运营管理 第9章-服务运作管理(附章)

会被分到一个位于高楼层、里面放了加大床铺的非吸
烟房间，从来没有出过错。
2020/8/27
香港的酒店
• 有时，我会设法和接待人员稍微闲话家常 一下：“嗯，现在谁在吧台演奏?”
• “您可以问问门房。祝您愉快!”
2020/8/27
泰国的酒店
• 我在曼谷的体验刚好相反。 • 我才一下出租车，我熟悉的那家旅馆的
员工+营销+流程
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员工+营销+流程
9.2 服务组织设计
• 服务传递系统
–服务利润链
内部 服务 质量
员工 满意 度
留住 员工
员工 的生 产效 率
服务利润链揭
示员工对营业
能力增长具有 重要作用。
外部 的服 务价
值
顾客 的满 意度
顾客 的忠 诚度
图9—2 服务利润链
营业 额增 长
获利 能力
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服务利润链
• 服务传递系统
服务的核心如何传递给顾客？
服务
顾客
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调查：服务机构的经理通常最重视哪些实践活动呢?
服务行业的主管最需要的能力
注：“可接近 性”在该研究 中定义为顾客 在任何时间， 通过多种渠道 与服务提供商 取得联系的能 力)
“最”强调的能力
可接近性
对员工的公开性 领导力
倾听顾客的需求 可见的服务
设计决策 高度接触系统（分支机构） 低度接触系统（检查中心）
实施位置
必须在顾客近处运作
可在接近供应、运输或劳力的地 方运作
设施布局 服务设施应该满足顾客的生理、精 服务设施应把着眼点放在生产效
神需求以及顾客期望
率上
产品设计 环境及有形产品决定了服务的性质 顾客不在服务环境中，这样的产 品由较少的因素决定
等交流方式。 19
9.1 服务运作特征
服务运营
服务业 管理 内部服务
与顾客进行沟通并提供服务 的企业组织
为大型机构提供支持的服务ห้องสมุดไป่ตู้
银行、航空公司、 医院、律师事务所 、零售店餐厅等
公司后勤部门、网 络中心等
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服务接触的三元组合
冲突
效率与自 主权
服务 组织
效率与满 意度
交互过 程中产 生冲突
与顾客接 触的员工
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泰国的酒店
等我一进房间，就发现床的规格不对，不 是KingSize大尺码。
“对不起，郭先生，我们旅馆今天客满了。 明天请打电话给我们，我们将帮您换房间。”
“但我一个月前就预约了!”
“对不起，先生。”我几乎可以从内线电话
听到他无声的微笑。
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顾客的两种体验 香港
曼谷
效率高，而且永远正确无误地 符合我的需求。 我的个人感受却只是几百个旅 客中面目模糊的其中一个，被 按规定送上自动化服务流程， 这其中没有人类的情感交流。
热诚十足。 无法满足我的具体 要求
2020/8/27
顾客希望
• 服务流程合乎水准
• 服务人员合乎水准
设计+优化 ？？？？？
2020/8/27
第9章
服务营销
承诺
顾客期望
送达服 务系统
市场运作
实现 承诺
顾客 体验
顾客 感受
高兴 满意 不满意 怒 愤怒
监控和控制
如果必 要进行 补救
服务衡量监控和重新处理过程
图9—3 服务的评价、监督及补救过程
服务优势 服务失败
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9.2 服务组织设计
使员工与顾客接触和互动
员工+营销+流程
• 构建服务平台：服务系统设计矩阵
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案例： Shouldice医院——胜人一筹
• 阅读开篇案例，并回答问题：
–⑴如果你是病人，你认为Shouldice医院的医 疗服务流程如何？是否满意？服务系统特点是 什么？
–⑵如果你是医院管理者，你对Shouldice医院 的运营能力是否感到满意？
总体感觉
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由此案例，深入思考关于服务的问题：
• 从顾客满意的角度，如何提高顾客的参与度？ • 从运作成本的角度，如何减少顾客的影响度？ • 从时间的角度，如何解决等待、排队？ • 需要满足所有顾客吗？即企业的战略定位问题 • 如何解决工作量和服务接触？即管理问题
员工+营销+流程
1.内部质量驱动员工满意
内部质量描述了员工的工作环境，它包括员工的挑选和开 发、奖酬和认可、对服务信息的获得、技术和工作设计。
2.员工满意度导致员工保留率及生产率
在大多数服务工作中，员工跳槽的真正成本是生产率的 损失和顾客满意度的降低。在个性化的服务企业中，低员 工流动率是与高的顾客满意度密切相关的。
• 依赖于一种传统方式争取竞争优势的单一战略已经不能满足需 要，成功的企业必须能够提供运行所有竞争手段的流程和机制： 为每一个客户提供客户化的服务，即提供合适的产品、正确的 分销渠道、合理的价格以及恰当的市场推广手段。
