中国铁通是大型国有企业集团组织结构分析

中国铁通是大型国有企业集团，也是在原国有企业的基础上发展起来的，这个特殊的企业集团在本质上是一般意义上的企业集团的重要一部分。

所以，中国铁通集团在组织结构方面的特点首先是具有一般企业集团组织结构的特征，同时，还有其自身作为国有企业的特殊性。

一、中国铁通组织结构现状
中国铁通集团有限公司的前身是铁道通信信息有限责任公司，成立于2000 年12月26日，共有省级分公司31个，地市分公司321个，员工7万人，系国有大型基础电信运营企业。

2004年1月20日，经国务院批准，由铁道部移交国资委管理，更名为“中国铁通集团有限公司”（以下简称“中国铁通”），2004年6月，被国资委列为董事会试点企业。

大型国有企业中国铁通集团公司作为一般企业集团的一种，其组织结构具有一般企业集团的共性特征。

它由各成员企业和人员构成，并包含它们之间的管理、组织协调、权力责任、控制与沟通等各层次关系[1]。

因此，企业集团的组织结构反映的是个成员企业之间的相互关系，它关系到集体各层次企业的协调和效率。

铁通集团组织结构是按照行政区域划分，层次清晰。

中国铁通是一个全国性的电信运营商，按照国家行政区域建立分公司，总公司下辖31省公司，省公司下辖321个市级公司。

中国铁通集团的治理结构有董事会和监事会。

组织结构以职能进行部门划分，包括综合部、人力资源部、企业发展部等。

鉴于中国铁通规模的原因，分权程度一般比较大。

但由于典型的事业部制的分支机构是不拥有较多自主权的利润中心，就这一特点而言，宝钢股份公司的组织结构为U型组织结构。

脱胎于计划经济体制，组织结构的设置和管理都有很大的历史传承性。

中国铁通作为大型国企集团，其主管部门是国家和地方各级国资委及其相关机构，如国资委直属的央企领导人都是国资委直接任命的，企业的绩效考核，监督控制都是由国资委及其相关机构执行的，所以，中国铁通集团的运行与组织结构的设置与政府的管理与绩效考核制度密切相关[2]。

二、中国铁通集团公司组织结构中存在的问题
中国铁通集团的组织结构还存在很多不合理的现象，其组织结构还处在一个相对较低水平上，尚不能架起规范的企业集团来，主要表现为以下几种情况:
（一）集团总部的功能弱小，起不到整个企业集团的核心作用。

由于中国铁通集团的形成和发展夹杂了大量的政府行为，这就造成虽然规模较大，成员企业较多，但由于集团总部没有成为一个集高效的战略管理中心，投资中心、资源配置中心和组织管理中心，没有形成集战略、企业文化、人事管理、研究与开发中心、营销与市场开拓中心为一体的权威的集团核心，总部功能薄弱，无法协调成员企业的经济活动，不能产生强大的合力。

中国铁通分公司众多总共有321个省市级及控股公司，而总部对如此多的公司难以有效的管理与控制。

（二）只注重规模的扩张而忽视组织整合。

中国集团和相关政府部门贪大图快，进行大规模扩张。

这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业(集团)的内涵如科技研发水平、管理水平，这不是凭一日之功能建立起来的。

由于大规模快速发展，有可能进立新的市场却丢了老市场，进而影响到集团整体的经济效益。

（三）层级太多，未能摆脱传统的“社会分工理论”的影响，使形成的组织结构具有多层次、金字塔形的特征。

组织结构链条过长，进而导致控制不力[3]。

中国铁通集团中，有相当一部分是基于比较松散的生产协作基础、行政划转或行政干预、行政性部门翻牌等原因而组建，只存在形式上的简单的资本关联。

而且各一级分公司下，还有大量的二级、三级、四级分公司，组织的控制难度越高，高层领导很难做到有效控制，组织结构的低效率也必然会导致企业效益的低效率。

三、中国铁通集团组织结构的变革对策
中国铁通现代企业制度的初步建立，企业的组织结构在不断完善，但与现代企业集团的组织结构相比，急需变革来推动中国铁通快速发展。

（一）增强集团总部控制力，发挥集团总部核心作用。

中国铁通总部应当增强总部的决策权，特别对于铁通未来发展，进行卓有成效的战略规划，要充分认识固话业务放缓的现实情况，要进行转型的现实，充分发挥集团总部的决策能力和对分公司的领导和指引作用。

应当建立专门的企业战略管理中心，在组织上给予充分的保障。

只有这样，总部的控制力才能增强，集团总部的核心作用才能有效的发挥。

（二）稳健壮大集团规模，加强组织建设，特别提高组织结构调整。

中国铁通可以通过兼并参股等方式整合相关企业，从而降低运营成本，扩大企业规模，增加运营商的增值服务。

但是要注意组织结构的整合，兼并新的公司
和参股新的企业，要建立完整的有效的组织结构，充分发挥兼并所带来的整合效果，组织结构的变化是非常重要的。

（三）健全现代产权制度，建立企业集团高效组织结构。

铁通集团从铁路分离出以来，集团缺乏明确而具体的出资人代表和直接的责任主体，国有资产的产权主体实际上处于虚无状态，致使国有企业集团效率低下。

当前企业集团发展中出现的一些矛盾和问题，都直接或间接地涉及产权问题。

国有企业集团现行的产权制度没有明确国有资产由谁负责，产权主体严重缺位。

国资委应当加强监管，提高企业工作效率。

（四）合理调整组织层次，实行扁平化组织结构战略。

铁通是一个全国性的电信运营商，按照国家行政区域建立分公司，总公司下辖31省公司，省公司下辖321个市级公司，市级公司又分区域营业厅式管理，有些地方会再细化层次。

层次的增加，会造成企业集团的管理脱节、变形。

铁通形成的五层以上的管理会造成信息、资源流通不畅，直接影响公司的进一步发展，所以应减少组织层次，地市级公司减少管理层次，实行扁平化管理。

目前随着铁通不断发展壮大，集团也在主动、自觉地调整着自身的组织结构。

要适应新时期的挑战，企业集团必须从经营战略、组织结构、治理机制中寻找平衡点。

合理有效的组织结构既是企业集团实施经营战略的组织保障，更是强化集团战略管理功能，形成企业集团核心竞争力的核心和根本。

如果组织结构与治理机制失衡，企业集团的经营战略也将流于形式[4]。

因此，中国铁通要不断的革新组织结构来适应其发展的需要，从而更有效的促进其发展。