内部讲师队伍建设与管理

内部讲师队伍建设与管理

摘要：内部讲师队伍，是基于企业发展、事业目标、核心业务的开展而建设的，是企业在内部开展人才培养工作的核心之一。通过规划梯队型结构的内部讲师队伍、建立规范性与灵活性兼备的管理机制、结合核心业务开展培养实施三方面层层推进，能较有效的推动内部讲师队伍建设。本文并总结了选拔讲师培养负责人的关键素质能力。

关键词：内部讲师；梯队建设；规划；管理机制；培养实施；负责人素质

内部讲师队伍，是基于企业发展、事业目标、核心业务的开展而建设的，是公司在内部开展人才培养工作的核心之一。讲师队伍存在的价值，是培养公司发展所需的人才，积累和传承有效的知识和经验。讲师队伍的素质、专业水平和讲师技巧的高低决定培训课程能否得以有效落实。内部讲师队伍建设与培养，已逐渐成为企业重视人才培养的标志之一。

1.内部讲师队伍建设的必要性

1.1节省培训成本

据统计，内部讲师授课的成本，仅为外训成本的2-10%。

1.2授课针对性强

内部讲师比外部讲师更清楚如何将课程内容与公司实际情况相结合，使培训更有效。在授课过程中，也能结合个人工作经验，以实际工作中遇到的问题和困难为切入点，更好地帮助员工成长。

1.3促进知识传承和经验沉淀

大部分内部讲师都在本职工作上表现出色，这些成功经验的积累与传承是公司宝贵的财富。

2.目前企业内部讲师队伍建设面临的普遍问题

近年来，随着越来越多的企业逐步建立内部讲师队伍，一些共性的问题逐渐涌现，主要集中在以下几点：

2.1讲师培养缺乏规划、缺乏有效的管理机制。

基础的、难度小的课程讲师人数过多，讲师缺乏实践锻炼的机会，授课技巧日渐生疏，

对培训的热情也降低；而高级的、难度大的课程讲师普遍较难培养，人数少，给培养重点人才、高级人才造成压力。

2.2按讲师能力分级设定的激励机制不合理。

每年的开班量没增加，却因授课讲师的级别上升而导致单位成本增加，给企业造成沉重的成本负担。

2.3各部门对讲师培养的支持力度不足、积极性不高，讲师队伍建设及培养项目

的推进力度因项目负责人能力差异而有所不一。

3.内部讲师梯队建设与管理

内部讲师队伍应基于企业发展、事业目标、核心业务的开展而建设。结合专业理论知识和管理实践经验，我通过规划梯队型结构的内部讲师队伍、建立规范性与灵活性兼备的管理机制、结合核心业务开展培养实施三方面层层推进，较好的解决了现大部分企业在讲师队伍建设中遇到的问题，激发优秀员工加入讲师队伍，培养合格讲师，发挥内部讲师的作用。

3.1基于满足课程需求的梯队规划

3.1.1 梳理课程体系

规划内部讲师队伍必须与内部课程体系紧密结合，只有课程要求和讲师能力充分匹配，才能发挥讲师的作用，达到期待的课程效果。

内部讲师梯队的规划，需考虑两方面因素：课程要求和讲师能力。一方面，内部讲师是为满足公司内部长期开设的培训课程而存在的。根据课程的内容、难度差异，每一门课程对讲师的要求各有差异。另一方面，高级的、难度大的课程对讲师的专业水平、授课技巧、经验阅历等要求都较高，并非一朝一夕可以培养起来，也并非所有人都是合适的培养对象。因此，建立内部讲师队伍的第一步，是梳理内部课程体系、理清课程对讲师能力的要求，并进行课程分级。

课程分级的方法有很多种，针对讲师队伍建设来说，较合理的方法是根据课程所含的信息量大小、对专业知识的要求高低、逻辑性的强弱对课程的难易度进行分级。这种评价和分级的好处，是可以通过对课程的评价，把握课程的特点，在开展讲师培养时，可以有针对性的采用有效的方法。

第一步：难易度评价权重——根据评价项和权重，对课程进行难易度评价。

第二步：难易度评价基准——按课程难易度评价，对课程进行分级。

例：

3.1.2 讲师队伍梯队型规划

基于满足课程需求的内部讲师梯队规划，是以公司内部课程对讲师的能力要求为基础、以一定时期内的开班量对讲师的数量需求为依据，对讲师队伍进行人才选拔、培养、认证。梯队建设的核心体现在两方面，一是讲师能力的培养循序渐进、且各级均有明确的能力培养重点；二是各级课程的讲师人数呈动态型数量变化，摒弃金字塔型沉积的弊端，始终与公司内部开班需求相匹配。