• 竞争的规则在不断快速变化，对大多数制造或服务企业来说， 在网络化的经济环境中，唯一的制胜准则在于：实现客户化， 即为满足不同客户的独特需求提供独特的产品和服务。
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9.2 服务组织设计
• 服务设计(Service Design)起始于服务战略的选择，
服务战略决定服务的性质和重点及其目标市场，要求管理 人员评估一种特殊服务的潜在市场和盈利能力以及组织提 供该服务的能力。
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服务传 递系统
（磁铁）
9.2 服务组织设计
服务策略
（附着结果）
目标客户
服务概念
（磁力吸引）
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服务利润链
员工+营销+流程
3.员工保留率和生产率导致服务价值
西南航空可以实行低票价的部分原因是，训练有素的、灵 活性强的员工可以执行几种类型的工作，并能够在15分钟或 15分钟以内转机。
4.服务价值导致顾客满意度
顾客通过比较付出的总成本与得到的总利益来衡量服务价值。
5.顾客满意度导致顾客忠诚
6.顾客忠诚导致获利性与成长
• 1. 服务平台（过程）构建
• 服务平台能以很多不同的方式来构建，服务系统设计矩阵 给出了6种常见的可选方案。
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顾客/服务接触程度
隔离系统（无） 可渗透系统（一些） 反应系统（很多）
使用什么样的雇员和设施来完成服务)。
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9.2 服务组织设计
• 服务策略：运营核心与竞争优势
1.友好地对待顾客并为他们提供帮助。 2.服务的速度和质量。 3.服务的价格。 4.服务的可变性。 5.作为服务的中心或伴随服务提供的有形商品的质量。 6.构成服务的特殊技能。
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实例
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9.2 服务组织设计
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9.2 服务组织设计
• 设计一个服务组织包括四个主要因素：
–第一个因素是确认目标市场(谁是我们的顾客)； –第二个因素是服务概念(怎样做才能使我们的服务在市场中
与众不同)；
–第三个因素是服务策略(我们的服务包是什么以及我们服务
运营的着眼点在哪里)；
–第四个因素是服务传递系统(我们将采用什么样的流程，
是相对固定的
工资支付 变化的输出要求基于时间的工资体 固定的产出允许基于产量的工资
制
体制
服务能力 为了避免服务跟不上，必须根据高 适当储存以使服务能力保持2在4 平
思考
• 通过对比银行系统高接触系统和低接触系统特征 应该如何设计系统？
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第9章 9.1 服务运作特征 9.2 服务组织设计 9.3 服务流程设计与优化 9.4 服务运作能力规划
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9.1 服务运作特征
• 服务的本质
–服务(Service)是指一种动作，是为顾客(商店主顾、 病人等)做的某种事情。
–服务是由服务提供系统带来的，该系统包括提供该项 服务所需要的设施、流程和技术。
–许多服务并非纯粹的服务，而是服务包(Service Package，向顾客提供的商品和服务组合)的一部分。
使用什么样的雇员和设施来完成服务)。
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训练：用身边例子说明
–如何确认目标市场？(谁是我们的顾客)；
–如何确立服务概念？(怎样做才能使我们的服务在市
场中与众不同)；
相 –如何制定服务策略？(我们的服务包是什么以及我们
结
服务运营的着眼点在哪里)；
合 –如何设计服务传递系统？(我们将采用什么样的流程，
顾客
感知控制
图9—1 服务接触三元组合
冲突
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9.1 服务运作特征
• 服务的运营分类
服务有一个显著的不同特征——顾客参与生产系统。 重要分类指标：服务过程中与顾客接触的程度。
高度接触 系统
低度接触 系统
顾客在系
统中的停
留时间 为顾客服
X100%
务总时间
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例如：
银行中高度接触与低度接触系统的主要差别
对服务出错的处理
每项平均得分
4.02
3.91 3.87 3.82 3.79 3.79
竞争上岗
3.72
质量价值
3.68
不断满足顾客的需求
3.68
