麦肯锡上柴股份战略与流程报告

上柴应尽快采取的改进措施 – 资产和负债的划分
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OEM 为柴油机厂的要求
建议上柴采取的措施
• 清晰的资产和负债划分
• 明确划分主要整机产品和配件的子公司和生产车间 • 对配件子公司通过财务业绩和与柴油机主机业务的战
略关系进行评估，并逐步剥离一些非战略性的、破坏 价值的子公司，对其它一些子公司只通过财务控制进 行管理
上柴战略选择框架
如何竞争
潜在合作途径 维持现状
独立柴油机 企业
行业横向 整合
上柴战略
专业柴油机 企业
与整车厂合 资/合作 整车厂联盟 企业 整合整车 行业 卡车
其他行业
客车
工程机械
上柴未来几种可能的战略选项评估及建议采取的行动
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大 小 战略举措 确定因素 1、独立的柴油机供应 商(针对卡车或工 程机械) 2、与整车生产商合作 5~10年以后 的生存空间 非常有限 好处巨大(已 作详细分析) 有一定好处 吸引力 生存空间可 以拓展 能否谈判成 功 能否实现这 种高风险的 拓展 不确定因素 无悔行为 √ 大赌注 选择方案
比较高。因为尽 管总体上工程机 械市场比较分散， 但主要细分产品 市场相对集中
对上柴的启示
探索通过与国内 整车厂合作共同 寻找国外合资伙 伴
继续积极开发客 车市场，但无需 通过合资或整合 的方式
通过兼并在细分 产品市场领先的 工程机械厂，建 立中国领先的工 程机械
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成功的可能性 整合的原因 卡车 客车 工程机械
上柴与整车厂整合的机会分析
成为主机厂的 主要柴油机供 应商
很高。因为主要 整机厂都是走纵 向整合的道路
不高。主要整机 厂规模不足以支 持一个柴油机厂 商生存
不高。主要整机 厂规模不足以支 持一个柴油机厂
成为整机厂商
不高。因为现有 市场已高度集中
不必要。市场分 散，且竞争日趋 激烈
不进行逆向整合的原因 • 上柴不应承担额外的挑战 • 上柴应侧重于寻求与工程 机械整机厂的配套合作， 争取保持自己的市场份额
工程机械市场将面临行业重组， 最终将整合成为几家大型工程 机械集团，并与国际领先工程 机械企业建立合作关系
• 工程机械整车生产商市 场相对较小，也比较分 散 • 目前上柴是大多数工程 机械生产商的主要供应 商；与其中一两家整机 厂的合资可能会失去其 他整车生产商客户，而 且在作为供应商不同时 成为竞争对手 • 整机厂家相对比较集中 的应用市场（推土机） 规模过小，不应在逆向 整合时予以考虑
√ 有利 x 有害 0 无影响
√
√或x
√或0
Hale Waihona Puke Baidu
3、整合工程机械，并 进入相关领域(例 如环保)
x
0或√
一个优秀的战略不在于去确定不可确 定的因素，而在于创造一个可以不断 演变的有很大灵活性的举措的动态组 合，以实现价值最大化、风险最小化
马上行动， 尽可能推 全力以赴 迟决定
可适当关注， 少量投资
例如内部营 例如满足欧 例如跟踪新 运改善；促 III标准发 技术，创造 动机的开发 工程机械横 进谈判等 向整合的条 件等
主要发现 潜在合作伙伴排序 高 上柴对合作伙伴的 吸引力 Volvo • 与国内整机厂的 Volvo将是上柴最具有吸引力的合作伙伴 关系 日野 • 生产设备/能力 SAIC （Hino） • 现有中低档产品 市场份额 CAT • 产品销售和售后 东风 服务网络 Scania 低 低 合作伙伴对上柴的吸引力 • 在中国整机市场的客户关系 • 新的发动机产品和技术 • 高水平的运作和管理 • 全球市场位置 奔驰 重汽 一汽 高
三年后 • 成功找到整车 • 成为中国最优秀 • 合资/合作伙伴， 的专业柴油机企 企业内部业绩 业 合作水平有大 • 幅度提高
• 在工程机械领域的纵向
整合 • 进入与柴油机不相关的 其它行业
• 推出基于合资伙伴成熟
技术的大小缸径产品 • 继续拓展上柴有优势并 有市场的柴油机配件业 务，积极争取与国际领 先企业的合资/合作
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制定制胜的公司战略
上海柴油机股份有限公司
