西南航空公司企业文化、价值观、运行机制战略管理案例分析报告

人力资源管理

案例分析

案例名称：西南航空公司企业文化、价值观、运行机制专业：EMBA、MPA、HR

班级：公管

学校：中国政法大学

编写日期：2013年3月

摘要

经过25年的发展，美国西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。美国西南航空的成功来自于它的差异化和成本领先，以及对市场、机场的谨慎选择；在选准战略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢这场战争的关键。

为了维持运营的低成本，美国西南航空公司采取了多方面的措施。

自“9.11”恐怖袭击事件发生以后,2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式。

成本领先战略也存在其固有的风险。如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。

目录

一、背景··4

二、企业目前需解决的主要问题·5

三、形势分析··7

（一）宏观环境分析··7

（二）行业环境分析··7

（三）竞争对手分析··9

（四）企业内部环境分析··11

四、SWOT 分析··13

（一）优势Strength·13

（二）劣势Weakness·14

（三）机会Opportunity·14

（四）威胁Threat·14

（五）SO战略··15

（六）ST战略··15

五、营销战略方案··15

（一）竞争战略··15

（二）市场细分··17

（三）目标市场选择··17

（四）市场定位··18

六、营销策略与实施··18

七、结论··19

一、行业及公司背景

80年代以来，特别是在“9.11”恐怖袭击事件发生以后，美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。美国联邦政府启动紧急资金也难以救市，截至2002年，已有8家美国航空公司宣布亏损110亿美元，2家航空公司宣告破产。然而就在这一片萧条之气中，美国西南航空公司却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩。

美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫（Herb Kelleher）和罗林.金（Rollin King）组建,1971年6月1日首航。美国西南航空公司刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

美国西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。它的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年1月，美国西南航空开通了新航线，进军佛罗

里达和美国东南部市场，并要有所盈利。

二、企业目前需解决的主要问题

根据案例材料中的西南航空公司的财政与运营绩效的摘录（表2），以及案例材料中“西南航空公司的策略”、“西南航空公司努力减少运营成本”、“西南航空公司以客户为中心”的部分信息，以及下案例材料内容——“公司有两个核心价值观－LUV与乐趣，这已经深入到了工作的方方面面。在西南航空公司的广告中，LUV出现的频率比公司的标识还要多，它是西南航空公司运用真诚与尊重对待每一位员工与顾客的代码，LUV的标识与红心经常出现在公司的刊物与海报上面，作为对待顾客与员工的一种提示。全体员工一致要求实施黄金定律，员工为他们个人的期望而奋斗，受到一定的工作压力。”显示。

目前，美国西南航空公司的低成本竞争战略保障其拥有一系列优质的资源，包括持续的资本投入以及良好的融资能力、低成本的分销系统、良好服务、优秀的团队、结构分明的组织和责任、以满足定量目标为基础的激励体系、严格的成本控制。

而根据成本领先定位的风险可知：技术上的变化将过去的投资以及学到的经验一笔勾销；新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习；专注于低成本而忽视了

消费者需求以及市场营销的变化；成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。

综上，可归纳出美国西南航空公司的成本领先优势的风险以及丧失的可能性：

1.持续的大量资本投入得不到保障，从而使资金的周转产生困难，进而影响成本的控制以及公司整体运营的各个环节。

2.企业本身十分优秀的激励与控制体系失效。

3.持续的产能扩张以及地域市场的扩张导致组织结构不能跟上公司运营规模的变化。

4.成本控制失效而导致成本的重新上升，从而影响企业在激烈市场竞争中的生存能力。

5.专注于降低成本而忽视了市场的变化，有可能乘客会不关注低的票价而更倾向于好的机上服务，或者商务人员的偏好发生不利于西南的变化。

5.来自地面的“攻击”。由于美国西南航空公司的所采取的战略独特，使得它和其他传统的航空公司实际上并不是直接地竞争，或者说直接竞争的程度不高。但是西南的短程点对点航班却让原来不与它直接竞争的地面交通工具（火车、汽车）成为了它的不可忽视的竞争对手。西南的战略一个很大的风险就是新的市场选择不当从而导致在飞机与地面交通工具之间落得“两头不讨好”的境地。

三、形势分析

（一）宏观环境分析

1.人口方面。旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。

2.经济方面。1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。

3.政治法律方面。1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

4.技术方面。电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

（二）行业环境分析

1.行业状况分析

航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

2.五种竞争力量分析