素质能力方面，内部讲师能力规划，不外乎就是三个因素——专业知识基础与工作经验（重在选拔）、课程内容的理解（重在培养）、授课技巧（重在培养）。针对课程难易度分级，各级别课程的讲师培养侧重点不同。

•初级课程，通常是知识宣贯型课程，对讲师的培养重点是帮助其理解课程内容及课堂呈现技巧的锻炼。

•中级课程，不仅需要讲师对课程内容有充分的理解，对讲师专业知识和工作经验的积累都有更高的要求，另一方面因课程的逻辑性增强，能否将课程通过符合成人学习习惯的方式进行讲解，并与学员分享相关知识点在工作中的运用，也是课程成功与否的关键。因此，在培养对象选拔的初期就需要设定相应的甄选条件，例如相关专业知识、工作经验、课程呈现技巧就可以作为入门条件，这样既可以提高整体受训对象的基础，也可以降低培训的难度。培养方面，可以分析课程逻辑结构为重点，结合重要知识点讲解呈现对准讲师开展培训。•高级课程，对讲师的综合素质能力要求则更高，或是涉及更深层面的专业知识，或是涉及广泛的知识面、需要很强的逻辑思维将课程内容串联起来。因而，相关专业知识、工作经验、对课程内容的理解、逻辑思维能力是否已达到课程要求的水平，应该作为培养对象选拔的基础甄选条件。因为若培养对象没有达到课程所要求的水平，培养的内容就非常多，也难以甄选合适的培养对象。而培养的重点，可落脚在帮助准讲师们构建课程逻辑线，并以此为

中心，将相关的课程内容、知识点进行有机结合，并设计自己的授课方式。这样，既可以确保课程内容的有效传承，也有助于提高课程的生动性。

最后，准讲师们是否达到相应的课程水平，应该以实践中能否讲授相应课程为评价基准。

培养数量方面，各级课程的讲师人数应始终与公司内部开班需求相匹配，呈动态型数量变化。开班量大，讲师培养的人数增加；开班量少，讲师培养的人数减少。大部分企业中，内部讲师都是兼职的，难免出现授课工作与其本职工作相冲突。因此，为确保课程的正常开展和减少讲师授课的压力，适当的盈余是合理的，但若实践机会严重不足，部分讲师长期不授课，则无法保证讲师的授课水平，亦影响讲师的授课积极性。衡量讲师数量是否足够，我采用的是根据讲师活跃度来判断：

某课程讲师活跃度= 某课程年度内授课讲师人数÷某课程讲师总人数若内部讲师管理机制规定讲师需在3年内至少授课一次，那么讲师活跃度就需>33%；若规定2年内至少授课一次，那么讲师活跃度就需>50%，如此类推。若讲师活跃度过太高，有可能造成部分讲师的授课任务较多、压力较大，需要培养新讲师。若讲师活跃度过低，则表示库内讲师人数过多，无法在有限的课程培训中，为所有的讲师提供足够的实践机会，讲师队伍需要精简或选优。而有一种情况是例外的，若讲师活跃度低，但安排讲师授课时却往往集中在一小部分讲师身上，那就需要考虑是什么原因导致讲师的授课积极性有差异。有可能是这些讲师的授课水平差异大，部分讲师未能达到课程要求的授课水平，这时候需要对这部分讲师重新培养及评价。另外，也有可能是这部分讲师的授课积极性不高，若实在无法培养，可以选择逐步淘汰。

现有很多企业对讲师队伍采取金字塔型结构规划，根据能力进行讲师资格分级，讲师获得相应级别的资格后可以讲授相应级别的课程，给予的课酬也结合课程的级别和讲师的级别进行区分。这种做法的弊端是增加了成本，是应该改善和摒除的。（如以下举例，若确保中级讲师能胜任讲授该课程，安排高级讲师授课，就变相增加了培训成本，且剥削了中级讲师实践锻炼的机会。）

例：某企业对讲师队伍和课程都给予分级系数，不同讲师讲授同一课程，其课酬有异。

因此，作为公司内人才培养的归口部门，在初期开展讲师队伍梯队规划的时候，应始终立足于满足内部课程需求，才能有效的规划讲师的能力要求，开展讲师培养。