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而121和114又尚未完全取代135的情况下，利用G135暂时顶替13 5的销售 • 在114A和114B之间只保留一种产品, 并积极推进114系列产品进 入工程机械市场，以充分利用114车间的生产资源，并尽量降低 121产品提高产量所需的额外机器设备投资 • 对于4114产品做下一次重大投资之前，应对市场，现有设备利 用率和部件通用性做详见分析，以论证产品的投资可行性 • 对于欧III发动机的开发，在未来3-5年内应把重点放在电控技 术的开发，对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上。 重点仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己 独立开发并过早做大规模投资 • 停止180的生产 • 从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品
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OEM 为柴油机厂的要求
建议上柴应采取的措施
• 业绩至上的企业管理文
化
上柴应尽快采取的改进措施
• 高效、清楚的组织架构重新设计和关键岗位的制定 • 从集团最高层领导至普通员工的关键业绩指标的制定 – 业绩文化
和实施 • 业绩考核为基础的激励机制
上柴远景目标 扩展柴油机产品范围 并大力推进柴油机配 件业务
最优发展途径
企业价值创造
企 业 价 值
成功 成功 与合资/合作伙伴通 力合作，在巩固工程 机械动力市场份额的 基础上，大力提高车 用市场份额
中国最优秀的专业 柴油机企业
• 上柴掌握自己的
命运，是实现上 柴企业价值最大 化的唯一途径
上柴战略发展途径 积极寻求与国内 外整车厂的合资/ 合作
• 奔驰、康明斯及Scania短期内与上柴合
作的可能性很小 –奔驰和一汽的合资将包括柴油机项目， 而一汽大连和无锡厂将是首选合作对象 –康明斯和二汽的发动机国产化已进入具 体实施阶段，不会再考虑与上柴的三方 合资 –Scania仍在通过大众的关系积极争取与 一汽的合作项目
• CAT公司目前业务重点设在北美和欧洲市
场发展受阻的情 况下的被迫选择 ，企业价值创造 有限或破坏价值
成功
• 上柴完全不能掌
破产/被兼并
坚决实施企业内 部的运作改善
重新启动业务重组和 不成功 内部运作改善 不成功 三至七年 七至十年
握自己的命运， 企业价值被极大 地破坏，被别人 兼并/收购是继续 生存的唯一途径
未来三年
战略重 新评估
战略重 新评估
场的兼并收购。以巩固其主要市场的地 位。中国并非公司近期发展重点。同时 中国被视为出口市场(因为中国高档工程 机械市场较小，很难支持合资企业运作， 这也是CAT结束与上柴关系的原因之一)。 但仍有合作的可能（主要取决于合作条 件）
• Volvo是最具吸引力的合作伙伴
–在汽车、工程机械、发电机组都有很强 实力 –与重汽合资处于停滞，至少一年内不会 有进展 –已与上汽合资生产客车 –对于上柴/电气集团在工程机械领域的 合作感兴趣 • 上汽的参与至关重要
• 进入与柴油机不相关的
其它行业
• 选择通过行业内横向整
合，进入大或小缸径柴 油机市场，拓宽自己在 工程机械市场的产品范 围 • 通过换股或小规模投资， 与国内领先的工程机械 企业建立长期合作关系 • (转下页)
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企业状况 企业目标 无悔行为 大的赌博 可能的选择权
• 与国外先进企业/研究所
合作，实现现有机型基 础上的发动机电控技术 匹配，满足欧III要求 • 与国际领先的配件企业 开展零配件领域的合资/ 合作，如油泵
作改革措施，包括新的 组织架构，业务流程， 考核和激励机制 • 积极寻求与国内外整车 厂的合资/合作 上柴未来发展战略的选择分析(1/2) 不断完善企业内部的管 理，运作水平，保持上 柴在管理方面的领先优 势 推出基于合资/合作伙伴 成熟机型的满足欧II， 欧III标准的柴油机，并 开发针对不对应用市场 的配套产品
• 与国内领先的柴油机
企业建立战略联盟， 条件成熟时可以进行 合并 • 评估进入与柴油机有 关的其它领域的机会， 如，环保
