这个范本就是经验丰富的老员工或者是班组长的操作动作，先把每一步动作都记录下来，再邀请工艺、安全、设备工程师去审核，看看有没有违背要求的地方，经过调整后操作要领书就可以推广使用了。

第二，重新设定新员工的工作内容

在丰田的制造体系中，如果现场出现诸如设备故障、品质不良等异常，一线员工应该做些什么呢？就是3个字“停、呼、等”，即停止作业，呼叫管理者，然后等待管理者恢复正常。丰田公司在工作中有明确的分工，操作岗就是按照操作要领的规定完成操作行为，其他所有的工作都不用参与。

新员工因其能力所限，只能完成标准化操作的部分，所以，岗位的工作内容应重新划分。标准岗只需完成标准化的操作，能力岗去完成需要经验、技能的工作。让能力岗脱离开简单重复性的操作，一个人辅助多个标准岗完成操作，这样才能最大限度降低对新员工的能力诉求，让新人快速胜任岗位。在现场操作中，可以把员工的行为分为两个部分：一是简单重复性高的动作，我们定义为标准化操作，例如取料、开关设备等；二是需要经验、技能、知识才能完成操作，例如调整参数、故障诊断等。新员工的培训工作也是班组建设工作总结的一部份.

第三，开发训练科目

完成了建立操作要领书和岗位内容再设置，就具备了不依赖新员工能力、素质的管理机制设计。后边就需要设计一系列训练方法，让新员工快速掌握操作要领书的要求，进而形成操作习惯，在短时间内上岗操作。

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很多企业将新员工直接放在操作岗位上，让他们边干边学，这会带来严重的后果：一是安全不容易保证，二是企业要付出巨大的失败成本来训练员工，三是新人不容易养成良好的操作习惯。因此，必须在线外设计适宜的道具，来完成新人的训练。训练项目的选择和设计可以参考以下原则：

（1）操作行为中，与日常生活中的行为模式不同的必须训练。（2）操作中关键的动作必须训练。（3）训练现场最好与操作现场相类似。（4）可利用报废的设备外壳制作训练道具。（5）教练必须是新员工的班长。

新员工通过训练后，并不意味着就完全胜任了岗位要求，班组长还要在实际工作中继续辅导，利用现场点滴教育的手段提高员工能力，运用防错技术进一步降低“无意识”错误的发生机率。这样，新员工就能够快速成为合格员工，成为核心骨干力量。

员工高流失率的出现，是社会大环境带来的客观现实，作为班组长，很难靠个人的力量扭转这一趋势。我们所能做的是认清现实，寻找积极的应对策略，在别人抱怨、观望的时候勇于变革，领先一步，在职场上立于不败之地。

案例：九江石化：“头脑风暴”促班组管理

班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，“我认为可以增加转移箱，单独放这类装置的球胆。”“增加运送的次数，将这些球胆分批运送到分析间。”8月26日20时，九江石化质管中心一楼交接班室里，运行二班班务会上的“头脑风暴”正在进行。

当晚，运行二班召开班务会，向全体班员传达班组管理相关会议精神，班长黄宏雷结合质管中心劳动竞赛的评分情况，对班组下阶段工作重点和注意事项进行布置。与此同时，他向班员们抛出了一个问题：“我们班组工作中还存在哪些薄弱点？”

大家积极发言、集思广益，对照先进找差距，对如何解决“气体样品流转”“班组定置化管理”“规范交接班”等工作中的薄弱点提出了不少好的建议。色谱分析岗位用来采集硫磺装置样品的球胆气味大，目前与其他装置样品一起统一放置并转移。通过6S咨询管理活动,使班组长能力得到很大的提升.在讨论中大家认为，以往这样的操作一方面可能造成对其他球胆的污染，影响分析质量，另一方面容易污染分析室内空气，对化验人员的健康不利。经过讨论，大家决定增加样品转移箱，将这类装置的球胆单独放；增加气体样品的运送次数，将这些球胆分批运送到分析间后尽快组织分析。

班务会上的这场“头脑风暴”让大家主动参与到班组管理中。尽管制定的措施改变了以前的工作习惯，增加了化验员的工作量，但是由于是共同讨论的结果，大家的执行力增强了，工作质量也提高了。