顾客取向 管理层参与质量控制
3.66
34
3.66
结论：可接近性是服务行业的“立足点”。
9.2 服务组织设计
• 服务传递系统
服务的核心如何传递给顾客？
服务
顾客
4
当前经济社会的特征
• 科技进步，产品不断更新； • 交通便捷，地理位置已不成障碍，商业国界已经消失； • 顾客需求多样化、个性化，变化频率加快； • 市场全球化、竞争范围和竞争的层面多变, • 市场游戏规则发生了变化，从传统的四元素（产品、分销
渠道、价格、市场推广）到现在的五元素(客户化)。
5
客户化
门房就会叫出我的名字，急着跑过帮我提 行李。然后，衣着整洁入时的接待人员会 给我一个连冰山都会化掉的热诚的微笑， 并十分礼貌地请我填写自己的住房卡。
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泰国的酒店
“对不起，郭先生，请您填一下住家地址 与护照号码。”
“但是，我已经是老顾客了!你们应该有 我的资料了啊!” • “对不起，先生。”他微笑着表达歉意 ，露出更多洁白的牙齿。
流程设计 顾客对生产过程的各个阶段具有直 顾客没有介入流程的主要部分 接而迅速的影响
排程
在排程中必须考虑顾客的影响
顾客关心的主要是完成时间
生产计划 订单不可存储，均衡生产将导致经 储备充足及生产流畅是可能达到
营损失
的
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例如：
银行中高度接触与低度接触系统的主要差别
设计决策 高度接触系统（分支机构） 低度接触系统（检查中心）
运作管理
第9章 服务运作管理
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生产运作管理课程目录
31 生产与运作管理概述 2 流程的方向——战略管理
7 流程资源的计划—运营计划及分解 38 库存管理
3 流程基本知识及其评价 4 优化流程及产能调整
9 服务运作管理 130 项目管理
5 宏观流程优化—设施布置与选址 63 流程的控制—质量管理
131 准时生产与精益运营 132 供应链管理
详细思考
引例：一位顾客对香港和泰国酒 店的感触差异
•
我经常投宿香港的同一家旅馆，不管何时入住，
接待人员都会机械地欢迎我：“午安，欢迎大驾光临
。”在我有时间回应之前，住房手续已经完成，也同
时把钥匙交给我了。我只需要在住房卡的最末端签名
，并且递出我的信用卡。所有我的特殊需求与喜好，
都已经巨细靡遗地罗列在接待人员的电脑主机里：我
工人技能 直接的劳动者组成了服务生产的主 要部分，因此必须与公众有良好的 交流
直接劳动者仅仅需要技能
质量控制 质量标准常常是由顾客掌握的因此 质量标准一般是可以测量的，因
它会发生变化
此是固定的
时间标准 服务时间依赖于顾客的需求，因此 工作是在顾客的替代物上进行的
时间标准是宽松的
（例如表格），这样，时间标准
9.1 服务运作特征 9.2 服务组织设计 9.3 服务流程设计与优化 9.4 服务运作能力规划
了解服务的 特点、分类
服务供应系统的 设计（人力、营销、运营）
概念化、流程化 、优化的方法
顾客排队问题 、能力规划
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学习目标
1.了解服务流程的特点及与制造流程的差异； 2.能够对服务流程进行分类； 3.了解什么是排队问题分析； 4.能够模拟一些常见的队列情况，并且能对服务系统的 利用率、队列长度、顾客的平均等候时间进行估计。
顾客忠诚度增长5％，利润可以增长25％～85％
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9.2 服务组织设计
员工+营销+流程
• 服务内容与服务营销相结合以获得竞争优势
在服务中获得竞争优势需要将服务营销与服务内 容相结合，从而达到甚至超过顾客的期望。这是在 任何竞争领域都必须强调的。
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员工+营销+流程
产生服务优势和导致服务失败的各种因素:
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服务的本质
服务的本质可以概括为以下7点：
⑴每个人都是服务领域的专家。 ⑵服务是特殊的。 ⑶工作的质量并不代表服务的质量。 ⑷大部分服务都是由可见和不可见的部分构成。 ⑸与顾客高度接触的服务是用于体验的；而商品是用于消费的。 ⑹有效的服务管理需要拥有对市场营销、人力资源管理以及运营
的充分了解。 ⑺服务通常采用冲突的循环形式，涉及面谈、电话、传真和邮件
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第9章
9.1 服务运作特征 9.2 服务组织设计 9.3 服务流程设计与优化 9.4 服务运作能力规划
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必然趋势：知识经济时代
• 由工业经济转向信息服务经济 • 1976年美国白领超过蓝领 • 现在75%的产品是知识产品 • 70%的人力是知识工作者 • 信息技术占总投资的70% • 由资本经营转向信息经营，无本万利