上柴未来发展战略的选择分析(2/2)
三年后 • 合资和企业内 部运作改善均 不成功
• 寻求生存
• 重新启动重组和
内部运作改善
• 大力发展柴油机零配
件业务
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国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而上柴逆向整合工程机械生产商并不是一个有吸引力的方案
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当中国进入WTO，国内市场向国外 企业开放之后，这些领先的国内 企业面临着与上柴相同的挑战， 即缺乏产品更新换代所需的技术 和资金
当地政府的行政干预 将限制上柴经营/控 制被整合企业的能力
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OEM 为柴油机厂的要求
上柴需采取的相应措施
• 灵活的合作态度
• 从以前多次合作/合资失败的经验中吸取经验、教训，
上柴应尽快采取相应的改进措施 为下一次合作的成功做准备 – 合作理念
上柴应积极探索与整车厂的整合
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巩固工程机械市场份 额，同时大力推进配 不成功 件业务 有选择地实现工程机 械市场的纵向整合, 并选择进入其它柴油 机相关领域，如环保
成功 重点放在通过新产品 (欧2/3)和扩大产品 范围巩固工程机械市 不成功 场份额，同时有重点 不成功 地拓展柴油机配件业 务 成功
中国领先的多 元化的工业集 团
• 在车用柴油机市
• 企业内部业绩
运作水平有大 幅度提高，但 未能找到合资/ 合作对象
• 成为中国领先的 • 不断完善企业内部的管
以工程机械动力 为主的，多元化 的工业集团 理，运作水平，保持上 柴在管理方面的领先优 势 • 积极通过多种途径掌握 满足欧III标准的四气门 电控柴油机，如许可证 生产，合作开发等 • 大力拓展有市场潜力的 柴油机，汽车零配件业
时间
上柴应尽快采取一些相应的改进措施 – 业务运作
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OEM 为柴油机厂的要求
上柴需采取的相应措施
• 高效的业务运作
• 改进整体业务运作的水平
–明确研发中心的定位，重点应放在应用开发上，不应 把资源放在新产品的开发上 –将零部件的生产和整机生产剥离，逐渐推入市场，提 高外购件的比例，降低零部件采购成本 –首先在一个车间（135）推广精简生产的管理方法， 在取得成功的基础上，进一步推广到其它生产车间 –为提高销售的效率和有效性，在销售公司实施推广关 键客户经理制度，提高对重点客户的服务水平 –为提高售后服务水平，重新评估现有服务站和配件供 应的网络设置合理性，从投资回报及服务水平两方面 综合考虑，确定新的服务站和配件供应合作方式和网 络设置
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企业状况 企业目标 无悔行为 大的赌博 可能的选择权
目前
• 业务运作水平
不高的独立柴 油发动机企业
• 成为中国最优秀 • 坚决实施企业内部的运
的专业柴油机企 业
• 在工程机械领域的纵向
整合 • 独立开发新一代4气门， 电控发动机 • 进入大缸径和小缸径的 柴油机市场
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整机厂对柴油机厂的要求
建议上柴采取的措施
• 少而精的产品线
上柴应尽快采取的改进措施 – 产品线
• 不要延伸至小缸径和大缸径的发动机领域 • 尽快利用121和114产品取代135系列产品 • 不再为G135做任何新的投资，只有在135不能满足新的排放法规，
¶ 公司战略 ¶ 业务流程 ¶ 实施计划
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• 上柴公司总体战略
– 上柴的战略选择
主要议题
– 上柴自身应采取的改进措施 – OEM合作
• 上柴业务发展战略
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在哪些领域竞争 专业配件 企业